奇瑞汽車的營銷新局

奇瑞汽車在營銷模式創新上所做的努力，也反映了中國整個汽車行業的現狀。過去汽車企業所奉行的以價格促銷量的營銷策略已然開始轉變

與IT業在營銷方面所發生的轉變相比，汽車行業在中國進入空前的激烈競爭后，內外部營銷方面所發生的變化也足夠巨大。現在，以產品為中心的營銷模式正在失去效力，特別是對中國自主品牌汽車企業來說，價格戰已不是長久發展之計。

面對日益緊張的制造廠家與銷售商的關系、不斷降低的制造商與供應商的利潤水平，汽車制造商希望通過整合營銷的新手段，提升產品品質和渠道忠誠度，以實現創新的營銷模式和新型廠商關系。

新老結合

“根據市場營銷的發展趨勢，好營銷應該是以人為中心的營銷，原來以產品為中心的營銷模式，無論降價還是送油票、送年貨，手段五花八門，但都沒有離開一個核心，圍繞車做文章。”中國汽車流通協會市場營銷專業委員會副秘書長劉同福告訴《商務周刊》，目前中國汽車行業的營銷正處于轉變之始。

這方面，奇瑞汽車的發展具有一定代表性。2001年，奇瑞推出首款車“風云”，之后奇瑞多以價格優勢在市場上拼殺，希望在短時間內達到一個可以支撐企業長久發展的銷量。2006年，奇瑞汽車銷售突破30萬輛。

不過，銷量的增長也給奇瑞帶來困擾，為擺脫中低端產品的市場形象，2005年奇瑞開始進行營銷模式的轉變，希望用更有效的方式應對競爭并提升品牌。

奇瑞銷售公司副總經理秦力洪告訴《商務周刊》，過去大面上廣告一打，車一發就可以賺錢，而現在由于競爭激烈，這種方式已經難以開展。他介紹說：“奇瑞開始轉向客戶關系營銷，也就是針對消費者個體的精準化營銷。”

秦力洪舉了三個例子。2005年3月，奇瑞銷售公司總經理李峰上任后的第一件事，就是將1000輛旗云轎車作為服務代步車發往全國各地經銷商，這些“服務代步車”用于用戶在車輛保養和維修期間的代步之用。

2006年3月，奇瑞宣布8000多種配件降價30%。“過去汽車都經常降價，降完價配件都挺貴的，有的合資品牌整車降價，配件還漲價，這就不是以客戶為中心。”秦力洪告訴《商務周刊》，此舉希望消費者知道奇瑞車買著便宜，用著也很便宜，“目的就是把客戶價值向售后服務端延伸”。

第三個例子是，2006年新上市的奇瑞A5用了半年多時間進行試乘試駕活動，然后邀請活動中的佼佼者參觀蕪湖和黃山。他介紹說，整個活動全國有4萬多人參與，可以說是中國規模最大的試乘試駕活動，僅去黃山的消費者就有幾千人，“這就是以消費者的體驗為導向”。

2007年初，借助2006年全年銷量突破30萬輛的利好，奇瑞又發動了新一年的營銷攻勢——“飛躍07”。由于時近春節，奇瑞選擇多管齊下。1月5日，奇瑞與經銷商聯手推出多種購車優惠措施，比如在春節期間購買奇瑞A5送油卡等。另一方面，12月3日，在貫徹“飛躍07”的口號下，奇瑞推出“98”一族的營銷概念，把幾乎所有奇瑞車型售價的尾數都統一為9800元，并對外宣稱奇瑞全系列車型降價增配，以刺激市場。

表面上看，這與過去的營銷模式并無不同。但深究起來，奇瑞已經不僅僅是以產品價格為中心，在其涉及的6個品牌47款車型中，大多數售價其實并未變化，而只對幾款車型價格進行了微調。與此同時，根據市場的反饋，奇瑞果斷停產了部分車型，并推出三款新車，借此理順產品結構和價格結構。

盡管與福特汽車等依靠電影、音樂等更加多樣的立體營銷相比，國內自主品牌企業的營銷策略還略顯稚嫩，但以低價取勝的營銷策略畢竟開始發生轉變。秦力洪表示，降價只是最初級的營銷手段，而奇瑞這次的動作是一個在更高層面的、綜合立體的營銷策略升級。

“這是我們在基于對消費者需求的長期跟蹤研究，以及車型布局更加完整之后的一次整體的營銷變陣，這使奇瑞的產品組合更加優化合理。”秦力洪說。

渠道之變

當銷量越來越大而直接競爭對手越來越多的時候，奇瑞把營銷戰略的目標投向了它的供應商和經銷商。擁有一條高效率高質量的上下游供應鏈，對奇瑞來說至關重要。

2006年11月，奇瑞在北京召開了以“溝通、合作、品質、超越”為主題的2007年度供應商大會。與起步時得不到供應商支持甚至屢遭白眼相比，現在的奇瑞依靠其驕人成就已經獲得了國內外眾多經銷商的認可，他們希望長期維系并發展這種關系。

作為奇瑞汽車的創始人和原董事長，蕪湖市委書記詹夏來也趕來參加此次會議，給奇瑞的合作伙伴們站腳打氣。他介紹說，2006年自己在蕪湖接見了世界上幾乎所有汽車零部件巨頭的一把手，他們對奇瑞都充滿信心。

“奇瑞能否在慘烈的競爭中脫穎而出，能否擠入世界汽車列強行列，能否融入世界汽車競爭創造出新的發展模式，有賴于各位的大力支持。”詹夏來說，奇瑞一定會換位思考，想大家所想，盡奇瑞所能，給供應商提供多方面的支持。他高調宣稱：“把奇瑞的產品銷售到世界各地，一定會給供應商帶來理想的回報。”

詹夏來還向眾多供應商提出請求：“第一，請求你們把奇瑞當作最重要的客戶，拿出最好的工裝設備和最優秀的人員為奇瑞工作；第二，請求你們不斷提高質量，持續提高性能，嚴格控制成本，能夠不斷滿足奇瑞的要求，奇瑞要的東西質量比跨國汽車公司高，但價格要比他們低；第三，請求大家講究誠信廉潔，奇瑞公司如果過不了廉潔關，肯定做不起來，各位零部件企業如果靠腐敗也是做不大的。”

除了爭取上游供應商的支持，對汽車銷售渠道的激勵和調整，是奇瑞整合營銷的另一重點。目前，奇瑞經銷商已經發展到近500家，采用怎樣的營銷模式管理龐大的經銷商隊伍？要想讓奇瑞車型在市場上突飛猛進，如何堅定經銷商的信心？

為了回答這些問題，2007年1月，奇瑞汽車在北京九華山莊召開主題為“讓我們一起飛”的商務大會，將全國近500多經銷商請到北京，就2006年奇瑞取得的輝煌業績和未來的美好前景進行宣講。

“2006年我們取得了歷史性的突破，我在想，如果2007年我們發展出現困難，發展受到阻礙，唯一的原因是什么呢？”在大會上，奇瑞銷售公司總經理李峰自問自答到“唯一的原因是經銷商或者奇瑞的營銷模式出現了問題，或者我們的經銷商分心，不聚焦，這是導致我們發展出現危機的唯一原因，因此在這方面的改革上不容商量。”

2001年以來，依靠著奇瑞的發展，一批小經銷商發展壯大，但之后由于競爭激烈，他們中的相當部分開始兼營其他品牌，甚至有經銷商在其他大品牌的引誘下脫離奇瑞。這使奇瑞感到潛在的危險——經銷商能不能與奇瑞同甘苦共患難？

事實上，自2005年李峰擔任銷售公司總經理以來，奇瑞已經著手對銷售渠道進行重大調整。

秦力洪告訴《商務周刊》，過去汽車業界有兩種現象，一種是經銷商惟利是圖，什么賺錢做什么，今天做奇瑞，明天做豐田，后天做通用，這樣其實不利于經銷商在當地的成長，不利于汽車品牌和客戶的深入交流；還有一種現象就是車廠太強勢，經銷商稍微賣得不好就換掉。“這兩種現象其實都是短視的做法。”他說，“我們這次跟經銷商提出來，就是要擇優跟他們建立長期戰略伙伴關系。”

為建立這種伙伴關系，奇瑞重點推行了分網銷售和品牌專營制度。分網銷售要求經銷商只能代理奇瑞的某個品牌，而不是銷售所有品牌，以提高單個品牌銷售額，目前在一級城市的奇瑞經銷店，70%已實現分網銷售；品牌專營是要求經銷商只銷售奇瑞品牌，目前已有100多家經銷商承諾只銷售奇瑞品牌，其余經銷商承諾會逐步退出其他品牌的銷售。

針對經銷商的管理，奇瑞參照足球聯賽體制實行分級打榜制度，即將全國經銷商按銷售額分成超鉆、鉆石、黃金、白銀等幾個大榜，鼓勵經銷商往上走。另外，奇瑞還根據財務、銷售價格等參數制定了誠信紅黑點制度。

“經銷商每個季度都會有升級降級，比如經銷商這個季度進不了前20名就要降到白銀級，參加銀級聯賽。如果沒有誠信黑點，業務也一直在提升，就可以升級。”秦力洪告訴《商務周刊》，在年終獎勵和返點方面，每個級別的政策會有所區別，以形成不同級別的比較穩定的經銷商隊伍。

“2004年很多經銷商非常艱難，沒有利潤；2005年市場轉好，經銷商很容易就吃飽了；2006年盡管銷售取得比較好的業績，但非常艱難，遇到了很大阻擊，因此大家一定要同心同德，特別是講究商德，講誠信，有義氣，一起做大事。”李峰說，奇瑞要在未來三到五年內發展出30—50家年銷萬輛以上的大型經銷商集團，并以此為龍頭，形成一個層級分明、排列有序的“雁隊結構”，從而為奇瑞汽車沖擊百萬輛的目標建造創新營銷模式和新型廠商關系。

在這次大會上，奇瑞對經銷商采取了獎賞、處罰、鼓舞、教育相結合的策略，耗資2000多萬元對全國經銷商進行了獎勵，獎品包括奔馳轎車、克萊斯勒300C、奇瑞A5等，是歷年來出手最大方的一次，同時對一些未完成任務的經銷商緩簽新一年的協議。

為鼓舞士氣，詹夏來在會上澄清了一些擔憂。“大家可能很關注奇瑞的財務狀況，擔心奇瑞在產品開發上力度這么大，財力能否承受。我在這里非常負責任地告訴大家，奇瑞的財務運行狀況很好，各位汽車經銷商所追隨的企業應該是一個強大的企業，如果一個沒有未來的企業，不值得大家去追求。”他介紹說，奇瑞公司成立以來，股東從來沒有分紅，利潤全部投入新產品的開發，“因為我們深深體會到，作為一個企業，尤其是汽車企業，沒有好產品是沒辦法進行競爭的，奇瑞不會永遠處在中低端市場”。

詹夏來將現任的奇瑞董事長尹同耀稱為一個“非常保守的賭徒”。他充滿感情地說：“尹同耀非常的累，非常謹慎。哪怕發展速度稍慢一點，他一定要求穩健。供應商和經銷商請放心，奇瑞的確是在瘋狂發展，但我們是非常穩健地非常穩妥地推進我們的工作。”

事實上，奇瑞汽車在營銷模式創新上所做的努力，也反映了中國整個汽車行業的現狀。過去汽車企業所奉行的以價格促銷量的營銷策略已然開始轉變，特別是國內自主品牌企業，強烈希望通過整合營銷重新塑造品牌。無論是奇瑞高調宣稱的“美國計劃“，還是吉利360萬元征集新車標，都顯示出整合營銷在汽車行業的新嘗試。