“以人為中心”ＯＲ“以事為中心”

　　“以人為中心”的管理風格，秉持“謀人之道，攻心為上”，強調“靈活、權變和藝術”；而“以事為中心”的管理風格，則恪守“公平和制度”，堅持“王子犯法，與庶民同罪”。前者深得人心，但失之無序；后者秩序井然，但有失人情。那么，在提高士氣、改善企業績效方面，究竟哪一種管理風格能更勝一籌?作為管理者，您是否也常常有此困惑——
　　
　　案例：管理風格迥異的兩位老總，誰更出色?
　　
　　樂于溝通，用人不疑，但無視程序的劉總
　　Y公司是一家大型跨國電子企業，于2002年在中國設立了多個銷售分公司，各分公司下設辦事處，辦事處分為兩個部門，一般由產品經理主管各部門。
　　2004年，東北分公司由劉總經理負責。出身于銷售員的劉總，非常注重與員工的溝通，經常深入各門店，聽取促銷員、業務員的意見；在下班的時候總會在辦公室里轉一圈，看到誰還在加班，就叫大家放下手頭的工作，一起去吃飯。
　　劉總經常強調的一點就是：我既然用你了，就絕對信任你。劉總剛到任時，每月都會定期組織辦事處長、產品經理會議，一是了解一線市場情況；二是通過溝通，增加彼此的信任。劉總特別重視銷售總監的意見，有市場問題常常第一個找銷售總監商量。由于善于聽取意見，很多普通員工也敢于向他反映問題，而他總能較快地給予反饋并組織人員解決。
　　但是，由于劉總經常深入一線，喜歡在現場就拍板決定一些方案，于是，經常會出現一些沒有預算的支出；而員工也習慣了這種做法，經常越級與劉總匯報，引起公司一些部長的強烈不滿。
　　
　　重視制度，用人要疑，但忽視員工感受的趙總
　　2005年底，由于業務需要，劉總調任另一地區的分公司擔任總經理，東北分公司現由趙總接任。
　　由于交接時正值新舊銷售年度交替，趙總召開了一次全體員工動員大會，其他地區的辦事處長全部回東北分公司參加會議，外地其他員工通過視頻參加會議。
　　這是趙總第一次正式與分公司所有員工見面，很多辦事處長都是坐幾個小時的火車來參加會議的。趙總主持的會議持續了半小時左右，主要強調要加強溝通，重視流程。但令人意外的是，趙總在會后馬上要求外地辦事處長返回各辦事處。這些辦事處長來分公司時，都抱著要進一步了解趙總的想法，沒想到趙總根本沒有這個安排，這讓辦事處長們感情上很難接受，覺得沒有得到足夠的尊重。
　　趙總經常去辦事處視察市場，由處長、產品經理陪同到該辦事處重要商場查看。趙總經常在現場表示非常滿意，并聲稱很快將返回分公司。但不多時，產品經理就會接到銷售員的電話，說趙總并沒有返回公司，而是避開辦事處人員，悄悄到另一個商場查看，看看辦事處有沒有當面一套，背后一套。
　　由于趙總做人事管理出身，非常重視流程，要求所有問題必須事先做好計劃。但是由于銷售市場的多變性，很多事情不是能夠事先預料的。
　　大連辦事處面臨著整個分公司競爭最為激烈的市場。有一次，大連辦事處反映，代理商突然要求對產品進行打折銷售，希望分公司給予支援。當初劉總在的時候，一般會聯合銷售總監、辦事處長、財務主管等人員召開會議，決定是否投入支援，以及應該投入多少等。與劉總的做法不同，趙總僅僅召集辦事處長參加會議，并將大連辦事處長斥責一通，批評大連辦事處沒有提前做計劃。這件事情讓各辦事處長都不敢提出問題，大家在銷售一線不敢往前沖，有問題也不主動上報解決。
　　一次，辦事處一位業務員因為多次與直接領導反映，未能解決問題，直接找到趙總，希望趙總能幫助處理。趙總了解情況后，并沒有解決問題，而是找到該辦事處長，要求以后不能再出現這種越級匯報的情況。
　　趙總經過幾個月的強勢管理，加強了分公司對辦事處的控制。但與此同時，分公司現在已經變得越來越沒有活力。很多員工的心態就是：反正領導也不是真正信任我們，方案既然已經定下來了，我們一切都按照流程走就沒有錯，只要自己不出錯就行。
　　
　　拋出問題：劉總和趙總，哪位更勝任?
　　東北分公司在劉總的領導下，同心協力，積極開拓市場，但確實存在流程不完善、各部長有不滿情緒等問題；在趙總的領導下，注重流程的管理，強調嚴格按照等級進行溝通，應該說也是公司發展過程中的必然階段。但是象Y公司這樣的銷售公司，到底哪種管理方式在提高士氣、改善企業績效方面，能略勝一籌?哪位老總更勝任?不僅是老總本人，員工也有此困惑。
　　(案例來源：本刊“薪酬績效”欄目組)
　　
　　專家點評：
　　
　　剝開現象看本質，這個案例實際上講述的，是在管理過程中，應該堅持“以人為中心”，還是“以事為中心”。
　　
　　厘清“以人為中心”和“以事為中心”
　　“以人為中心”的管理風格，本質是重視人的差異性，尊重人的獨立人格和尊嚴；注重上、下級的感情聯絡。通過因人而異，及時、有效的激勵，來達到影響和引導的目的，即“謀人之道，攻心為上”，需要“欲使為之，必先予之”。因此， “以人為中心”的管理方式，其核心是“靈活、權變和藝術”。
　　而“以事為中心”的管理方式則不同，其核心是“千人一律，強調公平和制度”。管理者常常崇拜制度，喜歡立規矩、講規矩和用規矩；不僅關注結果，同時也關注做事的過程和方式，尤其強調控制。
　　由劉總和趙總的管理行為，我們可以看出，他們代表了兩種截然不同的管理方式和風格。
　　劉總非常注重與員工的溝通，善于聽取意見，注重和員工的感情培養，用人不疑；而趙總不太注重員工的感受，缺少感情聯絡，同時強調控制。顯然，劉總的管理風格接近“以人為中心”，而趙總的管理風格則接近“以事為中心”。
　　
　　辯證認識“以人為中心”
　　堅持“以人為中心”的管理者，一般具有較高的情商和高超的溝通能力，健談而有感染力，同時注意工作時間外的感情溝通；能夠敏銳感知員工的真實需求，懂“人情”，明“世故”；并且，能夠靈活、藝術地來滿足員工的需求。
　　在這種管理風格下，員工心情愉快，工作積極、主動，士氣高，企業執行力強。
　　但是，任何事物都存在兩面性，“以人為中心”的管理者，其成功之處在于能夠靈活、機動，因人而異。但是待人之長往往就容易成為“為事之短”。
　　堅持“以人為中心”的管理者往往不喜歡立規則，也不喜歡尊重規則。即使建立起規則，往往也是管理他人的工具，而將自己置身事外。
　　正如案例中的劉總，“喜歡在現場就拍板決定一些方案，于是，經常會出現一些沒有預算的支出；而員工也習慣了這種做法，經常越級與劉總匯報”。劉總的這種行為往往會帶來組織權限鏈的紊亂，甚至打亂組織的責任體系，干擾組織的計劃系統，破壞組織的正常秩序。
　　此外，劉總“用人不疑”、絕對信任的原則，也犯了管理的大忌：對任何人的授權，都必須建立在可控的范圍內——沒有限制的授權，必然會導致個人利益侵蝕組織利益，滋生腐敗。華為有一條用人原則，就是“用人要疑，疑人要用”。
　　
　　一分為二看待“以事為中心”
　　而堅持“以事為中心”的管理者，一般規則意識較強，喜歡用制度說話，按制度辦事，堅持原則，不輕易妥協；強調公平，以及制度執行的嚴肅性，秉持“王子犯法，與庶民同罪”。
　　在這樣的管理風格下，由于組織內部的計劃系統和控制體系得到嚴格和有效的執行，因此，組織或部門一般運行比較平穩，沒有“大風大浪”。同時，組織內權限鏈等級分明，責任明晰，試圖建立韋伯提出的“高效、理性”的理想組織模式，組織內部的運行效率比較高。但是，和“以人為中心”的管理者一樣，成事的特質也比較容易成為待人的“短板”。
　　堅持“以事為中心”的管理者一般以建立規則、執行規則見長，因此在待人方面，容易出現以不變的風格應對形形色色的員工，以及這些員工的百變需求，從而導致員工的滿意度低，工作缺少主動性和積極性。
　　同時，因為過于強調對人的控制，所以往往缺乏對人的信任。就如案例中的趙總，管事時，“非常重視流程，要求所有問題必須事先做好計劃。”“加強了分公司對辦事處的控制。”“要求以后不能再出現這種越級匯報的情況。”而管人時，“趙總在會后馬上要求外地辦事處長返回各辦事處，辦事處長覺得沒有得到足夠的尊重。”最后，組織上“已經變得越來越沒有活力。很多人員的心態就是：反正領導也不是真正信任我們，方案既然已經定下來了，一切都按照流程走就沒有錯，只要自己不出錯就行。”
　　
　　“以人為中心”還是“以事為中心”。并不是非此即彼
　　那么兩者孰優孰劣呢?
　　應該說兩者各有利弊，關鍵是要看管理者所處企業的發展階段及其所在部門。
　　當企業處于創業階段時，“以人為中心”的管理者可說是正逢其時。其決策快，富有激情和感染力的特質，能夠將屬下緊密團結在他的周圍，度過創業的最困難時期。同時，其良好的人際溝通能力，使他能夠整合各種社會資源，迅速挖到事業發展的第一桶金，完成原始積累。正因為此，中國的民營企業家大多是“以人為中心”的管理風格。
　　而企業到了成熟期，企業的發展主要依賴基于制度的組織系統的均衡推進，這時如果“以人為中心”的管理風格當道，那組織的制度化之路就會曲折而漫長：行政首腦很少授權，或者授權沒有制度保障，朝令夕改，今有明無，將勢必導致組織的目標無法層層分解，無從落實。此時，一把手成為組織中最忙的人，同時也成了一個超級“救火員”——他將直接干預人員的具體招聘、某個員工工資的升降，這時的職能部門，只能成為純粹的事務部門。當他嘆息： “我真的好累!”不經意間，他也成了干擾組織制度化的“噪音”。
　　因此，企業成熟階段，應堅持“以事為中心”的管理風格：完善組織的制度體系，并保證嚴格執行。尤其是高層管理者，應以自律的精神示范。使立制度、用制度、守制度蔚然成風。員工各就其位，各司其職，指揮鏈連貫、暢通，企業這艘大船，才會平穩、高速地駛向組織的戰略“遠景”。
　　就部門層面來講，在各部門中，銷售部門由于要面對瞬息萬變的外部市場，隨機而動，因需而變，因此要決策迅速，快速反應。同時，需要善于同客戶、經銷商持續溝通，友好互動，所以銷售部門的管理者，應堅持“以人為中心”的管理風格為宜。如案例中的劉總，出身銷售，對此便深有體會，做起事來也便深得人心。
　　而財務、人力資源、品質管理等職能管理部門，作為組織運行規則的制定、監督和執行者，需要不斷完善制度體系，保證制度的先進性和可實施性，捍衛制度的嚴肅性，同時推進基于事實的管理體系建設，保證組織價值創造、價值評價和價值分配體系的高效運轉，因此，職能部門的管理者應多“以事為中心”為宜。如案例中的趙總，由于是職能部門出身，便更強調“以事為中心”，但將其直接搬來，用在對銷售部門進行管理時，則有失妥當。
　　理想中，我們都希望追求“以人為中心”和“以事為中心”兩種管理風格的完美結合。理論上，美國得克薩斯大學的行為科學家羅伯特·布萊克和簡·莫頓就在其管理方格理論中，設計出了這種“完人”。但在管理實踐中，管理人員往往不是更多地側重于“以人為中心”，就是側重于“以事為中心”，或者皆棄之，隨心情而定原則。能夠“人”“事”兼顧的，真是鳳毛麟角。
　　就本案例來說，是劉總的風格更好，還是趙總的方式更宜?
　　從案例提供的信息可以判斷，該分公司主要承擔的是銷售功能，提升銷售業績是分公司的主要價值貢獻方式。在這種性質的企業中，管理者是否具有凝聚人心、提升激情的領導能力，是否能夠營造積極主動、快速反應的組織氛圍，才是企業成敗的關鍵。因此，我們可以得出這樣的結論：在類似該分公司這樣的銷售公司，劉總的“以人為中心”的管理方式，要好于趙總的“以事為中心”的管理方