經(jīng)濟(jì)全球化背景下我國(guó)鋼鐵行業(yè)重組態(tài)勢(shì)分析

一、國(guó)際鋼鐵市場(chǎng)并購(gòu)重組情況

2006年鋼鐵業(yè)的并購(gòu)勢(shì)頭大大強(qiáng)于2005年，和以往相比，2006年的并購(gòu)有著明顯的特點(diǎn)。

(一)真正意文的全球化。此次鋼鐵行業(yè)合作真正跨越了國(guó)界，過渡到完全國(guó)際化的階段。20世紀(jì)初摩根建立美國(guó)鋼鐵集團(tuán)，占據(jù)世界頭號(hào)鋼生產(chǎn)廠家是第一次大規(guī)模的行業(yè)合并；70年代新日鐵成立并成為世界頭號(hào)廠家為第二次鋼鐵業(yè)的大規(guī)模合并，但這兩次并購(gòu)基本屬于“內(nèi)戰(zhàn)”。而米塔爾并購(gòu)安賽樂、安賽樂收購(gòu)多法斯科及塔塔鋼鐵與巴西CSN竟購(gòu)Corus是真正意義上的超越國(guó)界。

(二)存在敵意收購(gòu)。在米塔爾收購(gòu)安賽樂之前，鋼鐵行業(yè)的兼并包括持續(xù)不斷的小型合并和零星進(jìn)行的大型收購(gòu)，．而多數(shù)大型合并是成熟協(xié)議性質(zhì)的合并而并非敵意收購(gòu)。如英鋼聯(lián)和荷蘭霍高文合并建立Corus集團(tuán)、日本NKK與川崎鋼鐵公司合并為JFE公司以及歐洲三家主要鋼鐵公司合并為安賽樂集團(tuán)等并非敵意收購(gòu)。而2006年的安賽樂收購(gòu)加拿大多法斯科及米塔爾對(duì)安賽樂的收購(gòu)均屬敵意收購(gòu)。

(三)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。米塔爾并購(gòu)安賽樂、安賽樂收購(gòu)多法斯科及塔塔與Cours的合并均屬跨國(guó)企業(yè)的高市值、高產(chǎn)能合并，這些企業(yè)在原料供應(yīng)和銷售中，大多簽署一年期的供貨合同。目前來說，鋼鐵行業(yè)的合并意義在于規(guī)模的擴(kuò)大。米塔爾與安賽樂合并后，鋼年產(chǎn)量達(dá)到1.27億噸，占到世界粗鋼產(chǎn)量的近11％，這種規(guī)模是以往所未有過的。在未來一段時(shí)間內(nèi)，鋼鐵行業(yè)將通過合并產(chǎn)生數(shù)家產(chǎn)能超過5000萬噸甚至超過1億噸的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。安賽樂米塔爾還將至少再收購(gòu)2至3家鋼鐵企業(yè)，使年產(chǎn)能達(dá)到1.5億至2億噸，從而達(dá)到控制原材料及成品價(jià)格的目的。

(四)企業(yè)自身資金收購(gòu)。盡管鋼鐵行業(yè)的并購(gòu)一浪高過一浪，但并購(gòu)仍局限那些擁有足夠現(xiàn)金流的鋼鐵企業(yè)，而并非資本市場(chǎng)的借人。參與收購(gòu)的花費(fèi)是極其昂貴的，要收購(gòu)一家利潤(rùn)率較高的鋼鐵企業(yè)的花費(fèi)通常是其市值的1.2－1.5倍，其他企業(yè)要籌集足夠的資金用于并購(gòu)并非易事。在安賽樂收購(gòu)多法斯科公司以及米塔爾收購(gòu)安賽樂的兩宗案例中，這一特征表現(xiàn)得十分明顯。

二、國(guó)內(nèi)鋼鐵市場(chǎng)并購(gòu)重組情況

(一)國(guó)內(nèi)鋼鐵行業(yè)現(xiàn)狀

從大躍進(jìn)時(shí)代確立“以鋼為綱”趕英超美的奮斗目標(biāo)開始，中國(guó)鋼鐵行業(yè)經(jīng)歷了40年的發(fā)展，產(chǎn)量已經(jīng)躍居全球第一。然而全球鋼鐵行業(yè)的格局已今非昔比。在米塔爾鋼鐵集團(tuán)并購(gòu)歐洲最大的鋼鐵公司阿塞洛之后，跨國(guó)鋼鐵巨頭的體量變得大得驚人。相形之下，中國(guó)鋼鐵行業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)格局中的處境越來越不利。鋼鐵企業(yè)數(shù)量眾多而單個(gè)企業(yè)的規(guī)模又相對(duì)偏小，一方面是整體產(chǎn)能過剩，另一方面則是單個(gè)企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中的話語權(quán)越來越弱。整合迫在眉睫。

實(shí)際上，鋼鐵行業(yè)內(nèi)最近已經(jīng)開始了一系列“極速整合”，快得讓人有應(yīng)接不暇之感。2005年8月，鞍山鋼鐵集團(tuán)與本溪鋼鐵集團(tuán)聯(lián)合重組為東北的鞍本集團(tuán)；同年武漢鋼鐵集團(tuán)整合鄂城鋼鐵集團(tuán)及廣西柳州鋼鐵集團(tuán)，立志打造華中地區(qū)規(guī)模最大的鋼鐵集團(tuán)；2006年2月，河北省內(nèi)的唐山鋼鐵集團(tuán)、宣化鋼鐵集團(tuán)和承德鋼鐵集團(tuán)宣布三方聯(lián)合，新唐鋼集團(tuán)平地而起；到2006年8月，山東濟(jì)南鋼鐵集團(tuán)與萊蕪鋼鐵集團(tuán)聯(lián)手共建山東鋼鐵集團(tuán)，欲一躍成為全國(guó)重量級(jí)鋼鐵企業(yè)。而中國(guó)鋼鐵行業(yè)的龍頭——寶鋼集團(tuán)也一直在將橄欖枝拋向諸多中小鋼鐵企業(yè)。

然而，雄心勃勃的極速聯(lián)合遠(yuǎn)未形成實(shí)質(zhì)性整合的功效。“不僅跨地區(qū)的聯(lián)合重組遇到的障礙比較大、進(jìn)展緩慢，就連主要產(chǎn)鋼省市范圍內(nèi)鋼鐵企業(yè)的聯(lián)合也出現(xiàn)一些困難。”中國(guó)鋼鐵協(xié)會(huì)改革調(diào)研組調(diào)研員楊大毅說。主要原因是在這場(chǎng)快速并購(gòu)的洪流中，政府力量是推進(jìn)整合的主導(dǎo)力量，但是國(guó)家、地方和企業(yè)三者之間的利益短期內(nèi)卻很難靠行政力量去調(diào)和。這最終形成了國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)重組的“貌合神離”。只有理清這錯(cuò)綜復(fù)雜的利益糾葛，才能找出真正提高中國(guó)鋼鐵企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的出路。

(二)國(guó)內(nèi)鋼鐵業(yè)重組所面臨的問題

談起中國(guó)鋼鐵企業(yè)并購(gòu)重組所遇到的阻力，大多數(shù)人都認(rèn)為是由于所有權(quán)歸屬，集團(tuán)或個(gè)人利益沖突以及認(rèn)識(shí)不到位等原因。一是管轄關(guān)系復(fù)雜。既有中央企業(yè)，又有省屬企業(yè)；既有國(guó)有企業(yè)，又有民營(yíng)企業(yè)，復(fù)雜的利益關(guān)系給重組帶來很大障礙。二是稅收問題。企業(yè)重組直接關(guān)系到地區(qū)財(cái)政收入，存在一個(gè)綜合協(xié)調(diào)問題。三是人員安排復(fù)雜。重組后由于所有權(quán)變更，對(duì)勞動(dòng)力需求將會(huì)產(chǎn)生直接的影響，大量冗員的去留安排也是整合的一大難點(diǎn)，而高層變動(dòng)更關(guān)系到管理人員的利益。實(shí)際上，國(guó)有或者國(guó)有控股鋼鐵企業(yè)占到中國(guó)粗鋼產(chǎn)量比重的75％左右，并購(gòu)重組的重點(diǎn)在國(guó)有企業(yè)、難點(diǎn)也在國(guó)有企業(yè)、工作核心在國(guó)有企業(yè)、希望也在國(guó)有企業(yè)。既然國(guó)有或者國(guó)有控股企業(yè)都處于中央政府的管制之下，甚至一些鋼鐵企業(yè)還是國(guó)資委下屬企業(yè)，所以管轄權(quán)問題、稅收問題、人員安置問題都是可以通過國(guó)家意志來解決的。問題在于，幾千年來中國(guó)傳統(tǒng)的封建文化、官本位文化以及在這種文化下的利益取向?qū)χ亟M構(gòu)成了嚴(yán)重障礙。

(三)民營(yíng)鋼鐵企業(yè)重組的啟示

作為鋼鐵行業(yè)的主體，2006年國(guó)有鋼鐵企業(yè)在此方面做出了不少有益嘗試，并取得了若干實(shí)質(zhì)性突破。如2月28日，在河北省政府推動(dòng)下，唐鋼、宣鋼、承鋼三大鋼鐵集團(tuán)合而為一；5月12日，在安徽省政府的撮合下，馬鋼完成了對(duì)本省合肥鋼鐵公司的收購(gòu)。

不過令人遺憾的是，國(guó)有鋼鐵企業(yè)在并購(gòu)與重組方面總體上進(jìn)展緩慢，成功的案例并不多。雖然前幾年寶鋼收購(gòu)步伐邁得有點(diǎn)遲緩，但近來已有不少動(dòng)作，先后與馬鋼、太鋼、八鋼、韶鋼結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并與包鋼、重鋼、濟(jì)鋼和萊鋼或多或少有過接觸。另外，寶鋼還通過其資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門頻頻在二級(jí)市場(chǎng)出手，購(gòu)買邯鋼等中等以上規(guī)模鋼廠的股票。然而，從2006年就開始醞釀?wù)蠂?guó)內(nèi)鋼鐵業(yè)的寶鋼，卻還沒有實(shí)質(zhì)性地并購(gòu)一家鋼鐵企業(yè)。即使是國(guó)內(nèi)的“鞍本”合并，至今仍然貌合神離。8月初，雖然山東省政府為了“肥水不流外人田”，積極策劃以濟(jì)鋼和萊鋼為基礎(chǔ)組建山東鋼鐵集團(tuán)，但由于雙方主要領(lǐng)導(dǎo)無法妥善安排，原本計(jì)劃10月底前基本完成組建和掛牌的時(shí)間表只得無限期推遲。

與此形成對(duì)比的是，作為中國(guó)鋼鐵行業(yè)的一支重要力量，鋼產(chǎn)量約占全國(guó)總產(chǎn)量25％以上的民營(yíng)鋼鐵企業(yè)則是“一枝獨(dú)秀”，其主導(dǎo)的并購(gòu)重組觸及到鋼鐵主業(yè)及其上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)。3月23日，邯鄲的文豐鋼鐵、邢臺(tái)的德龍鋼鐵兩家民營(yíng)企業(yè)與邯鋼簽署《建立戰(zhàn)略聯(lián)盟全面合作協(xié)議》。6月8日，沙鋼出資20億收購(gòu)了產(chǎn)能為200萬噸的淮鋼91％的股權(quán)。到2006年底沙鋼產(chǎn)能1500萬噸，預(yù)計(jì)不久后將達(dá)到1800萬噸：6月25日沙鋼集團(tuán)和上海復(fù)星集團(tuán)簽署了戰(zhàn)略合作框架協(xié)議。建龍鋼鐵集團(tuán)人股通鋼、控股新?lián)徜摗⑿陆p鴨山建龍、重啟寧波建龍項(xiàng)目，加上河北的三個(gè)建龍公司，預(yù)計(jì)去年其鋼產(chǎn)量規(guī)模在1500萬噸，明年將達(dá)到2500萬噸。8月9日，建龍鋼鐵與浙江舟山市政府簽署協(xié)議，正式并購(gòu)舟山最大的造船企業(yè)——浙江揚(yáng)帆船舶集團(tuán)有限公司，首次殺人造船行業(yè)。此外，由于民營(yíng)企業(yè)利益主體單一，更多規(guī)模較小的企業(yè)要么相互間實(shí)行聯(lián)合，要么加入更大一些的企業(yè)，表現(xiàn)出相當(dāng)大的靈活性，這樣的例子不勝枚舉。如果說此前的鞍本合并、柳鋼與武鋼聯(lián)合重組乃至馬鋼重組合鋼背后行政的力量若隱若現(xiàn)的話，那么，由民營(yíng)鋼鐵企業(yè)間的重組則是真正意義上的市場(chǎng)化重組。

(四)國(guó)有鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略重組的出路

基于中國(guó)國(guó)情和前期的成功經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)重組必須堅(jiān)持市場(chǎng)主導(dǎo)，國(guó)家意志推動(dòng)的原則。中國(guó)鋼鐵業(yè)的并購(gòu)重組要走先形式、后內(nèi)容，先地區(qū)內(nèi)、后地區(qū)外，先由大并小、后強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合更為合適。就是遵循漸進(jìn)性原則。這個(gè)漸進(jìn)性實(shí)際上是給利益紛爭(zhēng)找空間，為“人和”爭(zhēng)取時(shí)間。重組真正的融合需要解決文化沖突，而從相對(duì)成功的河北省北部鋼鐵企業(yè)的重組中可以觀察出“人和”先行的必要性。

必須看到，中國(guó)任何一家大的鋼鐵企業(yè)都有一個(gè)主宰企業(yè)的“美猴王”，而這些“美猴王”在成就了一個(gè)大企業(yè)的同時(shí)，在新時(shí)代會(huì)成為中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整與發(fā)展的阻力。因此，對(duì)急于推進(jìn)的地區(qū)內(nèi)實(shí)力相當(dāng)?shù)拇笃髽I(yè)重組，必須通過強(qiáng)有力的國(guó)家意志來解決“美猴王”的問題，在合適的時(shí)間內(nèi)采取“換首”行動(dòng)，由一個(gè)更為明確體現(xiàn)國(guó)家意志的“美猴王”來統(tǒng)一執(zhí)掌大權(quán)，注入并形成新的文化內(nèi)涵。這可能是基于中國(guó)傳統(tǒng)文化和現(xiàn)實(shí)但對(duì)企業(yè)重組最為有效的方法。

此外，隨著中國(guó)國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)的發(fā)展，資金實(shí)力雄厚的鋼鐵企業(yè)完全可以利用這一平臺(tái)探索以市場(chǎng)化手段重組鋼鐵企業(yè)的可能性。雖然這種做法目前還會(huì)遇到來自一些地區(qū)當(dāng)局的阻力，但市場(chǎng)行為畢竟需要與行政進(jìn)行對(duì)決。不對(duì)決，怎么能證明市場(chǎng)手段的作用與效能?何況，從國(guó)際鋼鐵業(yè)并購(gòu)重組的發(fā)展歷程來看，市場(chǎng)化手段將是最終的選擇。這既是對(duì)單個(gè)企業(yè)綜合實(shí)力的考驗(yàn)，也是中國(guó)鋼鐵企業(yè)邁出國(guó)門的需要。