打造豐田的“中國之路”

作為一家合資汽車銷售公司，一汽豐田希望把Toyota Way中國化，并且把中國化的Toyota Way本店化

2003年，在一汽豐田汽車銷售有限公司成立之前，時任一汽轎車銷售公司總經理的王法長率領一支一汽代表團到日本豐田公司參觀。在一次晚宴上，豐田的一位常務董事問道：“你們來了三天有什么體會？”參觀團中的一個部長很快回答說：“我們通過這三天學習，過去是從理論上認識Toyota Way（豐田之路），現在在實際考察中更加深了對它的理解。”沒想到話剛說完，這個常務董事立刻指著他的鼻子說：“你才來三天就更深理解了，我們很多人十幾年還沒有更深理解。”

宴會的氣氛一下子尷尬起來。王法長趕緊給另外一個部長示意。這個部長剛說了兩句，又被指著鼻子給噎回去了。當時，參觀團的成員都有種無地自容的感覺。作為參觀團團長，王法長心里也十分不舒服。

為了不讓尷尬局面繼續下去，王法長立即把話接了過來：“對我們團隊剛才回答你的話，我個人認為是對的。因為豐田很多好的做法和一汽有很多地方都有相同之處：第一，你們的工人在進行自我控制、保證產品質量方面給我留下很深的印象，我看到墻上貼了很多紙，豐田的工人在操作過程當中，發現工藝流程、工裝等方面存在問題，就馬上把問題寫出來，把自己認為應該如何改進也寫上去，其他工友在他的啟發下，或者形成共識，或者把自己的補充意見寫上去，這就是一條合理化建議。在豐田的元町工廠，一年提出的合理化建議達幾十萬條。在這方面，我1988年在一汽當車間主任的時候，成批往美國出口水箱，我們的機械水平和整個工藝各方面都沒有現在這么先進和發達，要想保證水箱質量，也是靠我們工人的這種自我控制、自覺控制的精神。第二，在客戶第一的宗旨上，一汽也是一樣。我在一汽轎車工作時，創造了管家式服務的品牌和其中的要素和內涵，使得我們紅旗汽車的CSI評價成為當時全國增幅最高的一個品牌。”

王法長的一席話剛結束，這位豐田常務董事立刻做了一個驚人的動作，他一把抓住旁邊翻譯的手放到自己的胸前，然后說：“平時我這么做是非常不禮貌的，但今天我沒有別的意思，我就是讓她摸一摸我現在激動的心。我要反省，我得重新認識一汽，重新認識你們這個團隊。”

這之后，交談氣氛完全改變。常務董事的坐姿從剛開始靠在后背上慢慢變成了前傾，跟參觀團說話的態度也變得非常和藹。當時正好臺風襲擊日本，外面下著瓢潑大雨。宴會結束后，王法長和該位常務董事非常親熱地手攙手走到外面，常務董事的司機把車開到跟前，開門讓他趕快進，但他一下子把司機推到旁邊，還說了一句日本話。王法長心里納悶：“剛才還談笑風生，怎么一會兒又變臉了。”后來他才明白，常務董事是告訴司機趕快把車開走，他要送參觀團到車上去。常務董事頂著大雨，把十幾位參觀團成員一一送上車。車慢慢開遠，王法長特意看了看車后鏡，發現常務董事還在給參觀團揮手。

這個依靠自身能力贏得外方尊重的事件，讓王法長至今印象深刻。隨后的2003年11月1日，一汽豐田汽車銷售有限公司正式掛牌營業，其中一汽集團持有51%股份，豐田汽車公司持有49%股份，王法長轉任一汽豐田常務副總經理。

在此之前，王法長在一汽集團幾乎體驗過所有汽車生產線上的流程。這個以 “激情”給下屬留下深刻印象的營銷強人，現在把大量時間花在走訪經銷店上，徹底貫徹了“現地現物地解決問題”的豐田原則。并且，當這種先通過經銷店現場提供然后進行確認的案例再反饋到一汽豐田時，按照一汽豐田公關室長李湘的說法，因而“是有血有肉的，是鮮活的，很有說服性”。

2006年12月，一汽豐田宣布，其銷售的豐田汽車已經達到了50萬輛。這意味著一汽豐田用三年的時間完成了一般廠家10年才能實現的任務。更為重要的是，這家合資公司融合了豐田文化和本土經驗的理念創新，越來越得到豐田公司總部的認可和重視。

“我一直在想怎么能把Toyota Way中國化，并且把中國化的Toyota Way進行本店化。”王法長在接受《商務周刊》采訪時表示。

創新的“豐田價值”

在中國市場，直接負責豐田品牌國產車的銷售、售后服務和市場管理的一汽豐田的出現，本身就是一種獨特的銷售模式。這是因為中國很多汽車企業都是產銷一體，甚至一個生產工廠生產出來的兩個品牌有著各自獨立的兩套銷售體系。即使在日本，豐田也有5個銷售渠道，一是以皇冠為代表的高級車渠道；二是中級車的渠道；三是以花冠為代表的緊湊車型為中心的量銷車型渠道；四是比較時尚的面向個性和女性消費者的車型；五就是雷克薩斯。而一汽豐田負責銷售的是在天津的兩家工廠和長春、四川三地的產品，車型涵蓋了皇冠、銳志、花冠、威馳、柯斯達、陸地巡洋艦、普銳斯、卡羅拉等多種車型。

正是在如此廣泛的銷售領域中，力圖在激烈的中國汽車價格戰中找到立足點的一汽豐田創造了適用于中國的“豐田價值”。這一來自于一汽豐田的汽車價值論包含有五大關鍵要素：性價比、故障率、使用成本、售后服務和二手車殘值。一汽豐田希望通過這五大要素，推動中國汽車市場由以感性為主導的時代向理性消費時代過渡。

在競爭慘烈的中國汽車市場，性價比、故障率和售后服務早已經成為汽車企業乃至消費者所考慮的重要指標。在一汽豐田，使用成本被概括為油耗、維修費用和時間成本三大要素。作為很早就開始關注環保節能技術的汽車企業，一汽豐田對相關車型和技術的引進，在油價飛漲的今天使得用戶的使用成本直接降低。一汽豐田還在努力提高經銷店的一次性修復率，以降低用戶車輛的維修費用和維修時間。當尚未與中國合資生產汽車時，豐田就在中國建立了自己的維修培訓中心。目前，培養豐田售后服務技術人員的“T-TEP”學校已經建立了27家，未來還將擴展到40家。

在剛剛進行的2006年豐田維修技能大賽亞太地區比賽中，代表一汽豐田參賽的三元橋豐田3S店選手獲得了第一名。成立才三年的一汽豐田在以往比賽中從來沒有進入過前三名，而且由于此次比賽使用的車型尚未在一汽豐田體系銷售，第一名的成績顯得更為不易。王法長回憶到：“比賽前我們覺得拿到第三名就完成任務了。結果公布時，第三名是香港，第二名是臺灣，我當時就心涼了，當最后宣布第一名是一汽豐田的選手時，所有去到現場的人都蹦起來了，確實很驚喜。”

此外，在用戶使用成本中增加“時間成本”，也是一汽豐田提出的一個新觀點。“在信息高速發展的社會里，時間非常重要。比如開車去旅游，半夜車壞在一個前不著村后不著店的地方，別人能拿著工具幫助你修嗎？即使有人來修還要看什么時間能到。另外你談生意，中間車壞了到不了目的地，很可能影響這筆生意，這樣損失是多少？”王法長解釋到，“我們要聯系生活中可能會出現的問題，或者揭示出大家擺脫不了的影響要素，站在用戶的利益和立場上讓用戶重新建立自己的選擇標準。”

2005年，中國的新車銷量超過日本，成為全球第二大市場，而二手車的銷售尚未納入統計之中。而在成熟市場里，二手車的銷量往往大大超過新車。2006年2月16日，一汽豐田正式公布了二手車業務的首批置換認定店名單、認定標志及服務方式，廣東、四川、湖北、浙江、貴州、河南、遼寧的11家一汽豐田經銷店經過嚴格培訓考核后獲得開展此項業務的資格。截止到2006年底，獲得開展此項業務的資格的經銷店已達114家。未來，一汽豐田還將繼續對現有經銷店進行培訓，增加置換認定店的數量，并且繼續探討和開展下一步二手車業務。

在位于北京嘉里中心的一汽豐田辦公室里，王法長自豪地向記者展示著一本名為《team TOYOTA》的中文版刊物。這是在豐田全球都以英文版出刊的《team TOYOTA》破天荒出現中文版，封面以“Toyota在中國——在全球經濟增長最熱地區成為發展最為迅速的品牌”為標題，對一汽豐田提出的“豐田價值”進行了全方位報道。在此之前，盡管豐田的精益生產模式已經廣為人知并頗多效仿，但豐田對于自己的品牌內涵一直沒有進行過準確描述。豐田高層已經表示，要將“豐田價值”在全球的豐田企業推廣。

Toyota Way在中國

在《team TOYOTA》的專訪中，針對豐田在中國市場的快速發展，豐田中國區運營副社長稻葉良表示：“建立強大的經銷店網絡并給予員工全力的支持，是我們成功的關鍵。”而豐田與經銷店的關系根植于銷售和市場理念中形成的Toyota Way，即把經銷店看作合作伙伴而非依附汽車企業的銷售渠道。

作為豐田的銷售公司，一汽豐田是最直接與經銷店打交道的企業。“經銷店最直接接觸客戶和市場，市場每天的信息變化他們掌握得最清楚，所以能夠把經銷店做強，整個銷售體系就能夠做強。”王法長說。

這種處處以經銷店為優先的理念，首先體現在每年的一汽豐田全國經銷店大會上。每次包括董事長在內的一汽豐田高層提前到達會場，他們站在門口兩側，歡迎來自全國各地的經銷商入場。大會從來不設主席臺，高層領導們都坐在臺下，而且還坐在旁邊的位置。

一汽豐田經銷店里負責銷售的員工頭銜是“銷售顧問”。王法長解釋到：“銷售顧問和銷售員不一樣，銷售員就是買和賣的關系，而銷售顧問不但要能夠回答客戶提出的問題，還要提出咨詢建議，這樣才叫顧問。”每當一款新車投放市場前，一汽豐田都要對銷售顧問進行例行培訓，包括商品結構、商品知識、新商品的開發理念等等。在每家新店開業前，一汽豐田也會對總經理、副總經理和部長等管理人員進行專業培訓。2007年，一汽豐田還將每兩個月出版一本關于營銷力的刊物，在傳達營銷理念的同時，通過具體案例指導經銷商。

除了職業執行層面的培訓，一汽豐田對于經銷店的培訓還延伸到了高端，其培訓對象鎖定了經銷店的投資人。王法長解釋到：“在中國現實情況下，職業經理人無法決定經銷店真正的發展方向和決策，當最終的決策者不能和我們想到一起，就不會跟我們做到一起，所以我們當時很明確就是要找投資人進行培訓。”

目前，一汽豐田的組織結構中設置有經銷店支援部和經銷店業務部，完全圍繞經銷店日常經營和運行過程中的工作來進行。值得一提的是一汽豐田對于經銷店的資金支持。一汽豐田先后與中國工商銀行、招商銀行、中信銀行簽訂協議，一改通常的實物抵押貸款方式，經銷店通過抵押一汽豐田的汽車合格證就可以貸走數千萬的款項。少有人知道，這種貸款方式并非引進自豐田，而是王法長在一汽集團工作時的發明，現在延續到了一汽豐田。同時，豐田金融公司、一汽財務公司也對此進行了支持。2006年年底，已經有70%的一汽豐田經銷店得到了資金支持，今年王法長希望能夠徹底解決經銷店的資金問題。

作為中國汽車市場的后來者，一汽豐田的價格體系卻相對穩定。以花冠為例，2006年中國汽車市場的價格戰比2005年更為激烈，但在2004年年底調整了價格的花冠卻兩年沒有再進行價格調整。

“很多經銷商認為，在品牌價值認知比較低并且用戶對價格更為敏感的時候，反正經銷店已經把錢交給我了，價格越低賣得越多，銷售業績也就更好，而經銷店的利潤降低不會影響到公司業績。但是我們恰恰不是為了完成自己的指標，我們從來不把矛盾轉移給經銷店，也從來沒有把經銷店看成依靠廠家賺錢的商人。”王法長說，“要想持續經營，我們就必須保護經銷店的利益，只有保護經銷店的利益，他們才會不斷跟著我們共同前進，共同發展。”

將美國經驗摻入本土化

縱觀豐田在中國區的管理層，許多高層都有著在美國市場工作的背景。正是依靠在美國市場的披荊斬棘，豐田即將超越老牌汽車廠商美國通用，成為全球第一大汽車制造商。有評價指出，在現在的中國市場，美國經驗與本地市場的融合正在點滴間滲透到營銷一線。

為了促進經銷店做大做強，一汽豐田建立了經銷店協力會。在早期階段，協力會有著美國豐田經銷店協力會的影子，即承擔的是經銷店聯合打廣告和進行促銷兩大職能。但現在一汽豐田的經銷店協力會內容已經更加廣泛，因為其增加了維護市場價格和保護區域經銷店利益的職能，而成為一種獨創模式。

一汽豐田經銷店協力會是按照不同區域創建的，嚴格來說是按照在廣告能夠波及到的區域進行劃分，協力會會長都是各區域內經銷商投票產生。如果一個區域經銷店多，就建立多個協力會，比如在廣東就分為廣州、深圳、粵西三個地區建立協力會。

“山東GDP位居全國第二，但一汽豐田的市場份額才3%，而截至到2006年11月底，一汽豐田在整個華南地區占據了接近12%的市場份額，每家經銷店每年都能賣1000多輛甚至2000多輛的汽車，所以我們就用這些事例告訴經銷店，不要把同城的經銷店當作競爭對手，而是應該考慮怎么聯合起來與別的汽車品牌競爭。”王法長表示，事實證明，協力會搞得好的地區，經銷店的市場份額增長非常快，“像長沙、貴州、大連、鄭州，不僅經銷店利潤增加了，汽車銷售量也更大”。

2007年，一汽豐田還計劃進一步強化經銷店協力會，在各區域協力會選出省或者大區協力會代表，再推薦出由12家經銷店的投資人或董事長組成的全國咨詢委員會。

“咨詢委員會建立后，將是我們定期傾聽經銷店意見的一個最直接途徑。”王法長說，“因為他們都是最優秀的且對市場最了解和最有影響力的經銷店，我們推行的政策和措施在征求他們的意見后能更貼近市場需要，更有效發揮市場作用。”

考慮到中國地域廣闊，各區域差異明顯，在發揮經銷店合力的同時，一汽豐田還希望打造經銷店自己的企業品牌。2006年年初，一汽豐田提出各家經銷店要建立個性化特色的要求。“比如說在上海做得好的方法拿到新疆不見得好使，把新疆的做法拿到廣州去也可能水土不服。我們就在各地區建立實驗店或樣板店進行經驗傳播，這樣周邊經銷店的可學性和可模仿性就更強。”王法長解釋到，“你有一個蘋果，我有一個蘋果，交換之后還是只有一個蘋果，但是你有一個好主意，我有一個好思路，各自交換就有兩個好主意，這是支持經銷店的一種有利的措施。”

兩輪定律

據豐田公司預計，到2010年，中國汽車的整個市場規模將會達到大約1000萬輛，豐田希望能夠占據其中10%的份額，即目前在中國市場份額的3倍。

“一汽豐田希望給用戶以親切感、信任感和責任感來制勝。”一汽豐田公關室室長李湘表示，“親近感使得用戶愿意和我們交流，信任感和責任感使用戶愿意接受一汽豐田提供的服務。一汽豐田的理念就兩句話，使消費者感受到擁有汽車的喜悅，我們所做的一切都是為了達到最終顧客滿意度——這是我們的期待。”

目前，一汽豐田的各經銷店都在宣導“豐田價值”。在天津一家經銷店里，“豐田價值”的五大關鍵要素被做成宣傳板立在店里。該經銷店一名銷售顧問表示：“客戶沒有看到豐田價值論之前一般跟我們討價還價得很厲害，但是看到價值論以后就好說多了。”

而在2004年中國車市增速突然下滑的時期，一汽豐田卻展開了大規模的經銷店建設，且發展態勢良好。截止到2006年底，一汽豐田的經銷店數量增至248家，僅北京地區就達到了22家。

一方面以五大關鍵要素強調豐田的優越價值，另一方面大力打造營銷渠道，提高營銷技能，在此基礎上，王法長升華出“兩輪定律”：“一個公司在市場的競爭力應該取決于兩個方面，一是商品力，一是營銷力，就像兩個輪子。商品力和營銷力配合得好，兩個輪子才能正常的運轉，使企業的競爭力更好的提升。”

與以往一樣，讓經銷店充分理解“兩輪定律”是一汽豐田的首要工作。目前，一本厚厚的全方位闡述“兩輪定律”的書已在所有一汽豐田的經銷店內傳閱，這本書的修訂大部分是王法長在飛機上完成的，而在相當長的一段時間內，在商務酒店深夜修訂書稿，也已成為王法長生活中的一部分。在為這本書做的序中，稻葉良將其稱為“寶典”，而一汽豐田總經理毛利悟則評價其為“經營指南”，并且“拜托各位經銷店總經理熟讀這本書”。

在2006年一汽豐田的運動會上，有一個“兩人三足”的項目。作為其中惟一的一組同性搭配，王法長和毛利悟的腳被綁在一起。來自一汽的王法長一直在和渠道經銷店打交道，被業界稱為“營銷強人”；而毛利悟是典型的豐田人，他1980年進入豐田汽車公司，曾任四川豐田汽車有限公司總經理。從這一角度來說，“兩輪定律”或許還可以延伸為：豐田文化和本土經驗同樣是一汽豐田的兩個輪子，兩者的配合以及由此產生的合力，也將是一汽豐田這個合資公司持續發展的強大動力。