豐田：全球公司時代的夢想和困惑

面對著全球公司這種不期而至的新的企業形態，成功得讓人妒忌的豐田依然需要保持其一貫的謙虛和謹慎

20年前，當豐田怯生生地跨過太平洋，把腳落在美利堅陌生的土地上時，絕大多數人都不曾料到，這也是它通往傲視群雄的頂峰過程關鍵的一步。

豐田公司1990年初開始使用的車標中有一個大橢圓，代表地球，中間由兩個橢圓垂直組合成一個字母T，代表豐田公司。現在，這個雄心已經變成現實。據該公司預期，2007年其全球汽車銷量將達到934萬輛（包括日野和大發）。如無意外，這也將使它超過通用汽車，成為全球銷量最大的汽車公司。與此同時，它身上濃重的日本傳統色彩也在慢慢淡化。在不經意之間，一家全球公司的清晰輪廓已經展現在人們面前。

全球生產：

從個人“傳教”到組織“布道”

豐田創始人豐田喜一郎締造豐田汽車公司，不僅是因為看到了汽車市場的巨大機會，同時也是為了實現其父“生產日本造汽車”的遺愿。時至今日，豐田汽車早已超越純粹日本造的階段，它的大部分銷售收入以及將近一半的生產由海外業務創造，其中北美業務的利潤占豐田公司利潤總額的大約60%。

有管理學者指出，豐田最大的成就在于成功地向海外輸出了其生產系統。此言不無道理。對于以精湛制造著稱的豐田而言，全球生產有著非同一般的意義。在豐田由跨國公司向全球公司演變過程中，1990年代是一個分水嶺。截止2007年5月，豐田在海外共有52家制造工廠（包括零部件制造），其中約70%成立于1990年代之后。

不過，全球生產也帶給豐田不小的考驗。豐田輸出生產系統的關鍵在于日本籍熟練技術人員的輸出。這些技術人員是豐田精益生產方式的“傳教士”，為海外工廠提供具體指導。豐田最初在海外設廠時，都會向新工廠派出一批被稱為“協調人”的中層經理，隨時、實時地指導所在廠的經理和普通工人。

當處在跨國公司階段時，豐田還有能力實施本土“母廠”對海外“子廠”的照看式控制。然而，一方面由于海外工廠數量大增——目前海外生產廠已占豐田總產量的45%，另一方面，豐田在國內所遇到的熟練勞動力緊張問題日益突出，以往的模式已經愈發難以為繼。豐田已經意識到，海外關聯企業能否實現自我維持和自我發展，直接關系到其全球擴張的成敗。在這個背景下，豐田于2003年7月在日本成立了豐田全球生產中心（PGC），其后又在美國、英國、泰國等地設立了多個類似的海外中心，作為豐田生產模式的“布道”機構，為海外關聯企業培養大量一線專家和中層車間經理。迄今為止，已有1萬余人在這些機構接受培訓。

豐田全球生產中心位于日本愛知縣的豐田城內，占地4.2萬平方米，共有職員約230人，每年能培訓大約800人。該中心除了培訓裝配技能外，還包括豐田管理價值觀等綜合培訓。車間經理一般要接受為期7天的綜合培訓，工廠經理的培訓時間一般為5天。該中心有一半以上的面積是全球試點生產區，供海外工廠工人練習組裝新車型，使他們回國后能起到傳幫帶的作用，從而縮短海外工廠車型更新所需的時間。以前，豐田同平臺車型更換后需要一年時間才能達到批量生產。現在，這一時間已大大縮短。

全球生產使豐田不得不面對差異化很大的員工隊伍。顯然，分散在全球各地的員工不可能都像豐田本土員工那樣嚴格遵守紀律和傳統，而這就可能會導致豐田生產模式在海外復制時的變形走樣。為降低這種風險，豐田對其生產系統進行了改進，取消了某些繁雜的環節。比如，豐田一般的生產線往往都配有一套臨時貨架，架上放著足以供生產線運轉80分鐘所需的零部件。由于每條生產線一般都裝配好幾種車型，因此生產線工人必須準確無誤地從貨架上眾多的零部件中準確選取，否則就可能出錯。豐田決定對這一流程進行簡化。2004年，豐田在Tsutsumi工廠率先使用了一套全新的生產系統，這套系統幾乎全部取消了生產線搭配的貨架，改由負責物流的員工根據沿著生產線下來的具體車型同步提供所需零件，放到車身內一個1英尺大小的盒子里，生產線上的工人只需從小盒子取出零件進行裝配即可。這套系統已在豐田的海外工廠推廣。

標準的統一則是全球生產所不可或缺的。為此，豐田推行了全球同步同樣同質生產模具的體制，即利用在日本基地制作原始模具，在海外基地制造該模具的復制品，以保證其全球生產的順利進行。

全球車的夢想

在生產方面，跨國公司與全球公司之間一個重要的區別是，前者在母國之外的生產幾乎完全是針對當地市場，甚至是母國生產廠在海外的復制。而對于全球公司，生產點的布局并不只是著眼于生產點所在的市場，而是在通盤考慮全球市場的基礎上對生產資源進行優化配置。

對于某些產品相對單一的全球公司來說，一對矛盾始終擺在他們面前：如何在滿足差異性很強的不同市場需求的同時，最大限度地實現規模效益。豐田正在采取多種措施解決這對矛盾。開發出既有共性又有差異性的“全球車”是豐田的夢想。

2002年，豐田在內部“全球最佳化生產與供應網路大會”上宣布了一個“創新性國際多用途車計劃”（IMV），即利用東南亞及南美洲生產基地的成本優勢，生產在全球140個國家銷售的汽車。這也是豐田“全球車”的雛形。

毫無疑問，在保證整車差異性的同時最大限度地實現部件共享，是實現“全球車”夢想的關鍵之一。在2006版的凱美瑞中，澳大利亞以及中東、新西蘭甚至美國市場的凱美瑞都使用相同的懸架，澳大利亞和美國市場的凱美瑞還共用同樣的平臺。豐田所采用的“全球車身生產線系統”被認為是豐田競爭力的秘訣之一。正是由于豐田在全世界所有的生產廠基本都裝備了相同的設備系統，這使得豐田汽車的生產設備、生產工藝流程和質量管理實現了三個標準的統一，將產品不合格率降低到了最低限度。另外，該生產系統使豐田能導入動態生產計劃，可以根據不同國家、地區和不同市場板塊的需求，及時調整生產的車型和產量——這種根據需求多少適量安排生產的方式，可以大大降低產品庫存量，節省成本。

不過，最能體現豐田作為全球公司特色的卻是它在全球范圍內的協同。一些管理學者就指出，推動豐田全球化的是一套復雜的協調機制。豐田會長張富士夫表示，這種協調機制是構建豐田戰略的基礎。

技術的發展促進了協同。早在10年之前，豐田就開始采用一種名為V-comm的數字工程技術，以方便在日本和海外的豐田工程師協力對生產流程進行優化。不僅如此，該技術的使用也使豐田分散在全球各地的工廠能夠幾乎同時更換車型。

與生產相比，豐田的研發和設計似乎更能體現全球協同的特點。豐田實行的是“地域上分散、指揮控制上高度集中”的研發體制。位于總部的豐田研發中心是總指揮部，在海外設立的多個豐田技術中心所獲取的所有重要信息和數據，最終都匯集到豐田總部的研發中心，供豐田在全球的研發設計人員使用。

全球協同的研發在2006版豐田凱美瑞身上得到了充分體現。一些分析師表示，2006年版的凱美瑞才是豐田第一款真正意義上的“全球車”。在開發這款車時，豐田共動用了包括日本、中國大陸和臺灣、美國、澳大利亞以及泰國等6個國家或地區的工程師。在生產針對中國市場的凱美瑞前，豐田提供了若干個結合中國消費者審美習慣的方案，供廣州豐田選擇。

澳大利亞工廠是凱美瑞第二大生產廠。在項目剛啟動時，凱美瑞首席工程師就從日本飛往澳大利亞對豐田（澳大利亞）公司的條件、澳大利亞市場以及該生產廠的主要出口市場進行考察評估。豐田還安排包括澳大利亞工程師在內的海外工程師赴日本共同研究各種細節問題，如計算機輔助設計草圖、油泥模型、計算機模擬、最終設計以及試驗性制造等。

這款車同時也是豐田真正意義上的同步工程設計汽車。所謂同步工程設計，就是在開發與準備過程中，充分考慮開發與制造流程所涉及的各個環節的人員投入。據悉，為了開發2006版凱美瑞，豐田在全球各地的參與者多達數百人。此外，為確保主要部件在生產時能獲得最高效率，豐田還邀請供應商參與了這款車的開發，比如澳大利亞的供應商就通過設在墨爾本的澳大利亞豐田技術中心與豐田公司進行互動。

不過，雖然“全球車”有利于控制成本并減少因差異過大而對其生產模式的影響，但在消費者個性化消費日益突出的時代，也有人批評豐田開發“全球車”時對當地市場尤其是發展中國家市場消費者的需求考慮不夠。對此，豐田免不了會有些許的困惑。盡管如此，“全球車”所體現的全球協作和全球資源的有效配置，卻是包括豐田在內的全球公司所孜孜以求的。

管理全球化慢慢走

在全球公司時代，企業得以在全球范圍內廣納英才，在理論上企業人才庫的外緣因此變得無窮大。但另一方面，如何充分挖掘和利用這個巨大寶庫，尤其是在如何加強協作避免沖突問題上，企業仍有很長的路要走。

豐田在全球共有大約40萬名員工，如何對這支龐大的隊伍進行文化和管理整合就切實地擺在了它的面前。系統論認為，復雜系統行為主體的行為模式可分為顯性模式和隱性模式，所謂顯性模式，是指規范行為主體或系統對當前基本任務的認識并驅使其實現的一系列規則或符號系統；隱性模式則是指系統中不是用來完成當前基本任務的那部分規則或符號系統。當豐田還只是一家日本跨國企業時，由于多數員工是日本人，豐田可以利用作為隱性規則的價值觀來引導員工行為。但在海外的迅速擴張使它不得不更多依靠外國人，這給豐田帶來文化多樣性的同時，也使它面臨自然而然的文化沖突。過去3年豐田所雇用的大約4萬名工人，對于豐田的文化就非常陌生。隨著員工成分的復雜化，隱性規則的引導作用明顯減弱。在這種情況下，2001年4月，豐田將其價值觀和行為指導方針歸納為“豐田之道”，并以文字的形式表述出來，使其顯性化。豐田表示，此舉不僅有利于海外實體權力的擴大，也將促進“全球豐田”（Global Toyota）的發展。

為了促進豐田真正的全球化以及落實豐田的核心價值觀，豐田又成立了豐田學院，首任院長就是時任社長的張富士夫。2002年1月，豐田學院設立了一個旨在加強全球豐田公司有機整合的內部人力資源開發組織。同一年，豐田學院開設相關課程，對豐田本土和海外公司的全球領導人候選者以及中層經理人進行培訓，以加深他們對豐田之道的認識和理解。豐田強調，豐田學院是其培養能在全球范圍內播植豐田之道的“高級傳教士”的工具。

豐田公司當然擔心，在變成全球公司之后，其原有的文化會被弱化。這種擔心在其人事安排上反映了出來。2007年6月，史蒂夫·安杰羅被提升為豐田北美業務制造主管。據安杰羅表示，兩年前他從通用汽車進入豐田時，豐田曾安排他到裝配線蹲點了幾個星期，因為豐田擔心他對豐田生產系統一無所知。接任制造主管后，豐田沿用了在日本國內的做法，聘請他的前任擔任顧問，以老帶新，為史蒂夫·安杰羅提供建議。即使是對于一直在豐田工作的外國人，豐田也會采取類似做法。蘭迪·普魯霍普特自1982年后就一直在豐田工作。2007年夏，他被提拔為豐田美國首席營銷官。提升后，豐田給了他一堆介紹豐田之道的書，并安排他到豐田學院接受了為期一周的強化訓練。

這種擔心也是豐田在推進管理全球化方面顯得異常謹慎的原因之一。2007年，包括原豐田北美業務負責人吉姆·普萊斯在內的3名高級主管突然離職。要知道，普萊斯在離職前不久剛成為豐田70年來第一位非日本籍董事。一些分析師認為，盡管這種人員流動在歐美很正常，但的確也在某種程度上反映出豐田面對的新難題。豐田執行副總裁豐田章男說，豐田要對這幾起辭職情況進行調查，以了解豐田方面是否存在什么問題。不過，豐田也表示，不會單純為了宣揚管理的多元化而安排外國人擔任高級管理職務。

任何一種大趨勢都會像水一樣，利弊兼存，用好則為利，反之則為害。對于全球公司這種不期而至的新的企業形態，成功得讓人妒忌的豐田，依然需要保持其一貫的謙虛和謹慎，因為這個世界其實并不是平的。