價值鏈理論與內(nèi)蒙古自治區(qū)房地產(chǎn)企業(yè)再造

基于價值鏈理論的流程再造作為一種新興的管理理念，是現(xiàn)今企業(yè)發(fā)展最具活力的前沿領域之一。在國外的企業(yè)管理中已經(jīng)得到普及。但對于我國企業(yè)來講。特別是房地產(chǎn)企業(yè)，它還處在一個初級的發(fā)展階段。房地產(chǎn)開發(fā)所涉及到的領域廣泛專業(yè)化分工比較明確，任何一個開發(fā)公司都不可能在各個方面都具有絕對優(yōu)勢，這就要求開發(fā)公司根據(jù)自身的特點，去發(fā)現(xiàn)、挖掘、整合內(nèi)部和外部資源，從而形成以開發(fā)企業(yè)為核心，聯(lián)合設計商、建筑商、金融機構、銷售公司和物業(yè)管理等專業(yè)化公司。并且合理體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務流程的一條有效的價值鏈。本文擬在分析內(nèi)蒙古自治區(qū)房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有特點的基礎上為內(nèi)蒙古自治區(qū)房地產(chǎn)企業(yè)未來發(fā)展給出建議。

一、房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈分析

價值鏈理論是哈佛商學院教授邁克爾·波特(Michacl Porter)于1985年為了更好地分析企業(yè)競爭優(yōu)勢提出的概念。波特認為，每個企業(yè)都進行著設計、生產(chǎn)、營銷、供貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合，所有這些活動作業(yè)最終形成了企業(yè)的價值鏈。此后。在企業(yè)價值鏈的基礎上又形成了行業(yè)價值鏈的概念。通常一個房地產(chǎn)行業(yè)價值鏈是由土地決策、規(guī)劃設計、施工管理、市場推廣(銷售)以及物業(yè)管理和其他服務等各個環(huán)節(jié)構成的。而每一個環(huán)節(jié)已隨著社會分工的日益細化而演化成一個個獨立的企業(yè)群。

一般來說房地產(chǎn)企業(yè)在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，沒有必要也不太可能直接參與每一個環(huán)節(jié)的工作。通常都是通過自己的組織和管理充分調(diào)動內(nèi)外可利用的資源，使企業(yè)自身和與之合作的各種專業(yè)機構的資源有效地整合起來，從而完成價值的創(chuàng)造過程。

二、內(nèi)蒙古自治區(qū)房地產(chǎn)業(yè)目前特點及存在的問題

內(nèi)蒙古的房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展主要從上世紀90年代開始，依托城市化進程的加快于2002年后開始進入加速發(fā)展時期，住宅產(chǎn)品開始多樣化，大型綜合小區(qū)開始出現(xiàn)。但進入2006年，隨著國家政策環(huán)境改變，管理和調(diào)控力度加強，準入門檻提高以及土地供應重心向郊區(qū)轉(zhuǎn)移，土地資源減少土地成本持續(xù)上升，外地企業(yè)的進入等諸多因素的影響，一些企業(yè)在經(jīng)營中開始出現(xiàn)了問題，一些在繁榮時隱藏的問題開始出現(xiàn)，綜合起來主要有以下幾點：

(一)企業(yè)價值鏈涉及行業(yè)價值鏈所有部分。生產(chǎn)體系為“大而全。小而全”的生產(chǎn)體系

典型的模式是拿地——建房——銷售——物業(yè)一條龍滾動開發(fā)的模式，做全能開發(fā)商。大型房地產(chǎn)商是大而全，擁有自己的建筑施工企業(yè)、銷售代理公司、裝修公司、物業(yè)管理公司等。實施縱向一體化，通吃全部產(chǎn)業(yè)鏈，業(yè)務不外包，“肥水不流外人田”。中小房地產(chǎn)商是中而全、小而全，也如法炮制。各個企業(yè)都想在整個行業(yè)價值鏈中全面開花，專業(yè)化的、有多營特色的房地產(chǎn)商少之又少。

這種生產(chǎn)體系對于大型房地產(chǎn)企業(yè)集團來說是有其可行性的。由于資金實力雄厚、人員配備齊全、相對素質(zhì)較好，可以滿足產(chǎn)業(yè)不同片斷的要求，在優(yōu)化管理的前提條件下。可以充分發(fā)揮基于價值鏈管理的優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)集團的優(yōu)勢最大化。但是對中小型企業(yè)而言，從人員配備上和資金上不可能實現(xiàn)對整個價值鏈的優(yōu)化管理。而目前內(nèi)蒙古自治區(qū)的房地產(chǎn)企業(yè)主要為中小型企業(yè)居多。這種“小而全”的生產(chǎn)體系在遇到激烈的競爭環(huán)境時，其弊端就會暴露出來，對于企業(yè)贏利造成影響。

(二)贏利模式主要為利用所得土地的低價格和融資的低成本獲得利潤

這種以“地——錢”為主要特征的房地產(chǎn)贏利模式有兩個關鍵環(huán)節(jié)，即拿地和融資。獲得廉價土地資源和低成本的銀行貸款就意味著項目的成功。這需要同時具有和地方政府、商業(yè)銀行的親密關系和搞定權勢人物的能力。其后果是房地產(chǎn)公司老板90％的時間用于在政府和銀行之間周旋協(xié)調(diào)，而且是白天公關，晚上應酬，只有大約10％的時間用來考慮如何搞房地產(chǎn)開發(fā)，形成了“以老板為驅(qū)動力”的機會型發(fā)展模式。目前我區(qū)大部分房地產(chǎn)企業(yè)都是這種以老板為驅(qū)動力的機會型發(fā)展模式。公司老板大權小權一手獨攬。事無巨細統(tǒng)一號令。房地產(chǎn)公司大多沒有經(jīng)營戰(zhàn)略，沒有品牌，不依靠制度、贏利模式和戰(zhàn)略體系獲得持續(xù)增長，企業(yè)缺乏核心競爭力。很少有房地產(chǎn)企業(yè)具有低生產(chǎn)成本、高服務品質(zhì)的競爭優(yōu)勢。房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品大同小異，大多依靠廣告炒作夸大產(chǎn)品的差異化。

(三)營銷方式以概念炒作為主

成熟的營銷方式應該是首先確定項目的潛在客戶群。針對潛在客戶群的消費特征、消費習慣、消費能力來定位項目，配置對應的銷售團隊，選擇合適的營銷手段和營銷途徑來實現(xiàn)銷售回籠資金，即所謂面向客戶的全程策劃營銷。目前我區(qū)的營銷方式通常是前期策劃創(chuàng)意，然后是廣告轟炸和一連串的事件營銷，利用概念的差異化來渲染和夸張產(chǎn)品的差異化，而實際上產(chǎn)品差異不大。

(四)房地產(chǎn)企業(yè)的投資見效慢，抗投資風險能力低

由于房地產(chǎn)企業(yè)全程參與房地產(chǎn)項目開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈，從籌備、拿地、建設到銷售，時間跨度短則三四年，長則七八年，投資回收期長投資見效慢。通常項目開發(fā)籌備和建設期財務長期虧損，現(xiàn)金流凈流出而且逐步加大，項目銷售期現(xiàn)金流凈流入，業(yè)績開始扭虧而且逐步加大，項目開發(fā)的投資收益集中在項目后期套現(xiàn)。一旦銷售期出現(xiàn)政策或宏觀環(huán)境的惡化，輕則項目虧損。重則公司破產(chǎn)。

三、對策及建議

通過對于我區(qū)房地產(chǎn)目前存在問題的分析，結合產(chǎn)業(yè)價值鏈理論，本文給出基于行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化重構房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈，即圍繞開發(fā)商核心形成包括土地開發(fā)商、金融機構、設計總承包商和建筑總承包商等上游企業(yè)以及包括銷售公司、物業(yè)管理公司等下游企業(yè)及全程策劃為紐帶的這個企業(yè)價值鏈。

在按照優(yōu)化后的房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈實施價值鏈管理時，作為鏈條核心的開發(fā)商要注意以下幾個問題：

(一)要明確開發(fā)商的主導地位

在圖2所示的價值鏈模式下，開發(fā)商將發(fā)揮主導作用，以“價值鏈核心驅(qū)動者”的身份代表價值鏈中若干企業(yè)來面對客戶，這必然要求開發(fā)商有很高的資源整合能力。對于開發(fā)商而言，其工作中最核心、最基本的部分是項目決策與提供資金。對實力雄厚、自身具備較強的全程策劃能力的開發(fā)商而言，可以由公司內(nèi)部實施：對相對較弱的開發(fā)商而言，可以外聘專業(yè)公司由其提供“全過程策劃服務”，但應在項目定位市場劃分等關鍵問題上有自己明確的認識。

(二)要有效整合企業(yè)的外部資源

對于房地產(chǎn)開商來講，外部價值鏈是由承包商、供應商、設計商、企業(yè)的顧客等共同組成，并且各個節(jié)點環(huán)環(huán)相扣。外部價值鏈的優(yōu)化配置和整合，不僅保證了房地產(chǎn)開發(fā)整個業(yè)務流程的合理性，而且一定程度上決定了企業(yè)對顧客需求變化的反應速度及效率，這對房地產(chǎn)企業(yè)實施有效的價值鏈管理至關重要。在對外部資源整合中特別要明確對設計總承包商和總承包建筑企業(yè)在價值鏈中的定位。

1．設計總承包商(全過程策劃服務外包時含策劃公司)通常開發(fā)商與設計商的合作模式是由設計總承包商或策劃公司與開發(fā)商共同主導，與不同類別的設計商共同協(xié)作、即由設計總承包商來與規(guī)劃設計商、施工圖設計商、園林綠化設計商、室內(nèi)設計商進行具體溝通。這種模式下要求設計總承包商有較高的設計與溝通協(xié)調(diào)的能力，否則會造成設計信息的流失，影響整體的設計效果。所以，選擇素質(zhì)較高的設計總承包商可以避免開發(fā)商與設計商之間的信息溝通不暢。同時降低了對開發(fā)商設計能力的要求，使其更有效地對整體資源進行整合和全程控制，

2．總承包建筑企業(yè)在多數(shù)項目建設工作中，開發(fā)商占主導地位，一方面與各專業(yè)分項承包商相合作，整合這些資源：另一方面要充分了解建筑市場的信息。選擇合適的材料和設備供應商。特別是材料和設備采購費，這部分費用的有效控制對項目整體開發(fā)成本的控制具有重要作用。在這種情況下，總承包建筑企業(yè)這個特殊角色的出現(xiàn)使得開發(fā)商更加有效地對整個項目建設進行監(jiān)控。在這種合作模式下，總承包建筑商一方面與各專業(yè)分項承包商(包括勘探、樁基、防水、保溫、門窗、園林、室內(nèi)裝修等公司)相合作，整合這些資源：另一方面與開發(fā)商進行溝通協(xié)調(diào)。這樣，開發(fā)商的合作對象也只有一個，從而可以將更多的資源與精力用于項目整體控制等更為重要的方面。增強企業(yè)的核心競爭力。

(三)合理整合企業(yè)內(nèi)部資源構建企業(yè)內(nèi)部虛擬價值鏈

在傳統(tǒng)的房地產(chǎn)管理模式下。企業(yè)的組織主要是以勞動分工和職能專業(yè)化為基礎，組織內(nèi)的部門劃分非常細，各部門的專業(yè)化程度較高，這樣的組織形成只能適應相對比較穩(wěn)定的競爭環(huán)境。但在當今市場需求突變和實施價值鏈管理的情況下，房地產(chǎn)開發(fā)商作為項目全程運作的資源整合者，需要通過其內(nèi)部相關部門來獲取外部價值鏈企業(yè)的物流、資金流與信息流，在企業(yè)內(nèi)部形成對外部資源集成。所以，房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的組織結構已不適應這種橫向一體化的趨勢，它需要實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉(zhuǎn)變，使外部價值鏈通過有效的組織結構(矩陣或網(wǎng)絡型)在企業(yè)內(nèi)部形成“虛擬價值鏈”的形式。這種結構不但使企業(yè)對內(nèi)外資源進行有效地集成，而且使內(nèi)外部集成的點對應起來，形成基于其核心競爭力的價值鏈內(nèi)部集成。

通過基于價值鏈管理的房地產(chǎn)企業(yè)再造，可以實現(xiàn)企業(yè)對內(nèi)外資源的整合與優(yōu)化利用。是一種相對較新的現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，其有效的實施可以解決目前我區(qū)房地產(chǎn)企業(yè)面臨的問題。此外實施價值鏈管理不僅有助于房地產(chǎn)企業(yè)獲取成本和時間的雙重競爭優(yōu)勢。而且有助于房地產(chǎn)商培育和完善自己的核心競爭力。但是同時。由于我區(qū)房地產(chǎn)市場發(fā)展不夠成熟、企業(yè)資源整合能力有限，特別是在信息技術建設方面還不完善，所以房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)有效的價值鏈管理必然會存在著一定困難。可喜的是區(qū)內(nèi)一些大型的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始這方面的實踐，一些大型企業(yè)開始了銷售外包、全程策劃、建造外包等有效的探索。我們相信面對日益激烈的競爭，房地產(chǎn)開發(fā)商不僅需要重組業(yè)務流程和組織結構，而且要加強與外部優(yōu)勢資源的合作和信息技術基礎建設，從而使價值鏈管理成為我區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)致勝的強有力的武器。

(作者單位：內(nèi)蒙古財經(jīng)學院內(nèi)蒙古黨委辦公廳)