基于ＥＶＡ業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的激勵(lì)機(jī)制分析

摘要：在現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)機(jī)制一直是備受關(guān)注的熱點(diǎn)話題。眾所周知，有效激勵(lì)機(jī)制的前提是建立良好的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式。本文正是從EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式來(lái)分析說(shuō)明激勵(lì)機(jī)制。文章從闡述我國(guó)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀以及應(yīng)用EVA激勵(lì)機(jī)制的必要性入手，對(duì)目前幾種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式進(jìn)行剖析，最后對(duì)EVA激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容進(jìn)行了評(píng)價(jià)。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式 紅利銀行 股票期權(quán)計(jì)劃

現(xiàn)代公司制企業(yè)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)組織從低級(jí)向高級(jí)的發(fā)展，但是隨著所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，由此產(chǎn)生的委托——代理問(wèn)題和信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題，使得代理人的行動(dòng)與股東財(cái)富最大化目標(biāo)發(fā)生了偏離，從而產(chǎn)生了代理成本。要保證股東利益，降低代理成本，關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)一種有效的激勵(lì)機(jī)制，這種機(jī)制能夠?qū)⒐芾碚叩膱?bào)酬和股東財(cái)富的變化緊密地聯(lián)系起來(lái)，而良好的激勵(lì)機(jī)制的前提是建立有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式。

一、我國(guó)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀及應(yīng)用EVA激勵(lì)機(jī)制的必要性

就我國(guó)目前的企業(yè)狀況而言，代理人的收入普遍偏低，并且收入幾乎是固定的。他們的報(bào)酬與業(yè)績(jī)幾乎沒(méi)有相關(guān)性，即使少數(shù)企業(yè)采用紅利或期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)方案，但收入的可變部分比重仍十分低，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。雖然我國(guó)企業(yè)開(kāi)始采用不同的激勵(lì)方式來(lái)化解所有者與經(jīng)營(yíng)者的矛盾，但是對(duì)代理問(wèn)題所起的作用并不十分顯著，原有的問(wèn)題依然存在。有些還會(huì)產(chǎn)生新的不利因素。這是因?yàn)槲覈?guó)企業(yè)實(shí)行的激勵(lì)機(jī)制所采用的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)主要是企業(yè)當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利稅的多少，而忽視了對(duì)高層管理者長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的考核，這使管理層急功近利，不重視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

運(yùn)用EVA激勵(lì)機(jī)制有利于克服我國(guó)企業(yè)不重視創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步的缺點(diǎn)。它不再鼓勵(lì)保守，而是倡導(dǎo)追求更高的“EVA”。只要投資回報(bào)率高于資金機(jī)會(huì)成本，就能給管理者和股東帶來(lái)“EVA”，而且要想增加薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，就必須不斷增創(chuàng)“EVA”。這讓精明的管理者明白，創(chuàng)新采用新技術(shù)的利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于眼前利益。那么如何發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的有效性?關(guān)鍵在于將EVA和相關(guān)激勵(lì)計(jì)劃融入到企業(yè)戰(zhàn)略思維和管理流程中。在員工薪酬方案中，紅利計(jì)劃及股票期權(quán)計(jì)劃都必須達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)、費(fèi)用及激勵(lì)間的均衡。讓EVA成為聯(lián)系、溝通、管理各方要素的杠桿，只有這樣，管理者才能通過(guò)應(yīng)用EVA獲得回報(bào)，激勵(lì)機(jī)制才能以簡(jiǎn)單有效的方式改變員工行為，使企業(yè)朝著健康方向發(fā)展。

二、EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式簡(jiǎn)析

同以往的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具不同，EVA考慮了對(duì)所有者投入資本所應(yīng)該獲得的投資機(jī)會(huì)報(bào)酬的補(bǔ)償，量化了企業(yè)能夠提供給投資者的增值收益，消除了傳統(tǒng)利潤(rùn)計(jì)算中對(duì)債務(wù)資本使用的有償性和所有者資本使用的無(wú)償性的差別對(duì)待。EVA是企業(yè)在滿足債權(quán)人和所有者的投資機(jī)會(huì)報(bào)酬之后的剩余利潤(rùn)，這種利潤(rùn)實(shí)質(zhì)上才是屬于所有者的真實(shí)利潤(rùn)。E-VA不僅僅是一個(gè)高質(zhì)量的業(yè)績(jī)指標(biāo)，還是一個(gè)全面財(cái)務(wù)管理的架框，也是一種經(jīng)理人薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。它可以影響一個(gè)公司從董事會(huì)到基層的所有決策，可以改變企業(yè)文化、改善組織內(nèi)部每一個(gè)人的工作環(huán)境，幫助管理者為股東、客戶和自己帶來(lái)更多的財(cái)富。EVA的應(yīng)用創(chuàng)造了使管理者更接近于股東的環(huán)境，使管理人員甚至企業(yè)的一般員工開(kāi)始像所有者一樣思考，從而有助于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的主人翁意識(shí)，最大限度地調(diào)動(dòng)各種力量，增強(qiáng)企業(yè)活力。

三、EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的激勵(lì)機(jī)制

EVA不僅是一種財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，它還是一種管理模式和激勵(lì)機(jī)制。EVA模式取得成功的關(guān)鍵就在于它將EVA的改善與員工業(yè)績(jī)掛鉤，建立一種獨(dú)特的獎(jiǎng)勵(lì)制度，激發(fā)管理人員和員工的想象力和創(chuàng)造性，從而培養(yǎng)出真正的團(tuán)隊(duì)、主人翁意識(shí)和分享精神，給管理者以強(qiáng)有力的動(dòng)力。EVA激勵(lì)機(jī)制主要包括兩部分：EVA紅利銀行、EVA股票期權(quán)計(jì)劃。

EVA紅利銀行的基本思想是：每期都以公司賺取的E-VA的一定比例作為紅利獎(jiǎng)勵(lì)給管理人員，但這部分紅利首先應(yīng)存入紅利銀行。這里所說(shuō)的紅利銀行僅用于給管理者積累數(shù)額，并不計(jì)利息。當(dāng)EVA為正時(shí)，每期實(shí)際發(fā)到管理者手中的紅利數(shù)額應(yīng)是紅利銀行賬面余額的一定比例，例如1/3，其余部分則逐期積累。因此，只要EVA為正時(shí)，它就會(huì)增加紅利銀行的賬面余額；當(dāng)EVA為負(fù)時(shí)，本期不但不能獲取紅利，還會(huì)減少紅利銀行的賬面余額，即抵減他以前所獲取的紅利。所以對(duì)一個(gè)優(yōu)秀的管理人員來(lái)說(shuō)，只要每期的EVA均為正，那么他每期所獲得的紅利以及他在紅利銀行的賬面余額都將是逐期增長(zhǎng)的。

那么，EVA紅利銀行是如何實(shí)現(xiàn)其激勵(lì)機(jī)制作用的呢? 通常有兩種做法：一種較普遍的方法是“超額”獎(jiǎng)金的1/3存入紅利銀行，2/3以現(xiàn)金形式分配，以后年份出現(xiàn)負(fù)的業(yè)績(jī)從該賬戶中扣減，這意味著經(jīng)理們總有一些以往收益處于風(fēng)險(xiǎn)中，從而有利于扼制他們以犧牲未來(lái)代價(jià)提高某一年度業(yè)績(jī)的想法。另一種是所謂的“完全”銀行方法，即全部資金都放入紅利銀行，每年可以支取1/3，負(fù)的業(yè)績(jī)同樣從賬戶中扣減。這使經(jīng)理們風(fēng)險(xiǎn)更大，因?yàn)槠瘘c(diǎn)是全部獎(jiǎng)金而不僅僅是“超額獎(jiǎng)金”。這兩種做法使得高層管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)依賴于未來(lái)的業(yè)績(jī)，旨在保證經(jīng)理人采取長(zhǎng)期的觀點(diǎn)。尋求快速的短期效果是沒(méi)有用處的，比如縮減資本，因?yàn)榻酉聛?lái)的業(yè)績(jī)下降的年度會(huì)徹底地抹掉這一次性的收益。

EVA股票期權(quán)計(jì)劃將股票期權(quán)計(jì)劃與EVA紅利計(jì)劃相聯(lián)系：某一年份給予的期權(quán)數(shù)量與當(dāng)年的EVA獎(jiǎng)金支出直接相關(guān)。一旦確定了獎(jiǎng)金數(shù)量，每一名管理人員除了收到現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)外，還收到處于虛值狀態(tài)的公司股票期權(quán)。股票期權(quán)的授予數(shù)量由當(dāng)年所獲得的EVA紅利而定，管理人員使用自己的紅利來(lái)購(gòu)買(mǎi)股票期權(quán)。值得注意的是，行權(quán)價(jià)格采用遞增方式，在授予時(shí)大致等于當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)格，授予后每年行權(quán)價(jià)格遞增，增加的比例約為當(dāng)年的加權(quán)平均資本成本減去股利率。這種持續(xù)上升的執(zhí)行價(jià)格用于保證一點(diǎn)，即如果在期權(quán)有效期內(nèi)股票價(jià)格不能產(chǎn)生高于公司資本成本的收益率，則期權(quán)是沒(méi)有價(jià)值的。因此，除非股東獲得應(yīng)得的最低投資收益率，否則管理人員便不能獲取期權(quán)收益。

在實(shí)際應(yīng)用中，有3種期權(quán)計(jì)劃，最典型的是固定價(jià)值計(jì)劃。在這種計(jì)劃中年度發(fā)放的期權(quán)數(shù)量上下浮動(dòng)以維持固定價(jià)值。其目的在于每年都以期權(quán)形式給予同等金額的報(bào)酬，這樣員工的激勵(lì)就只來(lái)源于最初期權(quán)的價(jià)值增長(zhǎng)。另一種是固定數(shù)量計(jì)劃，企業(yè)宣布在數(shù)年內(nèi)每年發(fā)放相同數(shù)量的期權(quán)，而不考慮業(yè)績(jī)變動(dòng)情況。所以當(dāng)股權(quán)上升時(shí)，股票期權(quán)價(jià)值也上升，不單是已獲得的期權(quán)，還包括以后將發(fā)放的期權(quán)。這樣會(huì)提供非常有力的激勵(lì)作用，因?yàn)楣蓛r(jià)的上升帶來(lái)了更多的潛在收益。第三種是在固定數(shù)量計(jì)劃中引入一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)更大的變量。企業(yè)一次性發(fā)放3－5的所有股票期權(quán)，而這些期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格均由期權(quán)最初發(fā)放時(shí)的價(jià)格決定。這樣會(huì)使管理者和員工備受激勵(lì)以提高企業(yè)業(yè)績(jī)和創(chuàng)造價(jià)值，使之成為更強(qiáng)大但更具風(fēng)險(xiǎn)的激勵(lì)策略。

EVA理論系統(tǒng)的核心是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果與薪酬掛鉤，它賦予管理者和股東一樣的關(guān)于企業(yè)成功與失敗的心態(tài)。激勵(lì)機(jī)制把股東、管理者和員工三者利益在同一目標(biāo)下結(jié)合起來(lái)，使員工能夠分享他們創(chuàng)造的財(cái)富，培養(yǎng)良好的團(tuán)隊(duì)精神和主人翁意識(shí)，并具有長(zhǎng)期激勵(lì)作用，能克服短期行為。總之，E-VA激勵(lì)機(jī)制有如下優(yōu)點(diǎn)：

1、EVA在度量企業(yè)業(yè)績(jī)方面有許多常規(guī)指標(biāo)不可比擬的優(yōu)勢(shì)，可以為激勵(lì)提供更好的指導(dǎo)。EVA指標(biāo)計(jì)算過(guò)程中對(duì)相關(guān)事項(xiàng)的調(diào)整有效避免了會(huì)計(jì)指標(biāo)短期化和過(guò)分穩(wěn)健的影響，更加精確地說(shuō)明管理層對(duì)價(jià)值的實(shí)際創(chuàng)造。

2、EVA模式可以建立上不封頂?shù)莫?jiǎng)金庫(kù)制度，這可以給管理人員一種持續(xù)的激勵(lì)。這種沒(méi)有上限的激勵(lì)使管理人員去發(fā)現(xiàn)并成功實(shí)施可以是固定財(cái)富增值的行為。在獎(jiǎng)金庫(kù)制度下，一部分額外的獎(jiǎng)金將被保存起來(lái)，以備以后業(yè)績(jī)下降時(shí)補(bǔ)償損失，從而使管理人員集中精力開(kāi)發(fā)具有持久價(jià)值的項(xiàng)目。

3、基于EVA的激勵(lì)和補(bǔ)償方案不主張用預(yù)算形式來(lái)制定目標(biāo)獎(jiǎng)金，目標(biāo)獎(jiǎng)金根據(jù)固定公式直接計(jì)算便可得到，避免了傳統(tǒng)預(yù)算的種種弊端。EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)解決了分權(quán)化決策組織的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)問(wèn)題，恰如其分地反映信息時(shí)代分權(quán)化決策的要求。相對(duì)于建立在談判基礎(chǔ)之上的預(yù)算來(lái)說(shuō)，EVA具有更大客觀性。

4、EVA對(duì)員工的激勵(lì)一直可以滲透到管理層的底部，許多影響EVA的重要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)都與一線管理人員甚至普通員工的行為相關(guān)，并且能為他們所控制。這些指標(biāo)反映的經(jīng)營(yíng)信息與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，直接解釋了EVA的變化，也和管理人員的獎(jiǎng)懲直接掛鉤。

5、EVA可以正確引導(dǎo)企業(yè)的行為。在傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式下，部門(mén)經(jīng)理的主要激勵(lì)是獲得穩(wěn)健或有節(jié)制的利潤(rùn)增長(zhǎng)。這讓部門(mén)經(jīng)理意識(shí)到，通過(guò)資本支出“購(gòu)買(mǎi)”，增加營(yíng)業(yè)利潤(rùn)比削減資本支出而提高效益更容易。而EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式通過(guò)以下三種方式增加本部門(mén)的經(jīng)濟(jì)增加值，進(jìn)而增加公司整體的經(jīng)濟(jì)增加值：提高現(xiàn)有資產(chǎn)的回報(bào)率；增加超過(guò)資金成本的新資本投入；收回低于資金成本的投資。

6、EVA與常規(guī)的股票期權(quán)制度相結(jié)合，使期權(quán)機(jī)制更好地發(fā)揮作用。根據(jù)EVA股票期權(quán)計(jì)劃，每一個(gè)高層管理人員每年得到的股票期權(quán)數(shù)量是由它的EVA紅利來(lái)決定的。將期權(quán)激勵(lì)與EVA紅利結(jié)合起來(lái)使得期權(quán)本身成為一種可變的報(bào)酬，提高了整個(gè)激勵(lì)機(jī)制的杠桿化程度。