聯想趕考記

“無限風光在險峰”，這是楊元慶在2006年11月聯想集團第九屆大中國區核心顧委會上的演講題目。每每在這樣的場合演講，總會令這位“少帥”激動不已，因為臺下的聽眾來自他一手締造并奠定其在聯想地位的“大聯想”渠道體系。兩年多之前，在風景秀麗的青城山，他還力挽狂瀾穩住了這一體系。

青城山上的楊元慶，胸中一定洶涌澎湃。只有他知道，如果青城山上不歡而散，對他意味著什么。半年之后，聯想宣布收購IBM PC之時，人們才得以想見，青城山上楊元慶內心所經歷的，是怎樣不足為外人道的“尖峰時刻”。

“險峰”，是的，從中國這片根據地，到紐約、巴黎、新德里……楊元慶主導和推動的這一驚世并購已經走到哪里，將會走向何方？已經42歲的楊元慶用了“險峰”一詞，多少能流露出他此時的心情。

“這件并購案的意義用‘偉大’二字來形容不會過分……它的勇敢、智慧以及過程中的每一個篇章細節，都將被經濟管理教科書作為案例記載下來。”楊元慶的老師、聯想締造者柳傳志當初曾對并購持保留態度，但后來，相信“世界是平的”、只需“踩實5步”的年輕人說服了“踩實20步才撒腿”的老人。

蟄伏完成穩定過渡、虛位引入專才、深耕激活國內市場，都為聯想的國際化贏得更多的時間和機會。一方面，沒有發生類似其它中國企業國際并購的“大意外”，令楊元慶“把心放回到肚子里”，另一方面，“相對穩定”甚至“相對樂觀”并不能掩蓋國際業務持續虧損，國內市場仍在反哺國際的局面。接下來，更深的水位、更大的風浪在前方等待著這艘航船，跨國并購三年見分曉的規律像一塊石頭矗立在前方。聯想沒有退路。

對中國企業來說，國際化沒有現成的路徑，所有的人都既可能是先驅，也可能成為先烈。柳傳志評價聯想的“貿工技”路線與華為相比，是在從平穩的南坡爬“喜馬拉雅山”。業內人士在談到聯想的國際化時，卻用了一個“撐竿跳”的比喻，“能跳得最高，也最具難度”

某種程度上說，企業的國際化是其人力資源的國際化。明基、TCL的國際化敗局中，不了解國際市場的本土管理者執掌被并購企業都被認為是一大敗筆，聯想在這方面無疑是聰明而果斷的。

2005年5月完成收購之后，為避免類似惠普收購康柏后客戶嚴重流失的后果，聯想并沒有急于進行大規模的動作，而是僅整合了戰略、財務、人力資源、ＩＴ等職能部門，以及采購等容易形成協同效應的部門。到2005年10月，聯想宣布提前半年到一年完成第一階段“以穩定為要”的整合，聯想國際與聯想中國合并，加速進入“追求贏利性增長”，實現供應鏈、產品研發和營銷部門全面整合的第二階段。按照聯想的定義，第三階段是穩定贏利階段。

進入第二階段后，聯想以令人瞠目的節奏引入外部力量領導其國際化事業，顯示出聯想的決斷風格。2005年12月，前戴爾高級副總裁兼亞太和日本地區業務總裁威廉·J·阿梅里奧突然從戴爾跳槽加盟聯想，出任CEO一職。這只是冰山一角，素來重用“子弟兵”的聯想先后引入多位前戴爾高管加盟。包括聯想大中國區副總裁、中國區大客戶業務部總經理童夫堯，聯想集團高級副總裁兼亞太地區總裁David D. Miller，聯想日本有限公司總裁Sotaro Amano等7人之多。據悉，他們都是被先跳槽者推薦，從而像“多米諾”一樣跳槽到聯想的。

如今，從北京、香港到新加坡、羅利（美國北卡羅來納州）和巴黎，分散在全球各地的聯想高管層中，大半是外國人。在聯想看來，這是其變身為“國際企業”的必然選擇。“就計算機這個領域來說，在全球銷售一個品牌，沒有外國人發揮作用，是做不到這點的。”柳傳志表示，“我們的想法是，CEO必須是外國人，因為市場是全球的，這與了解程度有直接關系。”

福萊國際傳播（中國）公司董事總經理李宏認為，聯想并購后最大的改變是人事。據他所知，聯想的PC技術服務部曾在咨詢公司的幫助下，在短時間內便招滿了2400名海外員工。他認為這是一次成功的人才國際化：“一個公司在全新的狀態下，短期內用自己的品牌說服力在國際高端人才市場一下子完成如此主動的掌控，是很不容易的。”

對于聯想的部分高管在公司國際化之后，位置被海外經理人所取代的現象，一位了解柳傳志的業內人士評論到：“聯想做出了一些犧牲，包括容忍不同的價值觀和管理模式。想成為一個貴族要通過幾代的努力，這叫舍不得孩子套不著狼，你要學到真本事就必須付出代價。聯想要找到戰勝對手的訣竅，引進戴爾的人才不是要放棄自我，是在近期通過引入新的人才引入新的思想和新的模式，同時發覺和找到戴爾的軟肋。可能聯想已經做好了矯枉過正的準備。”

“國際化首先是把業績做好，該吃虧就吃虧。本來就是自己做不好才請人家來的。”柳傳志對媒體解釋，聯想的骨干員工離國際化的人才要求還有很大的距離，現在因為企業發展需要調整他們（原聯想高管），得給他們一個好的降落傘，因為他們做了貢獻和犧牲，而降落傘主要是物質的。這位畢生以振興民族企業為使命的老人又說了另一句意味深長的話：“聯想集團目前的問題是，先要把這個公司做好，但未來能不能成為中國企業國際化的榜樣，還必須看中國人在里面是不是起關鍵性的作用。”

作為聯想文化的締造者，柳傳志認為，若不具備合作精神，不能團結別人，就不能稱為真正的人才。聯想國際化征途中，虛位以待前戴爾高管可以算是顯示了聯想國際化歷史上值得一書的魄力。

但如果說以引入外部力量的形式實踐了“搭班子、定戰略、帶隊伍”的聯想企業文化，那么不應忽視聯想企業文化中最核心的理念卻是“結果導向”，所謂“誰跑得快就支持誰”。業界人士認為，提前結束過渡期、替換CEO及多位高管這些動作本身，正說明了新聯想內部整合的難度。“收購之后整合的困難遠超出了聯想原先的估計。”根據IDC中國副總裁萬寧的觀察，以往IBM每年會將ThinkPad品牌下的產品路線圖預先清晰地向全球發布，但2006年聯想并未發布當年產品規劃。他本人在2006年7月的一次論壇上與聯想高層就此有過面對面的交流，也沒有獲得清晰的答案。

在艱難和果斷之后，聯想國際化的雷厲風行無疑還需要業績佐證。

業績壓力

新聯想無疑首先是一家業績導向的公司。“在聯想，我們預先確定了一個指導思想——新的聯想，業績和為股東負責是第一位的，而不是上來就決定‘這是中國人的公司’。”柳傳志表示，盡管“沒有出大事”令楊元慶和柳傳志“把心放回到肚子里了”，但“最危險的時期”是否真的已經過去，還難下斷定。

聯想曾表示，追求贏利性增長的整合第二階段將長達2－3年，但距離2005年10月已經15個月過去了，除大中國區以5.7％的凈利潤率和25％的PC銷量增長率一枝獨秀外，從業績角度，聯想在國際市場交出的成績單依然不理想。

截至2006年9月份的2006/07財年第二季度財報顯示，聯想在美洲區的份額進一步流失，銷量下降了9％，銷售額下降8.3％至10.7億美元，并出現1800萬美元的運營虧損（而去年同期還有2800萬美元的運營利潤），利潤率為－1.7％，同比下滑16％；歐洲、非洲、中東區凈利潤率為－1.1％；亞太區（除大中國區）凈利潤率0.5％。IDC的數據表明，第二季度聯想在美國的市場份額比上季度下跌0.1％。

之前的第一財季，聯想美洲區由贏利轉為虧損2414萬美元，歐洲、中東及非洲區業績由贏利轉為虧損480萬美元，亞太區虧損由393萬元擴大至1180萬美元。

投行嘉誠亞洲發表的研究報告稱，聯想品牌在北美市場缺乏認受性，且產品競爭力不夠，致使其在北美市場持續虧損。到目前，聯想在中國以外的市場份額依然較小，只有在印度份額達到10％以上，其它市場都是一位數。而且在海外大部分地區，聯想的市場份額還是由來自IBM的Think系列貢獻。Think品牌雖然仍有效占領著高端商用市場，但面對消費類和中小企業市場卻力不從心。截至2006/07財年第二季度，聯想在全球的市場份額從7.5％提升到7.8％，但其中包含在全球第二大市場中國的2.8％市場增幅（由33.4％升至36.2％）。

據報道，2006年聯想國際業務的滑坡主要是因為“重組需要時間和近1億美元左右的投入改善市場”。

“對聯想來說，國際市場業務的開發是真正的硬骨頭，國際業務兩年內有沒有一個根本性的改觀，是評價這次并購是否獲得系統性成功的最好評判。”易觀國際咨詢公司副總裁張鷹說。

相比而言，老對手戴爾國際市場的業績有了穩步增長。2006年8月11日發布的第二季度財報顯示，戴爾當季凈利潤比去年同期增長28％，達到10.2億美元，銷售額134.3億美元，比去年同期增長15％。其中在亞太地區，戴爾的營收同比增長24％，美洲地區增長34％，美國市場增長11％。

另一家PC巨頭惠普則徹底打了個翻身仗。2006年第三財季，惠普凈利較2005年度同期7300萬美元大增至13.8億美元，其PC事業群銷售額也增長了8％，創2002年以來最佳紀錄。整個2006財年，惠普凈收益62億美元，去年僅為24億美元。

IDC數據顯示，2006財年惠普在北美的PC出貨量增幅達15.5％，戴爾為6.4％。市場研究公司DisplaySearch更發布報告稱，繼惠普2006年第三季度PC總出貨量超過戴爾之后，在快速增長的筆記本電腦業務領域，惠普出貨量也趕超戴爾并重奪業界第一位置。

2006年12月，柳傳志接受美國《商業周刊》采訪時首次披露，兩年前聯想決定收購IBM PC業務時，公司董事會的大多數成員最大顧慮是如何使IBM PC業務扭虧為盈。同月，柳傳志在接受國內媒體采訪時坦承：“今天誰也怨不著，他們（指楊元慶等新一代聯想高層）當時都是最主張收購的，所以現在的煎熬必須認了。”

可以想見，“聯想中國養全球”的局面一天不改變，聯想高層肩上的壓力一天不會消減。

在聯想發布2006年第二季度財報之后，楊元慶表示，“我們需要對整個國際業務動大的手術，從經營理念的轉變開始入手，從組織、人員、業務方面做出徹底的改變，以期改變我們的銷售模式和產品的競爭力以及供應鏈的效應，從而建立起像中國一樣世界一流的業務模式。”

“董事會和管理層一樣都對業績不滿意。”楊元慶坦言，“我們很清楚，進一步的改善將不再來自于簡單的像協同效應、減員增效這樣的手段。新的變革是痛苦的，需要耐心的過程。”

升級供應鏈

如何才能在國際市場，尤其是增長放緩以及價格競爭加劇的歐美成熟市場扭轉局勢？聯想開出了四劑藥：第一，在全球范圍內推行交易型業務模式；第二，改善臺式電腦的營利能力，之前IBM臺式機虧損嚴重；第三，加強全球供應鏈的效能，解決供應鏈IT系統支持不到位的問題；第四，提升聯想在全球的品牌知名度。這其中前三項是當務之急。

從聯想扭轉國際市場局勢的四項措施可以看出，復制交易型模式和改善供應鏈是目前的兩件大事，稍加分析可以發現，前者是在“節流”，后者著眼“開源”。有意思的是，在這兩件大事上，聯想分別采取了截然不同的兩種人才策略。在改善供應鏈方面，聯想終究決定棄用原班人馬，引入前戴爾高管進來主導。而在復制交易型模式方面，中國本土團隊則以“人才輸出”的形式發揮越來越重要的作用。

2006年9月，聯想集團宣布已任命前戴爾公司副總裁、現年43歲的Gerry Smith接替劉軍的工作，之前負責聯想集團全球供應鏈工作的高級副總裁劉軍決定參加為期一年的高級管理人員深造。但聯想并未透露深造培訓完成之后劉軍將被如何安排。

劉軍在聯想人稱“少帥”，從2003年開始一直負責聯想的銷售、商務、物流、質量和制造等供應鏈管理工作，是聯想PC供應鏈模式的設計者，曾被業界視為楊元慶的接棒人。在2005年10月聯想公布的新組織架構中，劉軍受命領導全球供應鏈體系，管理著幾乎聯想總員工的半數。

對于劉軍卸下重擔全職深造，業界有著多種不同解釋。但分析人士認為，中國供應鏈的經驗短期內還不能滿足聯想全球供應鏈改造的要求。

本刊獲悉，聯想全球供應鏈副總裁宋紅等人也已于2007年1月15日離職，以后包括中國區在內的聯想全球供應鏈工作都由前戴爾人士掌管。

在業界，戴爾以供應鏈管理構建了其核心競爭力，而聯想以產品或客戶為導向，供應鏈在企業價值鏈中并非核心，但在收購IBM PC業務成為一家國際企業之后，一條高效的供應鏈對于急需規模效應的聯想來說不可或缺。

的確，供應鏈系統的整合工作，是聯想收購IBM PC之后最重要也是最困難的一環，楊元慶曾打比方：“給高速飛行的飛機加油，給高速行駛的汽車換輪子。”以前，聯想的供應鏈基本上是基于中國本土覆蓋全國，整合IBM PC業務之后，聯想必須打造能夠輻射全球的“黃金供應鏈”，這對聯想來說將是一個嚴峻的考驗。劉軍曾于2006年5月表示，整合聯想與IBM PC供應鏈的困難比想象的要大得多。他說：“過去的半年是我職業生涯里最刻骨銘心的半年。”

2006年3月，聯想宣布，將全球供應鏈業務轉移到離制造基地和供應商更近的地方，圍繞亞太地區為主，形成中國、美國和日本三大供貨中心，并將全球臺式業務集中到中國進行管理以提升效率。由此，中國將成為聯想主要的生產基地，制造供應全球的筆記本電腦和臺式機半成品；聯想還將在全球重點市場如歐洲、美洲設立臺式機組裝廠，以便就地交付客戶。

同時，聯想公布實施重大戰略調整計劃，重組美國業務，目標是每年節約2.5億美元成本，其中一個重要措施是為重組PC業務裁員，約1000人，裁員補償費用約1億美元將列入第四季度報告內。張鷹介紹，此次裁員主要是針對供應鏈環節的主動裁員，“這說明聯想的供應鏈整合已經進展到實質階段”。

聯想的任務相當艱巨：IBM原有的PC業務在全球160多個國家的銷售網點需要協調、裁減；聯想需要重新規劃美國、中國和日本這全球三大供貨中心的多家生產廠和海外代工廠的布局與產能；軟件系統的合并更是浩大工程，盡管2005年IBM和聯想的管理系統對接已基本結束，但業務流程和IT系統整合至少需要兩年時間。易觀國際認為，聯想目前面對的主要挑戰實際上來自供應鏈的分銷段和零售終端，本地策略、渠道庫存控制和策略性訂單處理則是聯想供應鏈運作的關鍵。

聯想首席財務官馬雪征曾表示：“美國的形勢最令人擔心。我們在這個市場面臨強大的價格壓力。我們多次提到的供應鏈問題使情況更為復雜——我們創造了需求，但卻未準備好去滿足這種需求。”

阿梅里奧等加盟之后，聯想的層次結構快速扁平化，原先介乎于大區總裁和CEO之間的市場部門被砍掉，各大區總裁直接向阿梅里奧匯報。張鷹認為：“這意味著原來IBM大集團內那種層次化的銷售被戴爾強執行力、強銷售管控的文化慢慢滲透，追求更高的效率和更快的運作速度成為重心。”

數據顯示，并購前，聯想產品的庫存天數是22.7天，已經接近全球平均PC庫存水平，但戴爾在中國的產品庫存天數僅為4天。并購后，供應鏈成本占聯想總成本的6％左右，而并購前聯想只有1％多一點，其間有很大的挖潛空間。據一位聯想員工介紹，聯想內部一直對戴爾的供應鏈效率艷羨不已。舉例來說，戴爾的核心供應商均在其廈門電腦生產基地旁邊建廠，聯想卻需要在全球范圍進行采購。現在中國以外的聯想客戶下訂單需要8天才能到達生產地點，而戴爾僅僅需要1小時。今后掌管聯想供應鏈的將是前戴爾供應鏈高管，這反映了聯想決心在供應鏈領域全力引進“戴爾基因”。

阿梅里奧介紹，供應鏈改造方面，聯想將把過去按照零件來選配置為每個用戶按需下單的過程，改變為“按照組件”的分類來選擇配置，以降低供應鏈復雜性。他表示，“這需要徹底改造IT系統。”

在中國，聯想已經擁有非常高效的供應鏈和IT系統。在實施第一階段IT改造的時候，聯想首先對這一系統做了進一步改善。據悉，改善之后，月底結算原本要求關閉24小時，現在只需要6個小時，不需要中斷業務就可以完成月底的結算。

而要改善全球供應鏈，聯想的首要任務是改造IBM過時的管理信息系統，目前聯想國外的業務相當大比例還是在租用IBM的供應鏈IT系統。“IBM的框架不是很適合PC制造業，基本上都是以前的框架，有些信息系統甚至是十幾年以前的。”被派往歐洲領導德國復制交易型模式試點的EMEA（歐洲、中東和非洲）大區交易型業務高級總監劉旦向《商務周刊》介紹說，IBM的供應鏈并不是一條面向PC行業的供應鏈，有非常嚴格和冗長的流程，相對更注重質量而忽視成本和效率。聯想高級副總裁兼大中國區總裁陳紹鵬在接受《商務周刊》采訪時也表示：“我們正在逐步替換成聯想的系統，還沒有全部完成。”

聯想高級副總裁、IT系統負責人Steven B表示，聯想將創建全新的架構，并把IBM和聯想的原系統全部關閉，把聯想和IBM PC業務以全新的模版轉移到新平臺上。據他介紹，聯想將從現在到2008年10月進行6次IT系統平臺發布，依次使用SAP核心平臺運行中國、印度及更多國家的商務、制造、財務等核心系統。屆時供應鏈效率方面“情況將大相徑庭”。

IBM PC業務并入聯想之后，因為業務整合的復雜性，一度存在比較嚴重的零部件供應不穩定、缺貨等問題。至2006年底，聯想稱其在全球進行的“供應鏈再建工程”已經取得了初步成功，接下來的任務是將供應鏈的改善轉化為公司業績的提升。但據聯想一位內部人士介紹，2006年以來，聯想的供貨特別緊張，“我們后端經常遇到某個主板斷貨幾星期的情況，各個分區客戶經理都在搶貨、屯貨”。究其原因，她認為有幾方面，一是上游廠商Intel和AMD打價格戰導致整個產業出現振蕩；二是聯想內部的一套“商機預測”機制對下一個季度的預測失準，前后端相互責怪；三是零部件全球采購工作做的的確欠佳；四是聯想的產品線深度細分導致零部件需求復雜化。

2006年8月，聯想在全球范圍內建立“卓越中心”，這一新成立的組織將負責聯想集團的供需預測、定價、銷售和產品組合策略、庫存管理以及相關業績評估等工作，隨時了解世界各地PC市場動態，包括存貨管理以及供需預測等。掌管該中心的，仍然是一位前戴爾公司副總裁——37歲的David Schmoock，他被任命為聯想集團高級副總裁，直接向阿梅里奧匯報。

阿梅里奧說：“新的‘卓越中心’將更為高效地調整我們的創新能力、制造能力和供應鏈，以適應新的環境和需求。”

復制中國模式

目前來看，決定聯想能否實現第二階段目標的“最重要的方面”，便是在全球復制中國的交易型業務模式的“開源”之舉。

楊元慶表示，歐美地區增長乏力的原因是之前聯想只看到關系型客戶（大客戶），但是大客戶的增長已經放緩甚至下降，市場帶動力量不是他們，而是中小企業客戶。由于原IBM PC業務定位于高端商用，目前聯想在中國以外的業務75%是關系型客戶，只有25%是交易型客戶；而全球市場的現狀是33%為關系型客戶，67%是交易型客戶。這就意味著在全球市場上，老聯想的交易型模式有著巨大的增長潛力。

柳傳志表示：“在中國成本與國際品牌嫁接的過程中，中國人不是‘遵照菜譜做菜’，而要當‘寫菜譜的人’。”

將聯想中國的交易型模式移植到海外，聯想首先選擇了新興市場作為重要戰略方向。阿梅里奧表示：“新興市場是我們工作的重點。從現在到2010年，‘金磚四國’（指巴西、印度、俄羅斯和中國）將占據個人電腦發貨量增長的49％。”IDC的預計也類似：2005—2009年，PC銷量一半的增長將來自于新興市場。由于印度、巴西、俄羅斯和中東地區的客戶需求與中國有很多相似之處，如剛剛普及電腦，潛在消費者需要體驗后才能下決心買電腦等，電話和網上定購的銷售模式無法適應當地市場，這些正是聯想復制交易型模式的良好環境。

從年初開始，聯想外設事業部海外業務專員高睿、聯想中國服務管理部項目管理總監任作敏等人便前往與中國國情相似的印度市場試驗交易型模式。陳紹鵬介紹，目前聯想在全印度建立了44家Lenovo品牌零售店，印度市場的本地渠道已經發展起來，聯想每個季度的當地業績都獲得了100%左右的增長。

據了解，在越南等東南亞市場，聯想也攜其國內渠道，比如安徽安聯集團聯手開拓當地市場。在非洲，由于消費水平比較落后，聯想的合作伙伴大多只是一些初級分銷商，只能沿用最古老的分銷模式開拓市場。

而在成熟市場，聯想也已經在德國找到了信心。2006年4月，聯想由楊元慶親自壓陣，派出以商用PC總經理劉旦為首的5人團隊，前往歐洲主持“德國試點”。劉旦在德國推行強有力的改革措施，剛剛過去的一個季度里，聯想在當地的交易型業務收入增長了40％，遠遠高于行業水平（見附文《德國試點：牛刀小試的成功》）。

聯想公司的一份內部報告中稱：“事實勝于雄辯，聯想有充分的理由相信，中國的業務模式不單對中國適用，不單對發展中國家適用，對于發達國家也同樣適用。”

2006年11月，聯想宣布重返美國零售市場，啟動美國市場交易型模式的復制工程。此時距離IBM退出該市場已時隔6年之久，當時，IBM通過Circuit City和Best Buy等賣場銷售PC，其產品緊鄰超低端競爭對手的產品，根本沒有機會向用戶展示其高端性能，從而敗出價格戰。

據悉，聯想在10月份便已派出項目負責人——消費型電腦事業部總經理賈朝暉前往美國領導復制交易型模式。上述內部人士透露，聯想抽調了大量人才前往美國開拓新模式，她所在分區最出色的市場和銷售人才近期都去了美國，還聘請有行業專家加盟。

據陳紹鵬介紹，目前美國項目還處于團隊組建和市場需求調查階段。“畢竟美國市場是全球最大最成熟的PC市場，對我們來說也是最難的。”他說，“我們現在的方針是要高度的本地化，要給美國客戶提供非常好的網上和電話購買通道，不是以建專賣店為主。”

毫無疑問，戴爾和惠普盤踞的美國市場將是聯想的一塊“硬骨頭”，聯想遇到的最大難題是美國市場的渠道特點與中國大不相同。美國PC市場沒有自營店，渠道被30city、BestBuy、Office Depot等全美連鎖大賣場掌控，競爭非常激烈，新興品牌進入大賣場比較難。馬雪征坦言：“美國的形勢最令人擔心。我們在這個市場面臨強大的價格壓力。”

11月中旬，聯想計劃通過美國著名零售商Office Depot旗下1000家零售店銷售 ThinkPad品牌的筆記本電腦，起始價格為699美元。聯想高級副總裁兼首席營銷官德普克·阿德瓦尼介紹，在美國小企業用戶市場，無論在產品、市場通路還是在品牌相關性等任何一個方面，聯想都未曾真正全力涉足過，而實際上，“這里面蘊含著一個完整的市場機會”。因此，聯想在美國的產品覆蓋面會很廣，不只是Think品牌系列，還會把市場重點放在小企業用戶上，但不會去挖掘多媒體家庭用戶市場。

分析人士認為，聯想在美市場份額下跌與其品牌認知難以提高有關，美國市場的主要顧客群會認可ThinkPad和ThinkCentre產品，而Lenovo卻不具備高認知度。2006年3月，聯想獲得向美國國務院提供逾1.6萬臺臺式機及相關設備的訂單，美國部分人士認為這可能會威脅國家安全。“美國國務院采購風波”被分析人士解讀為美國人對于中國部分企業低價銷售策略的一種心理抵觸。

分析認為，目前在中國之外的地區，聯想以Think系列作為根基，憑借Lenovo品牌獲得增量。但聯想能否在中國之外的地區戰勝戴爾、惠普等對手，還取決于交易型模式這一殺手锏的全球拓展進程——這將是聯想扭轉海外業務的金鑰匙。對中國企業來說，國際化沒有現成的路徑，所有的人都既可能是先驅，也可能成為先烈。柳傳志評價聯想的“貿工技”路線與華為相比，是在從平穩的南坡爬“喜馬拉雅山”。業內人士在談到聯想的國際化時，卻用了一個“撐竿跳”的比喻，“能跳得最高，也最具難度”。

但不管有多難，聯想都一步步向前走著。這家公司的國際化探索之路，也注定將是中國企業最寶貴財富。