企業執行績效評價指標及方法研究

摘 要：傳統的績效評價體系往往側重于對企業員工個人的績效進行評價，而忽略了對企業中組織績效的整體評價。為了完善企業的績效考核體系，需要對企業中的組織績效進行全面考核?；诖?，提出了執行績效的概念，對執行績效管理在企業戰略管理中的作用進行了分析。從執行成果和執行過程兩個方面建立全方位的執行績效評價指標體系，并在此基礎上提出了執行績效的評價方法。

關鍵詞：企業；績效評價；執行績效；指標體系

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1009－9107（2007）02－0055－04

績效管理是企業管理的核心內容之一。隨著現代企業規模的不斷擴大， 尤其是團隊管理的應用越來越廣泛，企業中組織的執行能力已經成為影響企業經營水平和競爭能力的重要因素。如何對組織績效進行科學有效的評價，一直是我國企業深化改革、增強競爭力的重要課題。隨著社會主義市場經濟體制的進一步完善和市場競爭的日趨加劇，必然要求經營者在進行績效評價時要有新的視野。

一、執行績效的概念和性質

（一）執行績效的概念

哈佛商學院教授Robert S. Kaplan和美國復興全球戰略集團總裁David P. Norton利用平衡計分卡［1］，從財務、客戶、內部運營和學習發展四個層面對員工的執行情況進行評價，較之以前僅僅依據財務指標進行績效評價，能夠更為全面地反映員工的執行情況。然而，對于企業中組織執行情況的評價，如公司對部門的評價，不僅要考察戰略目標的完成情況，即執行的成果，而且要考察戰略目標的相對水平及執行過程。［2］

執行成果是指企業戰略執行的產出情況，它能夠部分反映執行過程的優劣，但還要受到企業外部環境的影響。為了更為全面地考察企業中組織的績效水平，本文提出了執行績效的概念。執行績效是對戰略執行的全過程情況的測度，它不僅包括執行的結果，更重要的是把執行過程中的效率和能力等因素也包括進來，從而能夠更為全面地對執行效果進行測評。執行過程涵蓋了企業戰略執行的全部流程，是執行成果的基礎。相對于個人績效，企業中組織的執行結果更容易受到外界環境的影響，因此執行績效一般用來衡量企業中部門或團隊等組織的執行情況（見圖1）。

（二）執行績效與執行力

企業執行力是指企業的執行能力，反映了企業的設備、技術、資金、人員、組織結構、制度等硬件和軟件的水平，包括戰略流程、人員流程和運營流程。而執行績效是指企業運用自身具備的執行力實施企業戰略的過程和效果。執行力是執行績效的基礎，離開了執行力，執行績效就成了“無本之木，無源之水”；執行績效是執行力的外在表現，對執行力有反饋作用。執行績效可以反映企業執行力水平，并通過執行績效管理來改進和增強企業的執行力。

企業戰略的制定要依據企業的外部環境和企業執行力水平。為了對企業戰略的執行進行監督和控制，需要找出與企業戰略密切相關的執行績效指標，從而對企業戰略實施的全過程進行控制。對企業戰略執行過程和執行成果進行評價，得出企業執行績效的評價結果。企業執行績效的評價結果不僅是企業激勵的重要依據，而且是企業對戰略流程、運營流程和人員流程進行調整和完善的基礎。

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二、執行績效的指標體系

執行績效評價的是企業戰略實施的全過程以及最終結果。為了準確地衡量組織的執行績效，從而對執行的有效性做出正確判斷，需要建立科學的評價指標體系，從多個角度對企業的執行績效進行全面評價。［3］

本文將執行績效分解為執行過程和執行成果兩個維度進行評價。其中執行過程考察戰略執行過程的優劣，包括執行文化與戰略共識、執行流程的協同優化和控制體系的健全高效。執行成果考察執行的產出情況，包括績效目標的完成情況及其相對水平。［4］

（一）執行過程指標（見表1）

1．執行文化與戰略共識。企業的執行文化即企業核心價值觀念，企業文化一旦被全體員工認同或共有，它就會影響員工的思維模式和行為模式。企業戰略要得到執行，首先要保證企業的員工以及企業的相關利益者充分理解企業戰略，進而使他們的行為以企業戰略為導向，使企業戰略得到貫徹執行。

2．執行流程的協同優化。執行流程包括戰略流程、人員流程和運營流程。［5］這些流程內部的協調一致與否決定了企業戰略執行的效果。由于執行過程受到企業外部環境的影響，執行流程還要依據外部環境的變化做出相應調整。

3．控制體系的健全高效。控制體系是指企業組織結構、制度等構成的執行監督與反饋體系。首先要求控制體系能夠全面覆蓋執行過程的各個方面，并與企業的實際情況相結合，具有可行性；其次要求控制體系能夠貫徹落實，信息反饋及時準確；另外，還要考慮到控制體系的成本。

（二）執行成果指標（見表2）

執行成果考察企業戰略目標的完成情況，是企業運營的最終目標，對執行過程進行控制歸根結底也是為了保證企業獲得更好的執行成果。執行成果應從執行成果的絕對值和相對值兩個方面進行評價。

1．績效目標的完成情況?？冃繕说耐瓿汕闆r考察的是戰略目標的實際完成值。參照平衡計分卡，績效目標的實際完成情況包括財務效益、顧客市場、內部運營和學習發展四個方面。

2．績效目標的相對水平?？冃繕送瓿傻慕^對值能夠考察戰略目標的完成與否，卻無法反映組織的市場競爭能力。為了更加客觀地評價組織績效，還要把組織的執行成果與同行業競爭企業相比較，從而得到執行成果在競爭環境中的實際水平。［6］

三、評價方法

（一）評價者、評價對象和評價周期

1．評價者。一般來說，評價者應該是組織的直接領導。部門的執行績效則應該由公司的管理層進行評價，團隊的執行績效則應由團隊所屬部門的領導進行評價。

2．評價對象。執行績效的評價對象是組織，包括總公司對子公司的評價、公司對部門的評價等。個人一般只進行績效評價，而不再進行執行績效的測評。許多公司經?；趹鹇匀蝿战M建各種團隊，其執行情況也可以依據執行績效指標進行評價。

3．評價周期。評價周期可以分為月度、季度和年度。具體到每個評價指標，則要依據指標的特點和企業的實際情況來確定，還要考慮評價的成本。如對于財務指標，由于可以從財務報表中統計得到，因此可以按照月度或季度進行評價。而對于執行文化與戰略共識，由于企業執行文化建設是一個長期的過程，應進行年度評價。

（二）執行績效指標權重

指標權重是指績效指標重要性的百分比。權重越大，對績效評價結果的影響越大。影響指標權重的因素包括指標的重要性、指標的可控性和組織類別。指標越重要，可控性越強，指標的權重就越大。相同的指標，所評價的組織不同，其權重也不盡相同。如對于銷售部門和研發部門，都需要進行財務評價，顯然，銷售部門財務指標的權重應該大于研發部門財務指標的權重。

指標的權重一般采取分層確定的方法，首先確定一級指標的權重，然后確定二級指標的權重，依此類推。每一級指標的權重之和為100％。各級指標的權重可以由管理層根據經驗確定，也可以由多個專家對指標兩兩比較，然后用層次分析法計算獲得。這樣，任何一項指標在整個指標體系的權重等于它在這一級指標中的權重與它的所有上級指標權重的乘積。

（三）評價方法

執行過程指標的評價要求全面、具體。對執行過程進行考察可以采取隨機抽查、問卷調查或實地調研等形式。如對企業內部戰略共識的評價，可以對企業員工進行抽查，考察企業員工對企業戰略認識的情況；控制體系的科學完善則不僅要依據企業制度建設的相關文件，還要進行實地考察。

執行成果指標的評價相對容易，其數據主要從企業的統計資料中獲得。最終評價結果由月度或季度評價結果的累加和年度評價結果確定。執行成果的績效指標完成情況通過對指標的實際完成情況與目標值比較后確定。

執行績效評價可按照百分制，多人評分取均值。評價者對指標進行詳細的考察后給出分值。分值的確定可參考表3。

評價結果的計算方法：總績效分值＝∑單項指標得分×指標權重，即總績效分值由單項指標得分乘以該指標權重后相加得出。利用總績效分值對照表3即可得到組織執行績效的總體評價。

四、結 論

建立科學有效的績效評價體系，對于企業強化管理，規范運作，完善法人治理結構以及提高企業競爭力具有重要意義?；趫绦锌冃е笜梭w系對企業中組織的執行情況進行評價，能夠更加全面地反映企業戰略的執行情況，并據此對組織的執行過程進行控制和反饋，從而及時對企業戰略做出調整。整個評價體系要根據行業和組織特點以及企業戰略進行設計，同時要注重不同組織之間的協調一致。