全球公司

內部整合和外部競合是全球公司的共性

每一場重大技術革命都會給商業形態產生深遠的影響，從蒸汽機到火車再到發軔于上世紀六七十年代的信息技術，無不如此。早在托馬斯·弗里德曼驚呼“世界是平的”之前，世界就以其固有的規律自行不息了，就像人類發現大爆炸之前宇宙就已經在混沌之中演變一樣。

世界永遠不會是平的。但是，在一個相對空間因技術發展而大大縮小的世界里，企業的“權力”陡然增大——它們可以利用全球范圍內的人力、資本和資源來組織生產，將其產品和服務提供給全球范圍內的客戶。我們完全可以這樣設想：位于太平洋某島國的一家公司，通過其在柬埔寨的員工，為遙遠的愛斯基摩人提供服務。這樣的場景并非荒誕不經。在全球化和信息技術雙引擎的推動下，一種名叫全球公司的企業形態已經粗具雛形。

當然，企業要成為真正的“全球公司”也必須具備足夠的條件。盡管這是一個新名詞，但我們可以試著列舉一下：具備全球市場影響力；有可供支配的全球財務；員工來源于全球；具有全球吸引力的產品；全球性的利益相關者。

從跨國公司到全球公司雖非質的飛躍，但從豐田、IBM、GE、聯想、諾基亞、寶潔、諾華等企業身上，我們的確能看到諸多有別于跨國公司的特點。

從組織結構來看，跨國公司采取的是輪輻式結構，即以總部為輪軸，以海外子公司為輪輻。在這種結構下，企業試圖將其在母國公司的所有商業流程復制到每個海外子公司中。寶潔就頗有典型性。該公司曾表示，它實現全球化的做法就是將辛辛那提（寶潔總部所在地）的復制品搬到世界各地，組建一批“小寶潔”。然而，在全球化3.0時代，輪輻式結構對效率的制約日益突出，不少企業已意識到，需要在全球范圍內進行整合，根據優化配置的原則對組織結構進行調整，企業的結構因此變成了多點輻射的網絡狀結構。

如果說跨國公司仍明顯帶有單一民族國家的特征，那么在全球公司身上，雖然人們依然可以約定俗成地將某個國別的帽子戴在某公司頭上，但實際上我們已經很難憑以往的標準來判斷其國籍：注冊所在地、總部實際所在地還是主要生產地、利潤主要來源地？哪個標準才是我們所應采取的？似乎哪個都不適用。我們已經在一些公司身上看到：它們的總部可能在美國，生產和采購中心可能在中國，客服中心可能在印度，研發中心可能在歐洲。或許，老子那句話最能“準確”描述全球公司：道，可道，非常道；名，可名，非常名。

透過紛繁復雜的表象，我們可以得到一個初步的結論，即內部整合和外部競合是全球公司的共性。通過加強內部的整合與協作，實現內部交易成本的最小化，這不僅是發展的需要，也是生存的需要。在一個門檻迅速降低的競爭平臺上，企業之間已不單純是產品對產品、技術對技術或商業模式對商業模式的競爭，而是系統運營能力的對決，唯有獲得系統整體優勢的企業方具備相對持久的競爭力。另一方面，全球化和技術發展也在很大程度上改變了企業的競爭規則，企業比任何時候都更需要清楚自身的能力，并靈活調整與其他企業的關系，因為除了純粹的競爭或合作關系外，既競爭又合作的競合關系正在變成常態。

全球公司并非沒有風險。當企業內部以及企業與外部之間聯系越來越緊密時，任何一個鏈條的斷裂都可能成為企業的致命傷。而在企業的管理上，正如IBM公司CEO帕米薩諾所說的，“層級森嚴、命令加控制式的模式再也行不通了”。面對著新的組織結構和在文化思想上多元化的全球員工隊伍，或許企業管理的革命才剛剛開始。