德國試點：牛刀小試的成功

聯想把全球市場分為兩類，一類是新興市場，一類是成熟市場。多年的積累之后，聯想的交易型（T模式）和關系型（R模式）的“雙業務模式”已經在中國市場大獲成功，但其交易型業務模式在國際上成熟的PC市場基本還未經受考驗。交易型模式能否在海外也顯示其生命力，事關聯想的國際化大業。

所謂交易型模式，是聯想針對中小企業和零售客戶的業務模式，其核心是針對客戶的共性需求，整合4P（產品、價格、渠道和促銷）資源，打通整體價值鏈，面向最終客戶實現資源最優化配置。

在印度小試牛刀之后，決心將交易型模式復制到海外的聯想將下一個試驗地點選擇在了德國。

先易后難

德國是聯想EMEA大區（包括歐洲、中東和非洲）下屬6個分區中的一個。聯想選擇德國作為在歐美市場進行交易型模式試點的頭一站，原因有二，一是德國是全球第五大、歐洲第二大PC市場，作為典型的成熟市場，其市場結構在歐洲具有足夠的代表性，因此試驗成功與否都具有樣本價值；同時，德國又不同于以直銷為主流通道的美國市場，交易型客戶在市場中的比例超過一半，雖無法照搬，但中國的許多理念和做法在德國市場有復制的空間，在這里開展交易型試點的難度相對較小。聯想認為，如果在德國市場獲得一定的成功經驗，對于歐洲甚至全球成熟市場都是借鑒。

2006年5月，效力聯想十余年，年近40歲的劉旦與他的幾位同事被派往歐洲，他被任命為聯想EMEA大區交易型業務高級總監，與當地的法國同事Vincent搭檔組成“雙頭管理”，共同負責歐洲區交易型業務的開拓。Vincent主管日常運作，劉旦則主管新營銷模式的設計和實施。劉旦、Vincent、營銷經理陳建華以及主管財務的朱風存坐鎮巴黎，與德國區的交易型業務總監章燦組成德國試點的核心領導團隊。這之前，劉旦在聯想中國區商用臺式事業部和營銷部工作多年，對德國市場的了解“基本上來自于報表”。

“德國試點”在聯想內部的重要性極高，雖然以德國作為試點，但實際上整個新模式的許多決策是在歐洲大區層面統籌做出的，比如產品的選擇、定價等。參與德國試驗的聯想高層還包括聯想全球首席戰略官吳亦兵、聯想EMEA大區總經理Milko等。楊元慶本人對德國試點亦非常重視，從項目開始的5月份起，他每個月至少花一周的時間待在德國，幫助劉旦他們分析和理解應該怎么做。

聯想定義的交易型客戶分為中小企業（SMB）和零售消費客戶兩類。劉旦團隊到德國調研后發現，IBM PC以前的強項是做關系型模式，在當地中小企業市場有少量渠道和客戶認知的基礎，但德國零售消費市場的業態與中國的差異更大，IBM曾一度進入零售消費市場，失敗后又退出，“基本上算沒有進去”。

聯想決定先易后難，選擇了以中小企業為切入點。

均衡市場的難題

在中國市場，聯想是毫無疑問的領導者，但在德國，聯想卻又是不折不扣的跟隨者，其臺式與筆記本PC的市場份額均遠遠低于10％。在劉旦團隊到德國之前，基本上延續了IBM PC職能的聯想（德國）已經連續18個月沒完成銷售任務。

劉旦向記者介紹，在中國，聯想的渠道滲透能力非常強，依托“大聯想”的理念，聯想團結了一批忠誠的渠道商一起開拓市場，渠道可以說是聯想PC價值鏈的延伸。而在德國、法國等歐洲國家，PC產品同質化競爭充分。整個價值鏈的專業化分工較徹底，除了成熟的大賣場，銷售渠道和服務渠道都有非常強勢的公司和品牌，渠道作為獨立的力量在價值鏈中占重要地位。而之前聯想（德國）對渠道的介入比較淺，基本上是靠分銷商主導，一般是在跟分銷商交流之后，由分銷商再進一步往渠道滲透，向終端客戶延伸方面的工作做的更少。

其次，二級經銷商的招募方面和國內也有很大不同。“國內聯想與渠道基本上是面對面交流，渠道可以選擇與聯想獨家合作。而在國外，渠道一般是選擇銷售多品牌產品，尤其在渠道的分布方面，德國是一個非常均衡的市場，它幾乎沒有較大的中心城市，都是一些分布很均勻、城鄉差異很小的中小城市，渠道分布也比較均勻，很多渠道通過電話、網絡與聯想聯系。”劉旦說，“這使得聯想在歐洲的一舉一動都要考慮客戶對品牌認知的影響和渠道對品牌的影響力。

在2006年4月以前，聯想（德國）的區域營銷還繼承著IBM PC的很多特點，比如大企業內部的條塊分割，營銷資源整合度零散，基本沒有系統的市場分析，主動的策略性嚴重不足等。比如以前針對中小企業的產品配置過多過散，造成后端供應鏈壓力過大，不能集中資源獲取規模優勢，供應鏈效率也較低。產品促銷方面更簡單，基本不做配合業務特點的短期促銷，或者配合產品的競爭力做有針對性的廣告宣傳。最終造成營銷計劃掌控性不強，銷售部門幾乎不知道能賣出多少貨。

“之前聯想對渠道的支持是被動和平均主義的，你說需要什么配置，有哪些需求，就匯總一下，一揮手就有上百種配置。至于哪些是用戶最需要的，產業的熱點是什么，以什么作為市場的主打產品，都沒有考慮。”劉旦回憶說，“價格策略更是基本跟著對手走，對手降價了我就降，對手不降我就不降。”

一個月的調研后，新團隊認為聯想（德國）最大的問題出在供應鏈脫節，“產品、價格、渠道和促銷這4個P之間的整合性不強”。“之前的產品配置過多，實際上是對市場信息把握不準的一種表現，永遠都搞不清楚客戶要什么，所以什么都搞一點。”劉旦說，究其原因，是工作流程和方法出了問題。“試點領導小組”決定從原先較弱的工作方法和流程問題入手，重新拿出一套精細的營銷工作流程和方法。

“4P”整合營銷

2006年6月，聯想在德國啟動了“4P”整合營銷計劃。按照劉旦的說法，“4P”整合營銷計劃就是針對市場需求和產業機會，制定相對統一的計劃，確定好產品方案和促銷方案，根據新方案來整合營銷資源，把4P整合營銷計劃分解到分銷商和二級渠道層面等價值鏈的每個環節，和渠道一起按步驟把計劃實現。

圍繞著“4P”整合營銷計劃，聯想（德國）建立了新的操作流程和工作機制，在組織結構上進行了調整，歐洲大區組成10多個人的領導團隊分別負責產品方案、定價、渠道管理以及廣告營銷（即4P的4要素）的策略策劃和要點審批，在德國組建的團隊則負責具體的方案細化和落實。

針對交易型模式的幾個關鍵點，新團隊推出一系列新措施。在產品戰略上，新團隊深入分析中小企業級客戶的需求和聯想產品的優勢之后，把產品配置集中于市場主流上，按照不同價位的客戶需求，在一個價位段只推幾款機型，重點集中在Lenovo3000產品；其次對銷售模式進行了調整，變渠道拉動型的業務模式為廠家推動型模式；對渠道進行了重新規劃和布局，聯想和分銷商一起制定渠道的招募政策和計劃，加強了和二級渠道的直接接觸；除了銷售任務，公司內部還把庫存作為關鍵表現指標（KPI）納入考核，明確誰負責哪個分銷商的庫存，責任劃分清晰化。

面對跟中國大不一樣的渠道系統，劉旦團隊做了“一環套一環的整套工作”，包括自己招募、吸引、注冊、培訓渠道，進行信譽管理，以激活渠道體系。比如集中向二級經銷商宣傳聯想的品牌定位、產品優勢，推出“先訂貨優惠”，“先試用再進貨”，一定時間內銷售多少臺給予優惠等措施。劉旦總結，聯想在德國吸引渠道商的法寶有兩條，一是保持更強的增資意識，二是找到渠道商們的興趣點，激發他們的潛能發揮。

劉旦團隊的改革也曾經受到當地同事的質疑。比如定價問題，德國同事認為經驗表明產品價格非得足夠低才能有銷售量，有的甚至低于成本價。但劉旦不認為價格是唯一的手段，只要廣告等配套資源支持到位，跟分銷商和渠道溝通清楚聯想產品的競爭優勢。但同事們并不相信，劉旦只得果斷決策強制執行新模式，“先聽我的試試，執行完再看結果”。

結果證明，定價提高、配置減少的聯想產品總銷量反而增加了，因為每一款配置都更好地滿足客戶的需求，營銷資源配套支持給客戶帶來的價值更大。

花了不到兩個月的時間做出新的工作流程和方法后，在聯想財年的第二季度（7—9月份），正值德國的休假返崗和學生返校高峰期，聯想鎖定一些熱點市場，策劃了一次季度營銷戰役。

經過幾個月的試點，第一場戰役取得了極大成功。德國市場，聯想交易型業務比上年同期增長了42％，而之前新團隊為自己定的目標是20％，整個德國的業務也成長了27%。相比之下，德國當地的整體市場幾乎沒有增長。

劉旦介紹說，他們的下一個任務是開拓德國零售消費市場，同時將德國中小企業市場的經驗復制到整個歐洲區。