ＨＲ戰略與企業戰略，在辯證中前行

　　在企業的管理實踐中，我們常?？梢钥吹竭@樣兩種現象：一種是企業采取了與自身的戰略或經營環境不相一致的人力資源戰略；另一種是完全脫離自身的人力資源管理能力來制定企業戰略。這兩種情況都有可能導致企業戰略的失敗。那么，企業戰略與人力資源戰略之間究竟存在怎樣的關系？
　　
　　有管理學家比喻說，企業戰略和人力資源戰略之間的關系非常類似“雞”和“蛋”之間的關系，既可能是先有雞，后有蛋，也可能是先有蛋，后有雞。一方面，正如傳統的管理學所講的那樣，企業首先應當有一個明確的經營戰略或競爭戰略，然后再來分析這種戰略需要什么樣的職能戰略（包括人力資源戰略、財務戰略、營銷戰略等等）來匹配。也就是說企業戰略決定人力資源戰略，企業戰略在前，人力資源戰略在后。另一方面，在現實中我們又經常可以看到很多企業，尤其是創業型的中小企業，在創業初期不可能制定出一個理想的企業戰略。他們通常的做法是，先看自身已經有了（或者是能夠獲得）什么樣的人力資源，然后再決定應當采取什么樣的企業戰略。等到這些企業發展到一定的規模，有了足夠的實力，又有可能會回到“先定企業戰略，然后再建設相應的人力資源隊伍”這樣一個軌道上來。
　　筆者認為，無論哪種情況，如果處理得不好，都有可能導致企業戰略的失敗。以下我們可以通過一些具體案例，分析企業戰略和人力資源戰略之間的辯證關系。
　　
　　與企業戰略不相匹配的人力資源戰略
　　
　　實踐中，由于人力資源戰略與企業經營戰略不匹配而給企業造成損失的案例很多。不久前，筆者在一個咨詢項目中，就曾遇到過因錯誤的人力資源戰略給企業帶來困境的例子。這家企業位于我國中部地區的一個小縣城里，是在發達國家的援華項目支持下建成的，主要業務包括孵化、養殖以及加工國外培育的一種名牌肉食鴨。剛到這家企業時，幾種現象引起了筆者的注意：
　　一是大中專畢業生流失率高。為了解決這一問題，企業也采取了一些措施，但是效果卻不盡如人意。比如，企業在人力資源部門設立了一個大學生管理崗位，加強與大學生之間的溝通，改善大學生的福利待遇，組織各種文體活動等。二是中層管理人員調動頻繁。多數管理人員在同一個崗位連續工作的時間都沒有超過一年的，有的三五個月就被調走了，而調動的理由是在本崗位上沒有達到理想的業績要求。當時，接待筆者的人力資源經理也是剛從一個養鴨場調回來的，此前，他在那個養鴨場工作還不到半年的時間。三是老板對中層管理人員的要求過高。老板把企業上市的目標提到了議事日程上來，但是公司的管理基礎卻比較薄弱。筆者發現，幾乎所有中層管理崗位上的員工，甚至相當一部分高層管理者，都不同程度地存在崗位知識和技能缺乏的問題，專業化水準較低。作為企業的管理者，老板希望公司快速發展壯大，期望看到自己的手下能夠在短期內做出業績。而當這種期望值讓他感到失望時，他不是尋找解決問題的方法，而是立即換人。他的這種做法其實是不自覺地采用了“購買型”人力資源戰略，而不是“制造型”人力資源戰略。
　　“購買型”人力資源戰略是指直接獲得和使用成熟的人才，而“制造型”人力資源戰略則是指自己培養人才。這兩種用人戰略本身沒有對錯之分，但是對企業的要求卻不同。企業想找到直接勝任的員工并不難，只要肯花錢，市場上有各類成熟的人才。這些人才在其他企業或個人的前期職業生涯中已經積累了大量的專業知識、工作經驗以及各種技能等等。因此他們上崗以后大多能夠較快地發揮作用，使企業在短期內就能見到效益。但實施這種戰略是有條件的，它要求企業具有一定的經濟實力或者具有吸納各類人才的優勢。
　　本案例中，該企業顯然不具備這種優勢。首先，它是一家以成本領先為導向的純生產型企業，資金緊張，勞動力成本承受能力不強；其次，企業所處地理位置偏僻，人文環境較差，對外來人才根本沒有強勢吸引力。公司員工大多數來源于本地或周邊地區。該企業的經營戰略、資金現狀以及地理位置等特點，決定了它根本沒有能力直接聘用到成熟的技術人才和管理人才。但企業沒有考慮到這方面的因素，無意識中脫離了自身的人力資源現狀。而這種錯誤的人力資源戰略還導致了另外一種非常危險的結果，即大量的管理人員流失。原因很簡單，這些人由于不能在短期內達到老板要求的業績，失去了被提拔和重用的機會，感到自身職業生涯黯淡，便萌生了去意。
　　就本案例而言，筆者認為，該企業只能采取“制造型”人力資源戰略，即對聘用的大中專畢業生和來自當地的其他人員，以及現有管理人員進行密集型的培訓。只有通過不斷積累、培養的過程，才有可能獲得所需要的各類專業人才和管理人才；相反，如果企業長期采用錯誤的人力資源戰略，那么幾年之后，專業人才短缺和現有人才流失狀況不僅不會改善，反而會進一步惡化。
　　
　　缺乏對人力資源現狀評估的企業戰略
　　
　　我們再來看看企業在戰略制訂的過程中，缺乏對人力資源狀況的評估而導致經營失敗的案例。
　　眾所周知，百事可樂的競爭對手是可口可樂。為了爭奪市場份額，這兩家企業在碳酸飲料市場上打了將近一個世紀的“戰爭”。20世紀80年代，百事可樂公司為了擴大自己的地盤，通過收購大量可以銷售可樂的快餐店，來增加百事可樂的銷售額。當時，該公司收購了包括肯德基、塔克鐘（旗下包括麥當勞）以及必勝客等一系列快餐連鎖店。然而，百事可樂公司在1998年卻不得不將這些快餐連鎖店全部出售，并為此付出了沉重的代價。
　　這種結局是出乎意料的，其不可忽視的原因在于，百事可樂公司沒有能夠充分認識到，自己是否具備管理好這樣一支員工隊伍的能力。
　　百事可樂公司原有的員工隊伍與快餐行業中的員工隊伍之間存在著管理差別。在百事可樂公司的主業中，大部分員工都是專業技術人員以及營銷人員，生產的自動化程度很高，主要采用流水線的生產方式。而快餐行業中的員工，絕大部分人學歷和技能水平比較低，他們主要從事低端的服務工作，很多人都將快餐行業作為自己職業生涯的起點，導致這一行業中的人員流動率相當高。因此，用管理專業技術人員和營銷人員的成熟模式來管理快餐行業的員工，顯然是行不通的。即便是改變管理方式，也需要有足夠的時間。百事可樂沒有在這次擴張中取勝，最終選擇了退出快餐行業。
　　百事可樂的教訓告訴我們，企業在制訂戰略的時候，必須充分認識這種戰略對于人力資源現狀以及人力資源管理的要求。當企業進入一個新的經營領域，不僅僅需要資本，還必須考慮企業的人力資源是否能夠支持新戰略的實現。
　　事實上，不僅僅是企業經營，中國革命的歷史也告訴我們，作為一個組織的領導者，認清戰略和人力資源之間的匹配性有多么重要。想當年，紅軍在蘇區曾經打敗過國民黨的四次“圍剿”，但是在第五次反“圍剿”時卻慘遭失敗。主要原因在于，前四次反“圍剿”堅持的是毛澤東提出的“游擊戰”戰略，即著名的“敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”十六字方針。而在第五次反“圍剿”時則采取了陣地戰的打法。
　　在敵強我弱，敵眾我寡的情況下，毛澤東的智慧在于他能夠根據自己的人力資源狀況來選擇戰略，而王明以及來自共產國際的“咨詢顧問”李德先生，則顯然是不顧及人力資源現實狀況，犯了教條主義錯誤，“削足適履”的結果，使中國革命遭受了重大挫折。
　　因此，企業在制定人力資源戰略時必須考慮到企業的環境背景以及戰略導向；而在制定企業戰略時，也同樣要考慮到企業現有的以及可能達到的人力資源狀況，必須妥善處理好企業戰略與人力資源戰略之間的辯證關系。只有在人力資源戰略與企業戰略之間充分協調一致的情況下，人力資源管理才能真正推動企業戰略的實現，為企業創造最大的價值。
　?。ㄗ髡撸簞㈥?，中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所所長）