并購(gòu)下的人力資源整合

　　企業(yè)并購(gòu)能否取得成功，關(guān)鍵因素之一是并購(gòu)后的資源整合，尤其是人力資源的整合。管理大師德魯克指出，公司高層管理人員的任免是否得當(dāng)是并購(gòu)成功的關(guān)鍵。如果主管人員選擇不合適，會(huì)造成目標(biāo)企業(yè)的人才流失、經(jīng)營(yíng)混亂、客戶減少等問(wèn)題，影響企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　
　　企業(yè)并購(gòu)后常常會(huì)出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，因此，留住和穩(wěn)定人才，就成了并購(gòu)整合管理的一個(gè)重要內(nèi)容。著名的麥肯錫咨詢(xún)公司的研究表明，約有85%的并購(gòu)方會(huì)留用目標(biāo)公司的經(jīng)理人員。而許多企業(yè)在并購(gòu)后的過(guò)渡和整合階段，也都采取了各種措施和手段，穩(wěn)定和留住將要離職的管理和技術(shù)人才。這樣，既穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，又使企業(yè)在短期內(nèi)擁有了一支高水平的管理團(tuán)隊(duì)，避免了企業(yè)并購(gòu)引起的動(dòng)蕩。
　　例如，2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)IBM的PC事業(yè)部后，留用了多位原IBM企業(yè)的高層管理人員。在聯(lián)想的14位副總裁和高級(jí)副總裁中，有5位來(lái)自于IBM。同時(shí)聯(lián)想還承諾，短期內(nèi)不會(huì)解聘原IBM的員工，保證他們的工資水平不變，并將他們?cè)贗BM的股權(quán)、期權(quán)改為聯(lián)想的期權(quán)。
　　總體上來(lái)講，企業(yè)并購(gòu)后的人力資源整合要做好三方面工作：一是重建組織愿景。由于企業(yè)并購(gòu)牽涉到企業(yè)內(nèi)、外部各方相關(guān)者的利益，因此，制定組織愿景是企業(yè)資源整合的重要內(nèi)容。同時(shí)，還要讓股東、管理者和員工理解和接受企業(yè)愿景。二是有效組織安排。有效組織安排是資源整合成功的重要保證，包括組織運(yùn)作方式、過(guò)程和目標(biāo)的修訂。三是實(shí)現(xiàn)組織資源的快速轉(zhuǎn)移。筆者認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)后的人力資源整合應(yīng)從以下幾個(gè)方面考慮。
　　◆留住關(guān)鍵人才。實(shí)踐中，當(dāng)企業(yè)被收購(gòu)以后，多數(shù)員工因擔(dān)心對(duì)新環(huán)境能否適應(yīng)而開(kāi)始考慮離職。尤其對(duì)于經(jīng)營(yíng)不善的公司，收購(gòu)者常會(huì)縮小營(yíng)運(yùn)規(guī)模并進(jìn)行大量裁員。這對(duì)內(nèi)部人員構(gòu)成了心理上的壓力。但是對(duì)企業(yè)造成損失最大的，可能是那些核心管理人員和技術(shù)人員的離職。而并購(gòu)企業(yè)對(duì)人才的態(tài)度將會(huì)影響到被并購(gòu)企業(yè)員工的去留。如果并購(gòu)企業(yè)重視人力資源管理，被兼并企業(yè)人員感到有發(fā)展的機(jī)會(huì)，自然愿意留任。
　　◆建立有效的激勵(lì)機(jī)制。在人員激勵(lì)方面，要給留任人員一個(gè)美好的愿景。有效的并購(gòu)是能夠創(chuàng)造效益的，而創(chuàng)造效益不可忽略并購(gòu)企業(yè)員工的作用。
　　例如，榮事達(dá)集團(tuán)公司兼并重慶洗衣機(jī)總廠時(shí)，在穩(wěn)定人力資源方面有成功的經(jīng)驗(yàn)。并購(gòu)重慶洗衣機(jī)總廠后，榮事達(dá)集團(tuán)公司宣告不減員，不動(dòng)班子，保留原廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職位，并決定把當(dāng)年利潤(rùn)用于增加員工工資和獎(jiǎng)勵(lì)管理者。這一措施不僅留住了人才，還激發(fā)了所有在職員工的積極性，有效地開(kāi)發(fā)沉淀的人力資源，實(shí)現(xiàn)了既平穩(wěn)過(guò)渡又留住關(guān)鍵人才的目的。
　　◆建立良好的溝通渠道。企業(yè)并購(gòu)后的發(fā)展充滿了不確定性，雙方的員工都會(huì)有許多顧慮。因此，在進(jìn)行人力資源整合時(shí)，溝通就顯得十分重要。公司管理層、人力資源部和直線經(jīng)理都要關(guān)注員工的心理反應(yīng)，通過(guò)有效的溝通策略來(lái)緩解他們的心理壓力。
　　對(duì)于管理層來(lái)說(shuō)，一是要及時(shí)向員工宣傳企業(yè)發(fā)展愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃，以及人力資源規(guī)劃和政策等信息，指引員工形成新的愿景體系，快速形成新的組織凝聚力；二是要定期或不定期與中層管理者會(huì)晤，包括并購(gòu)方和被并購(gòu)方的經(jīng)理人員，贏得他們的支持。人力資源部以及相關(guān)職能部門(mén)管理人員應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同的員工實(shí)施不同的溝通策略，獲取員工的理解和支持，并且協(xié)助員工對(duì)自身目標(biāo)進(jìn)行重新定位。
　　◆適時(shí)調(diào)整人力資源政策。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合后，再對(duì)人力資源政策進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，實(shí)現(xiàn)雙方人員的優(yōu)化組合。同時(shí)，隨著環(huán)境的變化，適時(shí)調(diào)整企業(yè)人力資源管理的思維模式和運(yùn)作方式，融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化，不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)奠定堅(jiān)實(shí)的人力資源基礎(chǔ)。
　　（作者：劉穎，供職于沈陽(yáng)建筑大學(xué)管理學(xué)院）