商業銀行分支機構績效管理辦法探討

摘 要：商業銀行分支機構的績效好壞影響著整個系統的生存發展。我國現行商業銀行分支機構的績效管理辦法主要有三種，財務指標評價法、BSC評價法和DEA法，單獨使用時各有優劣勢，都不能很好地兼顧管理的需要。將這三種辦法結合起來，即根據BSC理論設計考核指標，采用DEA方法進行評價，得到各分支機構的相對效率后，再根據評價結果，按照EVA或杜邦分析法進行分解，既可以總領全局，又可以準確地找到癥結所在和改進方向，優勢互補，突破了各方法單獨使用的局限。最后用算例分析模擬這種結合方法進行管理。

關鍵詞：商業銀行；分支機構；績效管理；平衡記分卡；DEA

中圖分類號：F830.33

文獻標識碼：A

文章編號：1009－9107(2007)05－0069－04

Study on Evaluation of Commercial Bank Branch

HU Jing，LIU Jin-lan

(School of Management，Tianjin University，Tianjin 300072，China)

Abstract：A commercial bank’s performance is based on all its branches’ performance.There are three means to evalue the performance of commercial bank branches in China.DUPONT model，EVA and DEA each has its advantages and shortcomings when applied to evalue commercial bank branch performance.Combining these measurements，that is to say，designing measure indexes according to BSC theory，measuring by DEA，then disassembling the question index in term of EVA or DUPONT will do.An example based on the combined measurement was introduced to test.

Key words：commercial bank；branch；assessment；BSC；DEA

一、商業銀行分支機構績效管理的目的和意義

商業銀行發揮著信用中介、支付中介、信用創造和金融服務的功能，其產品和服務遍布各個角落，涉及每一個經濟單元。商業銀行的這些特點決定了它必然采取廣建分支機構來經營和運作的模式。分支機構是商業銀行的基層和基本經營單位，它們經營的好壞，直接影響著商業銀行總體的運營效率。績效管理是掌握分支機構的整體情況和全面信息的重要方法，是確定激勵目標、糾正偏差、發掘需求信息，提高分支機構運營效率，進而提高商業銀行整體績效水平和市場競爭能力的有效途徑。

對分支機構相對有效性的評價與對各行之間的效率評價并不完全一樣。(1)考核的目的不同，行際評價意在總體戰略的調整，而分支機構的考核是內部的優化和微調。(2)選擇的指標不同。行際評價側重財務指標，而分支機構注重全面的評估。(3)對評價結果的處理不同。行際評價是概括性地了解自身的競爭地位，而分支機構需要進一步分解考核指標，糾偏整改。各分支機構具有統一的性質、統一戰略、大致統一的管理模式和相類似的產品和服務，因而更具有可比性和更容易發現深層次的問題，對促進銀行內部管理也更具有指導意義。

二、商業銀行分支機構績效考核辦法綜述

對商業銀行分支機構的績效考核通常采用的辦法有財務指標評價法、平衡記分卡法和DEA方法。

1.財務指標評價法基于對會計報表中一系列財務指標的計算和對比而得。主要有杜邦分析法和經濟增加值(EVA)法等。

杜邦分析法用于銀行績效評價，是通過分解銀行的普通股收益率來分析影響銀行盈利水平的各種因素，從而找到改善財務績效的努力方向的。其優點是核心指標綜合性強，簡潔、操作性強，不足是對風險測評的重視不夠，無法有效地反映流動性和安全性的需要。^[1]銀行經濟附加價值是針對傳統財務報表在測評業績上的兩個缺點而產生，采用凈收益減去資金成本(已計入風險調整數)來考核。同樣通過層層分解，可以找出影響這一指標變動的關鍵因素。與杜邦分析法的主要不同之處在于：EVA考慮了帶來銀行利潤的所有資金成本，但二者都是以會計利潤為基礎的財務評價體系，面向過去，可人為操縱，對現金流量的反映不足使企業面臨財務風險。EVA是流量指標，其顯著優點在于能夠設計隨時間延續的激勵機制，但它是絕對數指標，不能用來直接比較兩個規模不同的分支機構或投資中心的業績。

2.平衡記分卡(BSC)評價法。主要通過“平衡”銀行的長期與短期目標、外部計量(股東和客戶)和關鍵內部計量(內部流程、學習和創新)、追求的結果和這些結果的執行動因以及強調客觀性測量和主觀性測量這“四大內容”。^[2]將企業發展戰略與企業業績評價系統聯系起來，并轉化為具體、可操作的目標和衡量方法，來考評分支機構績效的。它把戰略放在了其管理過程的核心地位，突破了財務管理的局限，但BSC方法計算煩瑣，需要為實現平衡記分卡的目標增加很多投入。

3.數據包絡分析方法。數據包絡分析(DEA)是借助數學規劃確定系統的生產前沿面，比較決策單元偏離生產前沿面的程度來評價相同類型部門或單位中各成員間的相對有效性的一種方法。多用于不同銀行系統之間相對經營效率的評價。DEA方法的優點是(1)可以處理多輸入多輸出的情況，而不必關注這些輸入與輸出的具體函數關系。(2)進行DEA有效性評價時，其變量不是評價因素本身而是其權重，因而去除了主觀因素的影響。(3)DEA可以較好地處理非結構化因素。(4)對不同指標的量綱沒有要求。(5)有比較完善的分析軟件可以方便快捷地得出評價結果。但是單純使用DEA方法，難以發覺深層次問題，在評價指標的選擇上隨意性比較大，缺乏系統的考量。

三、財務指標、BSC與DEA相結合的評價方法

(一)評價的原則

根據對分支機構考核的目的，確定對商業銀行分支機構評價的原則包括：(1)全面性原則。即應盡可能采用那些可以反應系統全面情況的指標，以便對其當前的經營狀況或潛在風險進行較為全面的分析評價。(2)系統性原則。即從系統的角度分析、評價和協調，選取的指標應有利于識別癥結和辨別偏差。(3)客觀性原則。即采用統一標準對各分支機構進行考核，盡可能減少主觀因素的影響。(4)可操作性原則。即選取的指標應適應監管工作的實際需要，易從非現場監管報表、會計、統計等報表中直接取得或間接計算獲得，或從現場檢查、日常作業中獲得。

(二)評價指標體系和步驟

1.根據BSC理論，將考核指標分為四類，按照每類中關鍵績效指標確定考核指標，再根據實際管理需要將其區分為輸入輸出指標兩類。假設總行對各分支機構的投入即其股本不變，考察其各方面的業績，為單輸入多輸出的DEA模型。指標體系如表1所示。

這里同時選取了EVA和普通股收益率兩個財務指標評價體系，兼顧了由EVA揭示的隱性成本的考察和由DUPONT體系揭示的各項比率的關系。對績效評價結果的進一步分析是指如選取普通股收益率，可以通過按照DUPONT法將普通股收益率分解為資產贏利率、權益乘數等，然后再進一步分解來進行分析，直到找到問題的根本原因。為了達到財務目標，首先要使顧客滿意。顧客滿意度正是衡量這一水平高低的重要指標。顧客滿意度可以分解為顧客延續率和市場占有率等。新產品收益考察該分支機構在創新方面和創新收益上所做的努力，有利于激勵分支機構去研究顧客的需求，開發新產品。回應時間能夠較好地反映內部管理情況，主要是指接到投訴分支機構處理顧客咨詢的速度以及當市場上出現新技術時的應變能力。勞動力人數是指經測算的勞動力當量人數，這一指標的計算可以通過給分支機構勞動力的各項指標加權匯總而得，可分解為：培訓人次、學歷水平、員工滿意度和員工流動率等。為避免陷入低水平的簡單循環，評價指標體系在保持基本穩定的前提下，根據市場發展的需要還應逐步改進。此外評價指標還可以兼顧社會效益，鼓勵分支機構支持環保、公益和節約資源等方面的事業，根據需要補充和完善現有的績效考核指標體系。

3.根據評價結果，進行投影分析，根據差距再回到財務指標等各分項指標，進一步分解下去，直到找到問題的根源。這樣可以有針對性地取得進一步信息來確認實際偏差來源，以便調整改進。

四、算例分析

假設某商業銀行分支機構相關數據如表2所示，其初步DEA評價結果見表3。分析步驟和結果如下：

1.總體評價。這5個決策單元中有2個為DEA有效，為獎勵的對象。3個非DEA有效，需要進一步分析整改。

2.差距分析。第3號單元在投入基本不變的情況下，股本收益率應該增加5.06%。因為股本利潤率與資本利潤率密切相關，而資本利潤率又可以繼續分解。通過這樣層層分解下去，即可找到提高相應指標的辦法。此外這家單位顧客滿意度應提升3.12個單位，當量勞動力人數應該提高10個單位，而新產品的收益應該增加7 988.85個單位。說明第3號單位在這些方面做的不夠好，也可以按照前法分解，最終找到問題的根源和提高的途徑。第4號和第5號單位同理可評。

五、結 論

將財務指標評價法、BSC法和DEA方法結合起來對商業銀行分支機構進行績效考評就是用BSC方法來確定考核指標體系，以保證其科學性和全面性；用DEA方法找到相對有效生產前沿面并完成相關運算，去除人為因素影響；用財務指標方法進一步分解，使考評更加深入和準確，最終可以獲得比較理想的考評效果，達到管理的目的。

采用財務指標與BSC和DEA相結合的方法進行績效管理需要注意的是：(1)總行要建立一套基于BSC的戰略規劃，分別確定四個方面的核心指標，同時這些指標均須能夠分解到最基本的生產元素。(2)為避免后期人為操縱影響考評效果，輸入輸出指標體系必須事先確定，并使各分支機構以及全體員工周知。(3)DUPONT可以從兩大會計報表直接獲得，EVA依據三張會計報表通過計算調整可得。顧客滿意度相關數據需要通過定期發放調查問卷或做深度訪談等辦法得到。新產品收益需要通過歸集該產品的成本費用和收入配比得到?；貞獣r間需要建立日常處理登記簿或備忘錄，在績效考評時可以直接參考。(4)為保證前后可比，需要建立相關指標的數據庫。(5)績效考評結束后應根據考評結果進行獎懲，并以考評分析為依據指導相對效率較低的分支機構進行整改。

參考文獻：

[1] 尹春平.平衡計分法在商業銀行績效測評中的應用研究[D].湖南大學碩士論文，2003.

[2] 曹建平，姚舜，黃明喜.平衡計分卡在商業銀行考核中的運用[J].上海金融，2004(2)：51.

[3] 魏權齡.評價相對有效性的DEA方法——運籌學新領域[M].北京：中國人民大學出版社，1988.

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