今天ＶＳ明天：你平衡了嗎

　　張春昕　譯
　　
　　在競爭日益激烈的今天，領導者都會面臨這樣的難題：怎樣在獲得穩定收益的前提下，激勵你的員工關注那些可以實現突破性增長的創新項目?換句話說，企業如何在今天和明天之間尋求一個平衡點?
　　實現這個目標需要領導者充分考慮外部環境和內部資源方面的矛盾。
　　外部環境方面，激烈的市場競爭正在持續地向企業施加削減開支和降低利潤率的壓力，但企業若希望獲得穩定回報，就必須建立長期投資的理念。
　　同時，領導者必須平衡內部資源。一方面，需要安排一些員工致力于核心業務；另一方面，必須安排一定比例的員工去開拓新的業務，找到新的增長點。
　　為了實現這個平衡，專家提醒：領導者需要用一種全新的眼光，審視公司的戰略目標；檢驗公司的績效考核和薪酬體系，是否兼顧考慮了公司的今天和明天；思考如何將公司的理念落地，即真正將公司的理念轉化為員工的具體行動。
　　
　　立足今天，但更應該放眼明天。
　　
　　對于希望獲得平衡發展的領導者們來說，最關鍵的，是對尋求新的增長點進行怎樣的定位。
　　斯坦福商業研究院的查理斯教授和哈佛商學院的邁克爾教授介紹了一個“雙向革新”的新思路，意指成熟企業通過兩方面的努力來獲得突破性的增長。一方面，需要從傳統的、開發性的業務單元中分解出新的、開拓性的業務單元：另一方面，需要高層保證這些業務單元之間的緊密聯系。
　　這種相互獨立但又相互聯系的組合方式，使得領導者給創新型員工提供了良好的環境。同時，也能有效地保證其他員工按照傳統的、穩妥的方式繼續工作。 “你必須挑出你的創新型員工，讓他們去瘋狂、無所顧忌地去創新，”原Medtronic總裁，現任哈佛商業學院管理實踐教授的喬治·比爾說，“創新者需要去對一些東西進行嘗試、犯錯、糾正，最后才能引入組織。你真的需要創造兩種工作文化，一種文化致力于滿足現在和潛在的顧客；另一種則瘋狂地創新。”
　　管理層面的緊密合作，將使得那些沒有經驗的業務部門，可以從傳統的業務部門處分享很多重要資源——比如資金、人才、專業意見、顧客等等；同時，組織結構方面的分離，又保證這些新的業務部門可以按照與眾不同的流程、結構、文化開展工作，而不會受到來自傳統業務部門的壓力。
　　
　　今天和明天，如何才能不顧此失彼?
　　
　　首先，應有正確的增長理念。
　　為了實現突破性增長，你需要為員工提供一個與之相適應的環境。“我們把員工推出去尋找新的機會”，亞歷克斯·厄克特——通用商業金融的財經服務社主席兼CEO說。公司不可能也不會嘗試所有的機會。因此出現了兩難的困境：當多數員工提出的想法都很難得到實施的情況下，怎樣才能激勵他們繼續關注創新?
　　厄克特和其他的領導者提出了以下建議：
　　 其一，前期介入。經理們應該和創新團隊從初期就開始保持聯系，對員工剛剛提出的新想法及時給予回饋。通常情況下，這將有助于形成一個更為可行的思路；同時，這也可以將員工一些不切實際的想法“扼殺”在萌芽中，使大家把更多的精力放在那些可行的項目上。
　　其二，進行風險分析。“我們使用很多方法去評估風險，并探討實現一次好的嘗試需要具備哪些條件。”厄克特說。這樣，大家能深入、客觀地評價新的項目，從而為制定正確的決策提供可靠的依據。
　　其三，適時給出鼓勵。對于喜歡冒險的員工來說，當他們的想法沒有得到肯定時，很容易氣餒。創新團隊的領導者應該適時對這些員工給予鼓勵，使他們從打擊中走出來，去尋找下一次機會。
　　當厄克特意識到保險業有一個機會出現時，因為他知道原有的部門一直熱衷于大單業務，因此，他提出組成一個新的團隊，開發中級市場業務。為了在綠色能源(相對于傳統業務，將需要更長的時間才會盈利)中尋找機會，他也采取了相同的方法。
　　但是，即使厄克特正在組建一個創新團隊，他仍在考慮該怎樣將其與核心業務對接。比如說，在開發中級市場時，厄克特強調他現在有兩個各自獨立的團隊——一個致力于傳統業務，另一個致力于新的中級市場——同樣都需要支持。 “最后，當這種創新的嘗試并不能滿足市場需求時，”他說， “你必須確定團隊成員們之間仍在相互溝通，并且，你應確保創新團隊還能夠回到公司的原有業務中。”
　　其次，衡量并獎勵你所追求的平衡。
　　為了使組織上下既關注創新，又關注傳統核心業務，PacifiCare健康系統公司的主席兼CEO豪伊·凡什泰爾采取了多維付酬方式。為使公司實現增長，PacifiCare將公司的核心業務由衛生防護組織業務轉向消費者健康組織市場。PacifiCare采用了將經理們的浮動工資大部分和公司整體業績掛鉤，而將全部津貼都與團隊和個人績效水平掛鉤的方式。“新的業務部門必須從公司獲取資源，”凡什泰爾說，“每一個人都必須認識到，他們在實現業績增長中扮演怎樣的角色。我們獎勵員工(在部門層面上)時，既考察他們對核心業務的完成情況，也考察他們為新業務提供了怎樣的支持。”
　　但是，領導者應該清楚，開展傳統的核心業務和創新型業務應采取不同的考核方式。喬治強調，“如果對每個員工都使用同樣的考核方法，那將扼殺他們的積極性。”
　　對于成熟的傳統業務，“你應該鼓勵員工盡可能超越已有的業績。”塔什蒙說。比如說，在傳統業務中，10％的年增長率可能是比較普遍的，而快速擴張的業務可能應該將增長率的目標定為30％或者更多。但是，這樣的考核方式對于新業務來說并不適合。這種方法可能會破壞年輕創新者的積極性。事實上，在某些時候，對這些創新型業務來說，衡量其年度增長率可能顯得過于激進了。
　　再次，不能忽視傳統業務。
　　關注創新業務的同時，領導者還是應該重視傳統的核心業務本身。當你在追求其他業務的突破性增長的時候，很容易想當然地以為核心業務只能以很慢的速度擴張。但事實上，一個成功的公司應該在核心業務方面也應有季度性的、突破性的增長。
　　對PacifiCare的凡什泰爾來說，這已經成為重要的目標，當公司向員工們發布公司發展計劃時，大家非常有熱情。凡什泰爾說，“每個人都想成為新業務中的一份子”，為了使大家繼續為原核心業務工作，“我們不得不使大家清楚，每個人的努力都非常重要”。“你的工作需要完成得更加漂亮，以保證公司創新業務的資金需要”。厄克特補充到：“你不能讓那些仍然在原核心業務部門工作的員工感到，他們是一群在轎車發明以后，還在生產四輪馬車輪子的人。”
　　塔什蒙認為，創新型業務的成員更應該清楚地認識到這點，“探險的人們需要知道，正是這些人在為他們埋單”。這有助于強化這樣的理念：我們都在并肩作