小故事解讀績效管理

　　 從兩次“軍功授爵”，看績效管理工具的適用性
　　
　　績效管理工具很多，容易讓人眼花繚亂。20世紀(jì)60年代初，我們沒趕上“管理叢林”時(shí)期的那股熱浪。但進(jìn)入90年代以后，我們對西方管理工具的學(xué)習(xí)與引進(jìn)可謂神速。其中，自然包括大量的績效管理工具，如我們目前常用的目標(biāo)管理、360度考核、平衡計(jì)分卡等績效管理工具。
　　這些工具很快在中國的很多企業(yè)中得到推廣。但在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用過程中，無論是考核者還是被考核者都抱怨良多。原因何在？不顧國情，不顧東西方文化和企業(yè)發(fā)展階段的差異，就“東施效顰”，自然容易碰壁。
　　這里就涉及到績效管理工具的適用性問題。事實(shí)上，這個(gè)問題由來已久，甚至可以追溯到我國的戰(zhàn)國時(shí)期。
　　秦國商鞅著名的“軍功授爵制度”，按照殺敵數(shù)量，將爵位分為20級(jí)，分別與士兵的自由民身份、職位晉升、福利待遇作了明確、具體的“掛鉤”。
　　該制度規(guī)定：秦軍士兵斬獲敵人兩個(gè)首級(jí)，家人即可獲自由民身份，獲得田產(chǎn)。殺敵越多，爵位越高，享受的福利待遇就越高，并且這種爵位在秦國可以子子孫孫世襲下去。也難怪秦軍士兵作戰(zhàn)時(shí)總是輕裝上陣，左手提著俘虜?shù)氖准?jí)，右手執(zhí)刃沖鋒。秦在統(tǒng)一六國的戰(zhàn)爭中累計(jì)殺敵160余萬，最終實(shí)現(xiàn)了中華民族歷史上第一個(gè)統(tǒng)一的國家。
　　同樣的“軍功授爵”，成就了百萬虎狼秦軍的光輝大業(yè)，但卻成為明萬歷年間的百姓之禍。當(dāng)時(shí)，明首輔張居正為抵御北部蒙古軍隊(duì)和東部沿海倭寇的襲擾，欲仿效秦軍激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施“軍功授爵”制，也是按照殺敵數(shù)量，按功論賞，企圖打造出一支“國之利器”的明軍。但政策實(shí)施后，明軍官兵卻大量捕殺邊境的流民；同時(shí)，花錢賄賂負(fù)責(zé)驗(yàn)證殺敵數(shù)量的小吏，采取欺騙的手段獲得爵位，直至朝廷啟用戚繼光治軍為止。
　　為什么同樣的業(yè)績考核體系卻出現(xiàn)了兩種截然不同的結(jié)果？原因很簡單：秦國實(shí)施耕戰(zhàn)政策，士兵常年征戰(zhàn)，不但自己食不果腹，家人尚且為奴，能獲取保證世襲的爵位，激勵(lì)作用相當(dāng)大；而明朝萬歷年間，士兵已經(jīng)成為一個(gè)混飯吃的職業(yè)，何苦來還要和蒙古騎兵玩命，再加上明朝的“軍功授爵”，缺乏秦時(shí)對弄虛作假極為嚴(yán)厲的配套懲戒機(jī)制，制度失效也就不足為奇了。
　　這就涉及到績效管理工具的選擇問題。給我們的啟發(fā)就是，無論是采取價(jià)值判斷為導(dǎo)向的EVA考核方法，還是以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的BSC系統(tǒng)，乃至繼續(xù)沿用以KPI考核為核心的目標(biāo)管理系統(tǒng)，都取決于企業(yè)自身對內(nèi)外部環(huán)境的審慎把握，取決于企業(yè)的內(nèi)部管理基礎(chǔ)和績效文化。同時(shí)，績效管理系統(tǒng)一旦確定了考核指標(biāo)，導(dǎo)向性就立刻顯現(xiàn)，只有建立相應(yīng)的過程管理機(jī)制，才能保障企業(yè)所有員工都圍繞這個(gè)“指揮棒”行事。如果沒有科學(xué)的業(yè)績衡量機(jī)制，疏于防范，形成“上有政策，下有對策”的格局，不進(jìn)行考核可能會(huì)更好。
　　“不選貴的，只選對的”。企業(yè)應(yīng)夯實(shí)管理基礎(chǔ)，結(jié)合所處的發(fā)展階段，適時(shí)選取適合自身業(yè)績文化的績效管理工具，才是上策。當(dāng)然，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部有類似“大企業(yè)病”等詬病存在時(shí)，大膽采取流程重組應(yīng)是實(shí)施績效管理的必要前提。
　　
　　從“追捕曲線”，看績效管理體系的導(dǎo)入策略
　　
　　導(dǎo)入績效管理系統(tǒng)的主要目的，是為了確保企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，要求注意力集中，同時(shí)也要采取諸多措施保證政令暢通。因此，要達(dá)成一個(gè)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，既要有“條條大路通羅馬”的眼光，更要有“明知山有虎，偏向虎山行”的決心——績效管理中除了比較直白的利益追求外，還需要講究策略。
　　獵狗在追趕兔子的時(shí)候，一直緊緊盯著兔子運(yùn)動(dòng)的軌跡，兔子轉(zhuǎn)彎，獵狗就轉(zhuǎn)彎；兔子直跑，獵狗就直追。獵狗會(huì)隨時(shí)改變自己的追捕方向，使自己與兔子始終保持最短的距離。獵狗通過這種“緊盯戰(zhàn)術(shù)”，逐步縮短了兩者的距離，直至捕到兔子。獵狗的行動(dòng)軌跡就形成了著名的“追捕曲線”。
　　實(shí)際上，無論是自然界還是人類社會(huì)，兩點(diǎn)之間最短的都不一定是直線。為了達(dá)成目標(biāo)，有的時(shí)候曲線的作用遠(yuǎn)比直線來得實(shí)在，來得有用。
　　實(shí)施績效管理過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些類似“前人栽樹，后人乘涼”的抱怨。這些抱怨看起來有道理。但關(guān)鍵在于，一套設(shè)計(jì)完善的績效管理體系，本身應(yīng)該具備消除這些問題的安全機(jī)制——針對在實(shí)施績效管理中可能出現(xiàn)的各種不利因素，采取各種有效措施加以解決。
　　就“前人栽樹，后人乘涼”這個(gè)抱怨而言，一家企業(yè)的投資行為，往往需要若干年后才能有所收益，但針對不同的發(fā)展階段，應(yīng)該設(shè)定不同的考核目標(biāo)?？己耸裁矗拍艿玫绞裁础Ｈ绻己苏弑旧硪氖嵌唐谑找?，那么誰會(huì)去關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展呢？
　　理性的被考核者，勢必會(huì)選擇可以實(shí)現(xiàn)自身利益最大化的方式。當(dāng)很多“操縱業(yè)績”的行為出現(xiàn)后，你能說這只是這些被考核者的問題嗎？當(dāng)前人在為今后的發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)的時(shí)候，其績效指標(biāo)必然要涉及長遠(yuǎn)利益；當(dāng)前人栽的樹到了開花結(jié)果的時(shí)候，繼任者的績效指標(biāo)必然需要水漲船高。如此，還會(huì)有類似的抱怨嗎？
　　
　?。ㄗ髡撸毫_彪，中國社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所與香港招商局集團(tuán)聯(lián)合培養(yǎng)博士后）