“鯤鵬計劃”折翼

盡管時間已經過去兩年多，但曾在中國EPR市場出盡風頭的“鯤鵬計劃”大熱倒灶，對那些至今還寄望“強強聯合必勝”的公司來說，無疑是一個深刻的教訓。

2002年11月25日，當時的聯想集團高級副總裁俞兵、Oracle中國公司董事總經理胡伯林和Sun中國公司總經理薛耀琨共同亮相，正式啟動一個全面推進的聯盟戰略——“鯤鵬計劃”。該定位于成長型企業管理信息化應用市場的計劃，是基于Oracle公司向中國市場推出的“Oracle電子商務套件特別版”，集成了Sun公司的fire 280R Unix服務器、聯想的企業應用服務聯盟體系和漢普的“60/人/天”標準化實施服務。

這是自2002年9月“聯想-Oracle-Sun戰略聯盟”形成后首個對市場公開的實質性動作。盡管后來的事實證明，“鯤鵬計劃”更像是歷經1999年高增長之后中國ERP熱的一場“鬧劇”，但在當時，如此超強的豪華組合被業界稱為“夢之隊”。

此時，Oracle正在對ERP老大SAP發起強有力的挑戰。根據CCID的數據，1999年，SAP的全球市場占有率高達31.2%，而Oracle僅占7%，2000年，SAP占有率下降為25.7%，Oracle上升到11.7%。SAP從1997年開始即在中國力推“燈塔計劃”：“將中國各行業的一些龍頭企業樹為‘燈塔’型企業，通過幫助它們的管理信息化來帶動整個行業的信息化進程，使得中國企業在提升管理的過程中不斷獲益。”在這一過程中，SAP更多是攜手IBM、德勤等巨頭在中國打單，而Oracle則往往通過與中國本土咨詢伙伴的聯合進行回擊。2002年7月23日，作為對“燈塔計劃”的補充，SAP推出專門針對中小企業市場的“SAP敏捷商務解決方案”。“鯤鵬計劃”很大程度上就是對此應戰的結果。Oracle也希望由此對SAP從游擊戰變成正面戰。

2002年6月，在Oracle總裁埃里森訪華期間，經聯想集團高級副總裁俞兵牽線，埃里森與聯想總裁楊元慶進行了會晤。對于一向喜歡“強強聯合”概念的埃里森來說，聯想無疑是中國本土最為恰當的合作對象，因為“聯想在國內的位置始終無人可敵”。

而對于此時正在進行多元化發展的聯想來說，IT服務是其戰略規劃的重中之重。2000年聯想在麥肯錫的幫助下，第一次大規模地、正規地制定了企業戰略發展規劃。按照該規劃，聯想的使命被定義成“為機構和個人提供信息、服務和工具，使人們生活更加便利、有效和豐富多彩”，愿景是“到2003年實現600億元人民幣銷售額”，“2010年成為全球領先的高科技公司和全球500強之一”。以往在PC業務的成功讓當時公司高層認為，聯想已經擁有了核心競爭力，并且可以順理成章地擴展到其他業務。

2001年4月，聯想正式提出向服務轉型。楊元慶當時表示：“中國IT服務市場潛力龐大，預計市場總值將由2000年的8.4億美元增加至2005年的64.8億美元，年增長達50%。隨著中國加入世貿，國內企業急需以信息化手段提高管理效率及競爭力，IT服務的需求將呈幾何級數增長。”2002年3月，聯想將現金5500萬港元及聯想原有IT咨詢業務注入漢普管理咨詢公司，并獲得其51%權益。漢普因此改名叫聯想漢普，成為“聯想向服務轉型的第一步”。

而Sun與Oracle一直是反微軟陣營的伙伴。Sun公司的CEO麥克尼利被公認為“硅谷反微軟聯盟領袖”，而在多個公開場合，埃里森也同樣毫不約束自己的“壞孩子”脾氣斥罵微軟。在微軟和Sun的軟件開發平臺競爭越演越烈的同時，Oracle也在數據庫和企業管理軟件領域與微軟激烈交火。

對于習慣分銷方式的Sun來說，當時的聯想同樣符合其選擇經銷商的標準。按照Sun的一位人士的定義，其經銷商“一定要以技術為導向，有理解技術的能力，有理解數據的能力，要能進入數據中心的管理，有綜合應用、集成能力，外包能力，是售前的顧問，最好還能夠投入軟件開發”。

也正因如此，“鯤鵬計劃”啟動之時即立下豪言壯語：“我們想賣的不是十套八套，而是幾十套上百套。”在2003年1—3月的“鯤鵬之旅”中，這支“夢之隊”攜60余家鯤鵬服務聯盟合作伙伴，足跡遍及上海、廣州、哈爾濱、沈陽、大連、南京、杭州、濟南、蘭州、武漢、成都、深圳等全國16個重點城市，與上千家成長型企業用戶面對面溝通，鯤鵬服務聯盟也隨即正式發布。

但半年后，結果讓所有人大吃一驚。有媒體透露，鯤鵬計劃利用聯想渠道銷售大半年，一共才賣出去不到10套，而SAP的中小企業解決方案只吆喝了3個月，就已經賣了15套。

當時的聯想漢普CEO張后啟將“鯤鵬計劃”描述成這樣一種嘗試：即把Oracle的一個通用軟件“Oracle電子商務套件特別版”當作“布料”，加上漢普在本地管理咨詢和實施方面的“裁剪”后，將這個軟件改造成本地成長型企業需要的“衣服”。因為是預裝在Sun的機器上，所以這個計劃等于是通過渠道賣一個軟件硬件加實施服務的一攬子解決方案——“聯想成了總代理，其他的聯盟體合作伙伴成了聯想的下游”。

一位曾經參與過“鯤鵬計劃”、現就職于SAP的咨詢顧問表示：“ERP市場根本不可能對通用型軟件產生大量需求，不同行業的中小企業乃至一個行業的不同企業，對于軟件的需求都各不相同。只有把產品細分，提供本地化行業解決方案才能適用于市場。”事實上，“SAP敏捷商務解決方案”中SAP就是選擇了多個合作伙伴，在其產品平臺上開發出針對不同行業的解決方案。

另外，一位前聯想漢普員工也透露，Oracle實際上只是將其標準版產品做了重新包裝，并沒有履行當初要針對中國中小企業開發個性化產品的承諾。所謂的電子商務套件特別版，“其實也就是價格特別一些而已”。而且，Oracle研發團隊都不在中國，而是在新加坡，用的是印度工程師，根本不了解中國客戶的需求。在實際運作過程中，Oracle也不愿意做出改變。對于一些雖然并非核心但未包含在“Oracle電子商務套件特別版”中的產品，“Oracle會直接告訴你，如果需要的話，必須另外購買”。

上述咨詢顧問還認為，“鯤鵬計劃”失敗的另一個重要原因是，“Oracle是一個以概念和渠道見長的公司，‘鯤鵬計劃’卻完全依賴聯想的渠道，Oracle只需要在年底跟聯想要單。”

以貿工技起家的聯想打造了遍布全國的營銷渠道，對渠道的控制能力也的確是其突出的競爭優勢。但是，聯想的二級代理基本是以硬件銷售為主的系統集成商，要想順利轉化成應用軟件銷售商并非易事。對于當時正在市場上與漢普展開大力拼殺的其他咨詢公司來說，顯然也不會愿意使用聯想漢普的產品。

從2003年夏天開始，聯想IT 1for1事業部的渠道中，“鯤鵬”二字漸漸淡化，其當時力推的“常青藤聯盟”中，和Oracle在中低端應用軟件市場上打得不可開交的老對手都被納入其中。漢普也同時啟動Oracle、SAP兩條業務線，并且把業務重心越來越傾斜于SAP。

2003年9月5日，Oracle獨自出面推出“Oracle電子商務套件特別版”的最新IT解決方案，同時聲稱新產品功能更加齊全，更加適合中小企業的應用。按照當時的解釋，“鯤鵬計劃”中的產品是針對“IT分銷企業”的，而不再是像計劃啟動之初所說的適用于全體成長型企業的通用版，該計劃也只是Oracle進軍中小企業策略中的一部分和一個階段；Oracle現在所推出的套件還將通過聯想的渠道去銷售，“也不排除尋找更多合作伙伴的可能”。

在宣布進入IT服務業務時，聯想為自己設定的目標是，IT服務業務三年后將占其總營業額的10%左右。但在2002財年，IT服務的收入僅占聯想集團的1%。反思之后，2004年聯想全線回歸，砍掉所有非主流業務。該年7月28日，聯想以股權置換的方式作價3億元人民幣，將包括聯想漢普在內的IT服務業務徹底出售給亞信科技。至此，曾經雄心勃勃的“鯤鵬計劃”也終告折翼。