ＥＭＳ新國企改革元年

兩年來，本刊兩次對國家郵政局速遞局局長兼中國郵政速遞服務總公司（EMS）總經理袁國利的專訪，都安排在8月份。去年8月，EMS開始啟動改革（見本刊2006年9月5日發表的《EMS重裝上陣》一文），當時記者就跟袁國利約定，2007年的8月再對她進行一次專訪，談談EMS改革元年的故事。

然而，這個一年前的約定被推遲了4個月。今年8月，記者跟袁國利聯系時，EMS正處在沖擊百億元銷售額目標的關鍵時候，她笑稱，“沖擊成功了就接受采訪，沒有成功就不見面”。

國家郵政局給袁國利下達的2007年銷售目標是95億元。“估計我們今年能夠到3.2億件的規模，如果再實現百億元的銷售目標，這對EMS來說將是邁上一個大臺階。”12月11日，《商務周刊》記者第三次走進這位被下屬稱為“溫和的改革者”的辦公室，袁國利開著玩笑說，如果不是今年啟動了改革，EMS發展形勢很難說。

“改革讓你們的發展步伐慢了嗎？”記者問。

袁微笑著說：“任何改革都是要付出代價的，但最終改革會促進發展。”

專業化

有意思的是，12月11日，正是中國按照當年加入WTO的承諾開放快遞業兩周年的日子。

“中國速遞市場放開，如果我們不啟動專業化經營，還是跨專業混業經營，拿什么去競爭？”袁國利說話聲音不大，但是表達清晰。她是一個永遠顯得很沉著的老太太。

隨著中國國內快遞業對外資開放，DHL、聯邦快遞、UPS和TNT這四大國際快遞巨頭開始涉水國內快遞業務。另一方面，民營快遞企業也在加快自身服務的標準化和規范化。而且，國家對于快遞業的保護政策逐步松動，這些都給EMS帶來越來越大的競爭壓力。

袁國利介紹說，EMS是個性化服務，具有時間限制，需要專門的投遞隊伍進行運作，因此必須和普遍服務的員工隊伍分開。需要通過推進專業化經營，實行網絡封網運作，在干線網絡和同城配送網絡上與普遍服務分網運作。

兩三年前，中國郵政開始推進速遞EMS的專業化改革。從2005年底開始，廣東省郵政速遞局開始部屬專業化經營管理的改革。目前，改革已經在廣州和東莞等珠三角的11個重點城市推進。這些重點區域的業務已經相對比較清晰。而對于市下面的各個區鎮，則改變之前與區鎮級郵政其他業務混業經營的情況，變成由市一級的速遞專業局和專業速遞公司在下屬區鎮設立直屬的速遞經營公司。

“目前很多兄弟省，從人財物三方面完全從省到市到縣直插下去，我們廣東還沒有做到這一步。”廣東省郵政速遞局副局長兼廣東郵政速遞服務公司副總經理陳木城對《商務周刊》表示，在國家郵政局對于專業化經營改革還處于口頭討論階段時，廣東就已經開始了EMS業務的專業化經營改革，但是他們的改革卻力求穩步推進。

廣東EMS專業化經營改革的主要內容是：省速遞局直接管理地市級的速遞專業局和專業公司，但地方局的收益上繳各地市的郵政局，由地方郵政局建立測算損益的中心，讓EMS進行分網分層運作，對EMS進行單獨的損益核算。

EMS的業務特性決定了它在資源上要跟其他專業進行一些交叉。因此，廣東方面在改革時沒有在地市一級將郵政速遞和郵政局分開，避免出現不利于地市郵政資源綜合利用的情況。

袁國利介紹說，目前專業的營業一體化改革已經在全國近200個城市實現了，而且專業經營的范圍也開始延伸到市級城市所轄的一些主要地區，包括工業園區和科技園區等大同城的概念，建立大同城網絡，加快了傳遞的速度。

“改革不僅僅促進了我們的發展，也促使我們學會了進行業務創新。”她說。

今年EMS開始推行經濟快遞業務，并在去年底與阿里巴巴簽署電子商務戰略合作框架協議和產品協議，EMS成為淘寶的推薦物流提供商。記者前往廣州采訪陳木城的當天，他將飛往汕頭與湖南衛視的負責人見面，商談簽訂戰略合作協議的事情。按照協議安排，廣東EMS將為湖南衛視的電視購物節目率先在粵東幾個城市開展物品配送服務。

“明年我們還要加快發展。我們不保持一定的速度，市場份額就要降低，不進則退。”袁國利告訴記者，2008年EMS將把改革向縱深推進，最終將EMS打造成國內領先、國際知名的綜合型快遞運營商。

公司化

“郵政長期以來就是一個大盤子，大家是在一個網絡上、一個平臺上、一個領導下吃飯干活。現在如何去分業經營，這是一個比較大的課題。”在袁國利看來，今年EMS承擔著郵政主業改革的重任。

袁國利的第一步棋，是在體制上推行“市縣一體化改革”。

中國郵政以前是中央垂直企業，一級對一級負責，作為EMS國家局，以前也是行使對各地EMS地方局的指導職能。

在專業化改革之前，國家局對于省局，省局對于地方局，只能夠是業務上的指導和管理。而推動專業化經營管理后，國家局對于省局，省局對于地方局都有了獎勵和考核的權力。對于省局來說，他們還擁有了對地市局的投資和能力建設的權力。比如，某地市速遞局需要建立旗艦店或者進行戶外廣告宣傳和車輛購買，該局只需要將投資計劃報給省速遞局，再由省局將預算報告給國家速遞局并最終做出投資決策。

“這就大大增強了省局速遞局對于下屬分局的管控能力。”陳木城告訴記者，未來廣東郵政速遞業務的全新格局是：實現市縣一體化。目前他們只是在省內的11個重點城市完成了一體化的目標，大部分縣的速遞業務還是歸口縣郵政局管理。未來，這些縣的速遞經營管理業務和人員考核，將全部由地市速遞局直接垂直管理，縣級速遞機構統一以某某速遞經營部為稱呼。

商業化

此前，中國郵政的特快專遞和普通函件都在同一個干線網上運作，一輛郵車既搭載特快專遞又搭載普通函件，營業場所既收寄普通函件，也收寄EMS。因此，郵政的每個專業很難做到清晰的損益核算。隨著郵政改革的開始，界定各個專業成本并進行損益核算成為首要工作。

EMS從去年開始實行模擬損益核算，并在下半年開始了實際的損益核算。“解決混業經營先得把界面界定清楚，讓業務界面、資產界面和人員界面能夠盡可能清晰。”袁國利表示，速遞專業要成為一個相對獨立的主體，就必須對這個主體進行損益核算，而要做損益核算就是要把所有的成本搞清楚。

以前EMS總部會制定一個服務的統一價格，同時給各地一定優惠權，但有的地方局會濫用優惠權打內部價格戰。從2006年開始，中國郵政開始對這一局面做出調整，那就是初步為EMS建立起一個成本結算體系。而為穩步推進成本核算改造的工作，EMS首先在內部實行了模擬核算。這種模擬核算的目的是讓基層管理人員明白公司的成本是什么。“當他們知道自己的成本后，再打價格戰就不能夠低于成本。”袁國利說，“原來只是總部簡單的發文禁止，地方局并不知道自己的成本和要保持的利潤率是多少，現在地方局的領導和普通員工都明白了價格應該怎么去定。”

市場化改革貫徹的最為明顯的就是廣東速遞局。幾年前，廣東郵政發現有必要將郵政下屬的速遞業務和物流業務進行合并，于是大膽嘗試，如今廣東的郵政和速遞物流已經是“四塊牌子一套人馬”。

“國外巨頭做物流，是做物流供應管理和倉儲管理的解決方案商，而我們的物流長期是干線運輸，甚至是分銷白酒。”陳木城認為，物流業務必須作為郵政的戰略業務來發展，但是在目前郵政的能力還不很充足的情況下，要首先發展EMS，然后再疊加做大做強物流業務。

“現在制約EMS發展的主要問題是能力不足，不是沒有市場。包括袁局長，我們都是盯住競爭對手的步伐，但是我們的能力不足，最明顯的是人員不足。”陳木城說。

以近年來風聲水起的順豐快遞為例，該公司普通員工每天攬件都有一個限定數目，如果超過了這個數目就增加人手以保證派送時間。而EMS如果要申請招聘人員則需要“三請示五請示”，而且“還不一定能夠批下來”，導致服務質量和投遞時間難以保證。

袁國利也坦承，EMS不怕競爭，郵政最關鍵的問題是能力不足的問題。她表示，在郵電分營之前，對于郵政在車輛和飛機上缺乏足夠的投入，所以造成了目前郵政改革的被動。在她看來，中國郵政這幾年為此投入了不少，但是依然不夠。

“今年對我們廣東又投入了500輛汽車，但實際按照需求差不多還要再加1000輛。”陳木城也認為，郵電分營之前，重電信輕郵政，缺少對郵政的投入；盡管這兩年速遞方面得到了不少的投資，但是只能算是在彌補舊賬。“EMS要發展，人員、場地和車輛方面的能力建設的加強迫在眉睫。”他說。