聯(lián)想：沒有中國，就沒有世界

大本營里的“黃埔軍校”

盡管聯(lián)想總部移至美國已經(jīng)兩年時間，但作為大本營管家的聯(lián)想高級副總裁兼大中國區(qū)總裁陳紹鵬，身上的擔(dān)子卻變得越來越重。

在聯(lián)想分布全球的四個大區(qū)中，聯(lián)想大中國區(qū)承擔(dān)著三大使命：保持中國業(yè)務(wù)利潤和現(xiàn)金流收入的快速增長，保持在中國市場的絕對領(lǐng)先地位；探索有競爭力的業(yè)務(wù)模式；全力支持全球的業(yè)務(wù)。

2006年10月11日，楊元慶在視察聯(lián)想云南分區(qū)時表示：“大中國區(qū)的意義，不僅是給集團提供穩(wěn)定的業(yè)績來源，更重要的是提供戰(zhàn)略和模式的實踐經(jīng)驗。”

2005年9月30日，聯(lián)想全球組織整合，聯(lián)想國際與聯(lián)想中國合并，與AG（美洲）、EMEA（歐洲、中東和非洲）和AP（亞太）并列聯(lián)想全球四大區(qū)之一。整合后的聯(lián)想大中國區(qū)銷量占新聯(lián)想的42.6％，在中國市場的份額為30.6％。10月，聯(lián)想大中國區(qū)新任總裁陳紹鵬就職后表示，筆記本市場、地縣級新興市場、大客戶市場和中小企業(yè)市場是聯(lián)想中國區(qū)四大主陣地。他強調(diào)：“聯(lián)想要繼續(xù)深耕中國市場。”

領(lǐng)受重任的陳紹鵬從1993年加入聯(lián)想，在銷售、渠道方面有深厚的經(jīng)驗，他推動聯(lián)想厚重的分銷體系進行了一系列變革，使得聯(lián)想渠道體系重新煥發(fā)活力。

一年之后，強勢增長的中國區(qū)已成為聯(lián)想國際化大業(yè)的重要支柱。IDC數(shù)據(jù)顯示，在中國市場，聯(lián)想2006年第三季度PC銷量比去年同期增長25％，市場份額同比上升1.1個百分點，達到36.2％，綜合營業(yè)額達14億美元，占集團總營業(yè)額的39％。事實上，自并購IBM PC業(yè)務(wù)以來，連續(xù)7個季度，聯(lián)想大中國區(qū)“從來沒有掉過鏈子”。面對中國區(qū)蒸蒸日上的業(yè)務(wù)，在一次渠道大會上楊元慶感慨說：“我正因為對紹鵬120％的放心，才把大中國區(qū)交給他。”

“在中國這個全球增長最快、最有競爭力的市場，我們的優(yōu)勢不僅能保證聯(lián)想在市場獲取生命和成長，同時在交易型模式、人才、經(jīng)驗、產(chǎn)品等方面都要對別的市場多些助益。”陳紹鵬對《商務(wù)周刊》說，“作為新聯(lián)想全球業(yè)務(wù)模式的實驗田、樣板和種子業(yè)務(wù)的孵化器，中國區(qū)已經(jīng)成為新聯(lián)想的黃埔軍校。”

“根深才能苗壯”，在競爭激烈的中國市場不斷獲得突破性增長，既穩(wěn)定了軍心，吸收了風(fēng)險，又承擔(dān)了人才和模式輸出的責(zé)任，使得聯(lián)想的國際化相對顯得從容有序。“‘先安內(nèi)后攘外’，是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略中的聰明之處。”福萊國際傳播咨詢董事總經(jīng)理李宏認為，“聯(lián)想走的是穩(wěn)棋，它先把國內(nèi)的事做好，沒有太動IBM既有的營銷渠道。”

在分析聯(lián)想2006年在中國高于行業(yè)平均增長率（約為10.8％）的強勁增長時，陳紹鵬認為，除了并購IBM全球PC業(yè)務(wù)帶來的品牌影響力提升之外，2006年年初聯(lián)想根據(jù)市場環(huán)境變化所制定的“深化雙模式”、“運營雙品牌”，“主攻筆記本、五六級、大客戶以及中小企業(yè)四大市場”等戰(zhàn)略，發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

自2005年起，聯(lián)想將自己的業(yè)務(wù)分為交易型（T模式）和關(guān)系型（R模式）兩種模式，依此，新聯(lián)想的各職能部門，如產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、售后服務(wù)也都按此劃分。“深化雙模式”是指聯(lián)想將交易型模式中的中小企業(yè)客戶進一步劃分為零散型客戶和中型客戶，將關(guān)系型客戶進一步劃分為全球大客戶和本地大客戶。聯(lián)想內(nèi)部劃分為大客戶部、渠道大客戶銷售（聯(lián)想內(nèi)部稱之為客戶服務(wù)商）和渠道對中小企業(yè)銷售部門。在產(chǎn)品線的分配上，開天、啟天及昭陽筆記本完全劃歸大客戶部管理，而其余商用PC產(chǎn)品則仍歸渠道部門負責(zé)。

聯(lián)想大中國區(qū)渠道銷售部總經(jīng)理王鶴麟向《商務(wù)周刊》介紹，2006年，聯(lián)想將客戶類型進一步分為四小類：第一類是個人、家庭和SB（小企業(yè)）客戶，第二類是MB（中型企業(yè)）和中小型政（府）教（育）客戶，第三類是大型企業(yè)和大客戶，第四類是全球大客戶。相應(yīng)的營銷模式也分為四種：第一類主要是店面模式，第二類是行銷模式，第三、四類仍延續(xù)既有的C2O（按需訂制）模式，構(gòu)成了聯(lián)想目前針對兩大類、四小類的四大銷售體系，即零售分銷體系、商用行銷體系、關(guān)系銷售體系和全球協(xié)同銷售體系。

具體來說，對第一類客戶，聯(lián)想以坐商的形式發(fā)展了眾多的零售分銷店，同時建立區(qū)域分銷和零售渠道分銷體系；對第二類客戶，聯(lián)想著重建設(shè)商用行銷渠道體系；對第三類客戶，則強調(diào)采用單純的渠道銷售，尋找具有關(guān)系銷售能力的渠道伙伴，并持續(xù)經(jīng)營這些大客戶；而針對第四類客戶，2006年聯(lián)想專門成立了銷售部門，并將逐步建立以全球協(xié)同作戰(zhàn)與個性化服務(wù)取勝的渠道銷售體系。

集成分銷的圖景

強大的分銷和渠道體系是聯(lián)想在中國PC業(yè)稱王的基石，Lenovo和Think兩品牌業(yè)務(wù)整合后，聯(lián)想渠道總規(guī)模達到10000家，從2004年初進行渠道變革以來，聯(lián)想再造渠道的思考與探索一直沒有停止。

寧夏銀川宏遠翔科貿(mào)有限公司是聯(lián)想在寧夏自治區(qū)最大的一家分銷商，年銷售聯(lián)想產(chǎn)品6000萬元左右。該公司渠道客戶總監(jiān)鄭軍告訴《商務(wù)周刊》，宏遠翔既是聯(lián)想的分銷商也是客戶服務(wù)商，叫做“集成分銷商”。事實上，宏遠翔集店面、中小企業(yè)（SMB）行銷、大客戶和面向二級渠道的分銷商四種角色于一身，除店面外，其他模式所承載的出貨量在寧夏都是最大的。

鄭軍介紹說，聯(lián)想一年多以來一直在督促分銷商落實雙模式運作、集成分銷、精細化管理這些要點，要求他們加強對二級渠道和對資金的管理，并幫助宏遠翔做資金預(yù)算的提前管理和后期預(yù)警。他對聯(lián)想的這些督導(dǎo)工作評價很高，認為讓分銷商受益匪淺。

自2006年4月以來，聯(lián)想要求宏遠翔將公司團隊按照R模式和T模式，像聯(lián)想一樣分成兩個團隊，R模式團隊專門做行業(yè)用戶，T模式專門做渠道。兩個團隊分工明細，R模式團隊必須專心做用戶的拜訪、用戶需求了解、前期項目的跟進等服務(wù)工作，聯(lián)想要求人員一定要配備到位。而T模式的分銷團隊則要進行5、6級市場的精耕細作，制定區(qū)域網(wǎng)格業(yè)務(wù)代表的分工明細，業(yè)務(wù)代表須定期和聯(lián)想溝通，定期走訪下級渠道。此外，聯(lián)想還要求宏遠翔有產(chǎn)品運作、物流支持、資金管理和支持二級渠道的功能，須按時填報產(chǎn)品出貨量情況等信息。

嚴格的要求與充分的支持，希望分銷商能夠成為文武全才，聯(lián)想旗下所有分銷商都有著與宏遠翔類似的經(jīng)歷，這是聯(lián)想“集成分銷”戰(zhàn)略的產(chǎn)物。

2005年5月，完成對IBM PC業(yè)務(wù)收購的新聯(lián)想集團在海南博鰲召開渠道大會，會上聯(lián)想提出“集成分銷”概念，繼承了之前的整合分銷理念，其核心思想是將聯(lián)想渠道伙伴看作一個整體，面向客戶作一體化的設(shè)計，清晰角色定位和分工，通過連鎖零售商、分銷商＋零售商、分銷商＋經(jīng)銷商三種方式服務(wù)中小客戶，通過客戶經(jīng)理＋服務(wù)商和客戶代理商兩種方式服務(wù)大型客戶。

集成分銷模式符合渠道扁平化的趨勢，使聯(lián)想與客戶之間的距離最多經(jīng)歷兩級關(guān)系，對于重要客戶和大型客戶，則由代理商或者直接由聯(lián)想的銷售人員負責(zé)。聯(lián)想眼里的宏偉圖景是，聯(lián)想和遍及全國大小城鎮(zhèn)的近5000家店面、近2000家經(jīng)銷商，就像站在一個企業(yè)的不同工位上，大家分工精細，默契協(xié)作，信息充分順暢流動，共同構(gòu)成高效運轉(zhuǎn)的大聯(lián)想渠道體系。

分析人士認為，聯(lián)想提出集成分銷，旨在把原本就關(guān)系密切的渠道再拉近一層，在產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣和后期服務(wù)上，兩方融合起來做事情，不分你我，從而超越傳統(tǒng)的直銷與分銷的劃分，而創(chuàng)造一種更先進的業(yè)務(wù)模式。

事實上，早在1998年，聯(lián)想就提出了與合作伙伴一體化發(fā)展的“大聯(lián)想”渠道策略，“集成分銷應(yīng)該說是‘大聯(lián)想’理念的升華。”王鶴麟介紹，聯(lián)想對集成分銷的指導(dǎo)思想是“一體化設(shè)計、客戶指導(dǎo)、專業(yè)分工、協(xié)同作業(yè)”，意思是從廠商到分銷到經(jīng)銷整個價值鏈要一體化設(shè)計；用不同模式滿足不同客戶的需求；面對不同客戶，有專業(yè)的渠道進行服務(wù)；不同渠道之間要協(xié)同作戰(zhàn)，避免內(nèi)耗。

2005年，聯(lián)想一直在做一體化設(shè)計、客戶指導(dǎo)和協(xié)同的工作，針對原來大而全的分銷模式存在的問題，實行區(qū)域分銷，針對不同的區(qū)域劃定分銷商下面的經(jīng)銷商。“2005年是一個搭框架的過程，把體系設(shè)計好，更多的去協(xié)同，不要打架了。”王鶴麟說。

2006年，聯(lián)想進一步深化集成分銷理念，更加強調(diào)落實“專業(yè)分工”，要求經(jīng)銷商的店面形象更符合品牌定位，運營更加專業(yè)規(guī)范，營銷活動更有針對性等。針對SMB市場的行銷模式，聯(lián)想6月份設(shè)置了TEL Channel崗位，通過電話定期對渠道通報產(chǎn)品信息，進行電話培訓(xùn)，并針對渠道的業(yè)務(wù)代表建立行銷經(jīng)理俱樂部。

聯(lián)想在一二級市場占領(lǐng)最強大的渠道資源后，在往3—6級市場擴張的過程中，也搶奪和蠶食著競爭對手的渠道。業(yè)內(nèi)人士透露，2005—2006年，聯(lián)想內(nèi)部有個“獵鷹計劃”，專門發(fā)展那些原來做其他品牌的經(jīng)銷商。

“其實渠道工作做到這個程度，關(guān)鍵是看誰能做的更細更透。”王鶴麟說，復(fù)雜的集成分銷體系對聯(lián)想的渠道管理提出了更高的要求，目前聯(lián)想通過三大管理平臺，即ERP系統(tǒng)、PRC（下游渠道關(guān)系協(xié)同）系統(tǒng)及商機管理系統(tǒng)，在信息流、資金流、物流和資源流等多方面充分共享并力求無縫整合。

“我很佩服聯(lián)想，如果說2002、2003年聯(lián)想是在彷徨期，那么2004年之后，聯(lián)想明白了兩個道理，一個是坐懷不亂，堅持以自我為主，不管戴爾怎么追求差異化經(jīng)營，聯(lián)想還是堅守過去成功的經(jīng)驗；第二點是積極吸納，在以自己為主的基礎(chǔ)上再兼收并蓄，特別是對大客戶，訂單量比較大的產(chǎn)品標準化，面對大客戶快速反應(yīng)、獨立下單，以招標訂單為主。而對市場零售為主的消費型客戶，一是靠店面銷售，二是店面和行銷結(jié)合，聯(lián)想做得很成功。”從2005年起與聯(lián)想渠道銷售部保持培訓(xùn)合作的深圳市深遠企業(yè)顧問有限公司董事長杜建君對《商務(wù)周刊》說，“在微分銷方面，戴爾沒法跟它比，聯(lián)想直接在終端的分銷渠道形成了‘金剛罩效應(yīng)’，其他品牌很難做到。”

關(guān)鍵時刻的渠道角色

通過執(zhí)行集成分銷，聯(lián)想希望自己的各級渠道商發(fā)揮主人翁精神，與聯(lián)想共進退，事實上，正是渠道商們每每在關(guān)鍵時刻充當了聯(lián)想前進或轉(zhuǎn)向的首要動力。

在王鶴麟看來，聯(lián)想的渠道建設(shè)之所以能一直引業(yè)界之先，是因為它是一個能“無數(shù)次”發(fā)現(xiàn)問題并立即予以調(diào)整的體系。2003年，Dell在中國的業(yè)績大幅增長，危及到聯(lián)想多年的寶座，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)之前的大一統(tǒng)模式已經(jīng)不能適應(yīng)大客戶的個性化需求。2004年2月，劉軍升任聯(lián)想負責(zé)集團企劃和運作系統(tǒng)的高級副總裁之后，果斷進行渠道變革，一邊推進渠道精細化管理，一邊在已經(jīng)相當成熟的分銷體系中引入直銷方式，將原來的7個大區(qū)合并為4個區(qū)域總部，并在其下設(shè)了18個分區(qū)和108個網(wǎng)格，以求“貼近客戶”，“迅速擴大地盤”。同時，聯(lián)想提出“整合分銷”理念，其核心要點一是把以前聯(lián)想的渠道優(yōu)勢整合在一起，為不同的客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)；二是聯(lián)想和渠道之間要合理分工，各自培養(yǎng)自己的能力，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，進行一體化的合作。

當時，聯(lián)想跨過地區(qū)經(jīng)銷商直接與客戶發(fā)生業(yè)務(wù)，一度令聯(lián)想的渠道體系軍心動搖。市場份額也隨之出現(xiàn)嚴重滑坡，一度低至25.1％。2004年7月，由楊元慶親自主持，聯(lián)想在四川青城山緊急召開第七屆分銷核心顧委會會議，向全國各地的40多名核心分銷商解釋聯(lián)想對渠道的重新布局，并承諾聯(lián)想依然會倚重分銷。在會議末尾聯(lián)想提出：“大聯(lián)想團結(jié)如一人，試看天下誰能敵？”

王鶴麟回憶，2004年回歸主業(yè)之后，聯(lián)想一直在審視業(yè)態(tài)和銷售模式的變化，分析到底什么模式能讓聯(lián)想制勝。當時青城山會議上很多分銷商抱怨整個市場秩序比較亂，看不到分銷商未來在哪。“青城山是一個轉(zhuǎn)折，分銷商提出了很多尖銳的問題，關(guān)鍵時刻元慶參會，很及時。如果沒有青城山會議我們不知道怎么往下走。”會后，聯(lián)想馬上調(diào)整策略，出臺一系列措施保障分銷商獲利，這次安撫給渠道吃下了定心丸。

2005財年，聯(lián)想的區(qū)域內(nèi)多家分銷商之間為了完成任務(wù)紛紛“放血”（低價出貨）、“吐點”（提前把理應(yīng)屬于自己的投資回報的獎勵讓利給經(jīng)銷商），展開慘烈競爭，卻不愿意開拓新興市場，江湖戲言分銷商為“瘋銷商”。很多分銷商給聯(lián)想寫信反映問題，對此，聯(lián)想及時推出“分銷商區(qū)隔”和“劃區(qū)分治”的渠道政策，扶持和支持核心經(jīng)銷商。聯(lián)想還發(fā)起成立由分銷商和經(jīng)銷商等渠道代表組成的銷售協(xié)會組織，專事維護市場秩序和處罰低價銷售。

2006年初，兩家芯片巨頭Intel和AMD大打價格戰(zhàn)，導(dǎo)致IT產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)劇烈震蕩，也影響到Intel對聯(lián)想的供貨，致使PC價格頻繁波動，聯(lián)想甚至出現(xiàn)一個月內(nèi)調(diào)三次價的情況。為降低價格的調(diào)整給經(jīng)銷商帶來的損失，聯(lián)想在一些產(chǎn)品的供應(yīng)上也出現(xiàn)波動。尤其當年4月份之后，聯(lián)想渠道體系面臨巨大壓力，庫存居高不下，供貨時有不暢，一些地方出現(xiàn)搶貨、斷貨現(xiàn)象，炒貨盛行令渠道贏利下降，部分分銷商疲于應(yīng)對聯(lián)想的簽約任務(wù)壓力和緩解庫存，無暇顧及自身競爭力建設(shè)，直接導(dǎo)致分銷商對經(jīng)銷商服務(wù)質(zhì)量的下降。

面對這種情況，11月在珠海召開的聯(lián)想第九屆顧委會上，杭州正道、北京北緯、北京力創(chuàng)、廣州愛聯(lián)等聯(lián)想核心分銷商指出，聯(lián)想渠道體系在短期銷售壓力較大的時候長期競爭力出現(xiàn)了市場秩序、長期競爭力建設(shè)和短期贏利目標的矛盾。基于此次顧委會，聯(lián)想隨即整改，出臺包括規(guī)范返款使用流程，制定特殊時期維護市場秩序的護盤政策等一系列措施，提出長遠競爭力比短期利益更重要，使接下來的一個季度聯(lián)想渠道情況明顯好轉(zhuǎn)。

“每每關(guān)鍵時刻，總是我們的分銷商及時站出來指出我們的問題，使我們有機會改進。”王鶴麟說，“我們與分銷商已經(jīng)建立了水乳交融的親密關(guān)系。”

到農(nóng)村去

1995—2000年的6年中，中國PC市場增長率超過30％的有5個年度，最高達到49.7%，從PC業(yè)未來的發(fā)展方向看，中心城市（1—3級市場）已經(jīng)逐漸飽和成為一片“紅海”，隨著中國經(jīng)濟發(fā)展和城鎮(zhèn)化的加速，今后幾年間主要的增長將來自五六級新興市場。“在中國消費型客戶市場，中心城市的增長是平的甚至負增長，新興的城鎮(zhèn)卻快速成長。”陳紹鵬說，“我們抓住了這樣的市場機會。”

2005年初，聯(lián)想的一家簽約分銷商召開渠道大會。公司的李總舉辦盛大的午宴，賓主交談間，在座的聯(lián)想渠道銷售部副總經(jīng)理劉毅看到了尷尬的一幕，當合作伙伴紛紛過來和李總碰杯時，有那么多新面孔李總不認識。劉毅意識到，聯(lián)想-分銷商-經(jīng)銷商-最終用戶這一鏈條上，已經(jīng)出現(xiàn)了信息不暢的信號。

聯(lián)想渠道銷售部綜合考慮之后，覺得有必要推動分銷商“到下面去，傾聽一線的疾苦”。2005年6月，聯(lián)想渠道銷售部推出“四個一”工程，“四個一”包括：制定一份經(jīng)銷伙伴的建設(shè)計劃；分銷商總經(jīng)理進行一次對經(jīng)銷伙伴的拜訪活動；借聯(lián)想新?lián)P天產(chǎn)品發(fā)布，臺式機、筆記本暑期促銷之際，組織經(jīng)銷商進行一次銷售技能比武；分銷商進行一次工程完成情況的回顧工作。活動的主要目標是分銷伙伴總經(jīng)理對占其80％銷量的核心合作伙伴完成一次走訪，幫助經(jīng)銷商解決各種問題。為此，聯(lián)想還提供一定的渠道基金和資源支持，項目得分最高的分銷商的獎勵包括入選全國分銷核心顧委、免費獲得都靈冬奧會的門票等。

分銷商和經(jīng)銷商之間的“親密互動”激發(fā)了聯(lián)想渠道體系在五六級市場的活力，分銷商把業(yè)績領(lǐng)先的鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級合作伙伴譽為“尖刀團”和“破冰連”，各級渠道的店面形象、展桌樣機擺設(shè)、營運物品支持等都更加統(tǒng)一和標準化。更令聯(lián)想欣喜的是，“四個一”工程開展起來之后，聯(lián)想經(jīng)銷商從簽約分銷商處的提拿貨量明顯提高，分銷商與經(jīng)銷商的“鎖定”關(guān)系得到一定程度的鞏固。據(jù)IDC數(shù)據(jù)，2006年4—9月，聯(lián)想家用PC在五、六級市場獲得高達42％的同比增長率，遠超年初預(yù)估21％的市場平均增長率，2006財年聯(lián)想在五、六級市場家用電腦目標銷量突破100萬臺，比上年增長40%。剛剛過去的2006年11月，聯(lián)想五、六級市場業(yè)績同比增長又高達55.2％。

為向五、六級市場挺進，2006年以來，聯(lián)想加大了對該市場經(jīng)銷商總經(jīng)理和主要業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)。鄭軍介紹，聯(lián)想會定期對當?shù)赜杏绊懙姆咒N商做提高資金使用、庫存規(guī)模、物流運作管理等方面的課程或講座，把發(fā)現(xiàn)的問題及時反饋到中央去，經(jīng)過中央統(tǒng)一對全國進行指導(dǎo)。“聯(lián)想西北區(qū)的總經(jīng)理基本上一個月下來一趟，遇到問題及時處理，現(xiàn)場辦公。”鄭軍說，寧夏宏遠翔一共52名員工，其中大概80％接受過聯(lián)想的培訓(xùn)。

“聯(lián)想在國內(nèi)市場2006年的增長的確令人跌破眼球，我覺得強調(diào)應(yīng)用價值和渠道向縱深發(fā)展是增長的最大因素，在縣、鄉(xiāng)一級市場只有聯(lián)想普及得最好，縣是100%的覆蓋率。”賽迪顧問分析師曹然對《商務(wù)周刊》說，“產(chǎn)品、渠道、服務(wù)上的很多動作牽引著聯(lián)想這輛大車向縱深市場前進。”

2006年6月，北京奧組委與聯(lián)想集團聯(lián)合宣布啟動“奧運聯(lián)想千縣行”活動，用一年時間走遍全國近千個縣鎮(zhèn)，借助聯(lián)想在全國廣泛的渠道平臺傳播奧運文化和奧運精神，同時也借此開拓縣鎮(zhèn)市場。據(jù)悉，聯(lián)想內(nèi)部“渠道到鎮(zhèn)”的計劃，要求消費類渠道經(jīng)銷商下到第七級的鎮(zhèn)級市場，對中國廣大農(nóng)村的潛在消費者進行一次徹底滲透，浙江一個8萬人的小島上，聯(lián)想就布下了3個銷售點。

獨門利器

在聯(lián)想的產(chǎn)品規(guī)劃中，“雙品牌”是其在中國市場的“獨門利器”和“夢幻組合”，楊元慶曾說：“中國區(qū)是全球唯一雙品牌并行的地方，在國外，剛引入Lenovo品牌，對怎么做還沒有概念。Think、Lenovo雙品牌如何定位，渠道端如何協(xié)同，中國都將是實驗田。”

陳紹鵬介紹，為保證雙品牌的協(xié)同增長和優(yōu)勢互補，聯(lián)想采取了一系列措施，包括對Lenovo和Think品牌的特性和客戶群進行了充分規(guī)劃：Think品牌定位為“終極商務(wù)工具”，保持其傳統(tǒng)設(shè)計風(fēng)格，主要面向商業(yè)客戶；Lenovo品牌則定位于用戶的“明智之選”，主要面向中小型企業(yè)和個人用戶。

“雙品牌使得我們原有業(yè)務(wù)和購買的IBM PC業(yè)務(wù)可以最大限度的協(xié)同。”陳紹鵬對《商務(wù)周刊》自豪地說，“今天的中國PC市場，哪家公司能像我們擁有如此豐富和強大的業(yè)務(wù)組合和產(chǎn)品組合？”

2005年9月聯(lián)想國際并入聯(lián)想中國區(qū)后，Think業(yè)務(wù)的最大變化就是從“總代理-分銷商-核心經(jīng)銷商”模式變?yōu)榻灰仔秃完P(guān)系型雙模式。時任聯(lián)想集團助理總裁、渠道市場部總經(jīng)理陳旭東指出，針對Think的渠道體系，聯(lián)想也會像建設(shè)Lenovo渠道體系一樣去清晰渠道的架構(gòu)，逐漸明確各級Think渠道的功能。2006年7月，Think業(yè)務(wù)中國區(qū)進行了一次大的組織架構(gòu)調(diào)整，原有矩陣結(jié)構(gòu)的幾大分區(qū)合并到聯(lián)想的18個分區(qū)里。在IBM時代，Think業(yè)務(wù)架構(gòu)在咨詢服務(wù)戰(zhàn)略和流程下面，現(xiàn)在的Think業(yè)務(wù)則進入到基于PC產(chǎn)業(yè)的運營體系的聯(lián)想平臺。為加強終端管理，Think業(yè)務(wù)在原有200多人的基礎(chǔ)上增加了大量人力。聯(lián)想Think總經(jīng)理儀曉輝稱：“我們要保證在18個分區(qū)都有人。”

筆記本是聯(lián)想四大戰(zhàn)略市場之一。鄭軍介紹，IBM的Think產(chǎn)品線整合進來之后，ThinkPad筆記本成為宏遠翔的核心產(chǎn)品，每月銷量都在100臺以上，2006年光ThinkPad的銷售額就達到1000多萬元，臺式和筆記本業(yè)務(wù)的比例是4:6。而僅僅在2005年，宏遠翔都不做ThinkPad和ThinkCenter臺式機。2006年，Lenovo品牌旗下天逸、昭陽、旭日和ThinkPad各線筆記本產(chǎn)品都實現(xiàn)了強勁增長，據(jù)IDC統(tǒng)計，2006財年前兩個季度，聯(lián)想筆記本業(yè)務(wù)連續(xù)實現(xiàn)50％以上的高速增長。

Think產(chǎn)品線還成為聯(lián)想提升其大客戶市場份額的利器，2006年第三季度數(shù)據(jù)顯示，ThinkPad在政府行業(yè)的市場占有率達31.8％，在大型、超大型高端企業(yè)用戶市場上，平均市場占有率達25％。據(jù)鄭軍介紹，寧夏市場上，在鞏固傳統(tǒng)的政府、教育市場優(yōu)勢的同時，原先戴爾比較強勢的金融、石油、石化等行業(yè)，“聯(lián)想也正在慢慢進入”。

前聯(lián)想集團高級副總裁劉軍曾說：“如果說競爭對手對客戶的細分相當于300萬像素的話，那聯(lián)想就是500萬像素。”不僅在渠道劃分上精細化，聯(lián)想的產(chǎn)品線組合也在逐漸走向細分，聯(lián)想揚天便是這一策略的代表作。聯(lián)想認為中小企業(yè)市場是今后3—5年整個商用PC增長最快的領(lǐng)域，因此在這個市場投入了大量資源。聯(lián)想揚天系列臺式電腦是并購IBM PC之后“琢磨了18個月中小企業(yè)”，由原IBM研發(fā)機構(gòu)參與開發(fā)的一款針對該市場的產(chǎn)品，這款產(chǎn)品秉承“應(yīng)用決定價值”的業(yè)務(wù)策略，在前期開發(fā)時便設(shè)計了包括系統(tǒng)恢復(fù)、安全密匙、一鍵殺毒等功能，使用戶的維護成本和總體擁有成本很低，為很多沒有IT部門的中小企業(yè)提供了便利。揚天上市之后，2006年4—9月的銷量同比提升38.1％，遠高于同期市場增幅，市場占有率達到1/3以上，比排名第二的廠商高出近15％。

這款產(chǎn)品在中小企業(yè)市場如此大受追捧，以至于在聯(lián)想內(nèi)部都引起了爭議，因為它雖然定位于中小企業(yè)，實際銷售中卻擠壓了大客戶和消費零售兩邊的市場份額。但從另一個角度講，這也利于聯(lián)想團隊內(nèi)部競爭性文化的形成。

盡管中國市場表現(xiàn)搶眼，為聯(lián)想國際化贏得了先手，但畢竟聯(lián)想國際化真正的考驗還是在于國際市場。2006年9月，楊元慶在路透中國世紀峰會上表示，目前聯(lián)想利潤率僅為1％—2％左右。在聯(lián)想收購IBM PC之前，老聯(lián)想的凈利潤在4.5％—5％之間。

“這還不是良性商業(yè)模式，今后我們的目標是回到老聯(lián)想的贏利水平。”但楊元慶承認，由于市場競爭程度的加劇和企業(yè)需求的放緩，聯(lián)想至少需要三年時間才能回到強勢贏利階段。