房地產行業，重塑人力資源面貌

　　房地產業是個快速發展的行業。從我國房地產行業的發展來看，大都是從項目運作向公司運營、從小公司運作向企業集團方向轉變。對于以項目運作為主的地產企業，實質上還不算是一個企業集團，而對于大型地產企業而言，在企業不斷發展的同時，人力資源管理也呈現出了積極的態勢。“人才問題”成為房地產企業人力資源管理的核心問題。房地產業務的整合性特點，使得對人才的復合能力要求大于專業能力。隨著中國的房地產行業的整合加速，房地產行業開始出現越來越多的企業集團，對綜合型經營人才的需求更加旺盛。
　　
　　房地產行業人力資源管理特征
　　
　　◆綜合型經營人才是競爭焦點，專業化經營人才需求增大。對于現階段的房地產企業而言，核心關鍵人才所起的作用是巨大的。而核心關鍵人才的特質是具備綜合型經營能力，即他們不僅要具有一定的工程建筑、規劃設計專業知識和項目統籌管理能力，還要具有開闊的思維視野、經營決斷、市場把握、社會關系、資金運作等綜合能力。而這些能力均需要較長時間的錘煉才能培養起來。隨著房地產產業鏈分工的日趨專業化，企業對細分的“專業化經營人才”的需求顯著增大。包括一級地產開發經營人才、項目經營人才（包括住宅地產項目、商業地產項目、工業地產項目、商業物業項目）、物業經營人才（包括商業物業、工業園、綜合型大型社區）、金融投資運作人才、跨區域經營人才、國際化地產經營人才等。
　　◆注重“用人”，忽視“育人”，人才流動率高。當前我國房地產行業的人才培養機制普遍不成熟。由于房地產企業以項目運作為主，周期短、見效快，以及成熟的綜合型經營人才在市場上奇缺，使很多企業都不惜出重金四處獵取。他們寧愿付給有經驗、能勝任的應聘者高薪，也不愿意自己培養。同時，由于人才供給和市場需求的巨大落差，在人才獲取上大多采取高薪“挖墻腳”方式。受房地產行業平均利潤較高的影響，房地產行業人才的薪酬收入處于較高水平。這更加惡化了房地產企業寧愿挖人，不愿育人的人才獲取方式。
　　◆組織管理模式處于探索實踐中。中國大多數的房地產企業仍處于項目運作階段，人員規模小，公司的組織模式基本圍繞項目展開，組織機構靈活，組織管理相對簡單。而較大的房地產企業也是從區域公司或項目公司擴張發展起來的。隨著規模的擴大，組織管理與運營模式將越來越復雜。同時囿于關鍵人才的缺乏，理想的組織架構很難有效運行。因此，大型房地產企業集團的組織模式普遍處于探索實踐中。
　　
　　房地產行業人力資源管理的發展趨勢
　　
　　房地產企業如何更有效地整合幾十億、上百億的金融資本，把人類生存的根本基礎資源——土地，與人類的需求有機結合起來，同時滿足政府對社會公共服務的管理需求，均衡好各方利益、創造最大價值，已經成為大型房地產集團的使命。而這一使命的實現，需要綜合型經營人才來完成。面對人力資源管理的現狀，一些大型房地產集團開始強化人力資源管理，并且呈現出了以下幾個發展趨勢。
　　◆注重以企業文化建設來帶動人力資源管理。目前我國領先的幾家房地產集團，非常注重企業文化建設。他們通過企業文化凝聚人才，以營造良好的組織氛圍，熏陶、培養和管理人才。
　　典型案例：
　　招商地產制定了明確的企業文化綱領。以“百年招商，家在情在”為愿景，以“筑造溫馨的家，建設溫情和諧的社會”為使命，以“人本、責任、務實、專業”為核心價值觀，并圍繞核心價值觀制定了明確的行為準則引導培養員工。同時以“品行端正、事業心強、忠誠勤奮、真才實干”為人才觀，作為選人、用人標準。
　　首創集團則強調文化的整合與文化的統一。主張人員“五湖四海”，但是企業理念絕對統一；主張思想“千差萬別”，但是價值觀絕對統一；主張興趣愛好“個性鮮明”，但是行為規范絕對統一。形成了以“忠誠、合作、創新、效率”為核心價值觀的獨特企業文化。
　　◆探索組織模式，釋放組織和員工能量，支撐企業戰略發展。良好的管理架構和組織模式，是大型房地產集團能否發展壯大的重要因素。高效、靈活的管控系統，有利于發揮集團總部與各業務運作層面分工協作，實現科學決策和對市場的快速響應。合理的管理流程系統，有利于組織內部資源的充分發揮，以及業務板塊之間、區域之間的協同聯動。同時，房地產巨頭也紛紛強調，隨著房地產行業環境的不斷變化，未來的業務模式及擴張模式都需要進行創新與變革。因此，相應的組織架構與管理模式也需要持續優化和調整。
　　典型案例：
　　2000年，萬科重新構建專業化總部，即將“集團總部—市級公司”的二級架構調整為“戰略總部—專業區域—執行一線”的三級組織架構。金地集團采取了以集團為投資決策中心，以區域公司為業務管理中心的模式。2006年，他們啟動了以“三化”為目標的“管理提升年”活動。旨在通過調整和提升，使母子公司管理模式明晰化，經濟效益最大化，企業與員工行為規范化。
　　招商地產則把董事會和經理班子組成的總部定位為集團最高決策層，負責戰略研究和內部交易協調。附屬于總部的人力資源部、財務部、企業規劃部等一系列職能部門，向總部提供經營戰略的選擇和配套方案，監控和考核子公司實施經營計劃的情況。各子公司只是生產經營單位，資本項目投入等戰略性決策完全由總部負責。子公司在法律概念上是獨立的法人，但是在集團的管理體系中只是一個成本中心，或者說是利潤中心。
　　◆關注“雇主品牌”建設，注重招聘具有“綜合潛質”的畢業生。隨著房地產行業人才競爭的加劇，領先的大型房地產企業集團開始加大投入，通過舉行各類大型全國招聘巡回展，推廣企業品牌和文化，建設“雇主品牌”形象。
　　典型案例：
　　中海地產的“海之子”招募計劃；萬科集團通過招聘網站，大力推廣“新動力”校園招聘計劃；金地集團組織實施了主題為“價值金地”全國高校招聘行動等。同時，華僑城、招商地產、萬科、中海地產等大型地產集團，開始注重從一流院校中選拔優秀畢業生，進行人才儲備培養。
　　很多企業在招聘畢業生時，打破建筑、工程、地產等專業限制，以“綜合素質潛質”為選拔標準，注重考察思維能力、經營管理潛質、學習能力和職業品質。
　　◆加大人才培養力度，致力于創建學習型組織。一些大型房地產企業集團開始構建系統的人才培養體系，針對不同類別、層次人員，采取不同培養方式。他們認為，內部培養人才，有利于企業文化的傳承，有利于組織的穩定發展，有利于打造配合默契的管理團隊。
　　典型案例：
　　首創集團制定了高級人才儲備、培養制度，確定了高級人才標準，通過開展各種類型的崗位培訓和繼續教育，有計劃、有步驟地加大高層次、復合型人才的培養力度；針對不同層次的員工，設立了系統的培訓教程；在人力資源部，有專門的培訓經理策劃各種培訓方案，并與許多世界知名的培訓公司建立了長期的合作關系。在培訓的過程中，員工可以直接與來自國際頂尖學府的專家進行交流和溝通。除了進行系統化的培訓外，公司也會為高級管理人員及業績出眾的員工提供海外學習和深造的機會。
　　招商地產打造員工的終身就業能力，建立了一整套的培訓體系，主要包括新員工的培訓、后備干部培訓、項目經理培訓、專題講座培訓。培訓內容有專業技術培訓、基礎管理能力培訓、領導力發展、管理案例、團隊訓練等。培訓形式有課堂脫產培訓、專題講座、國內外參觀考察、國外短期進修、EMBA、案例研討、務虛與交流等。另外，還專門設計了一套應屆畢業生培養體系，主要包括兩周脫產培訓、三個月脫產課堂培訓（到第一線直接體驗客戶需要和市場需要），為每個畢業生安排一至二名導師，進行為期一年的輔導。
　　
　　 （作者：羅青華，佐佑人力資源顧問公司高級合伙人、顧問）