如何有效發揮金融控股公司的協同效應

長期以來，混業經營是一種必然趨勢已得到認同。金融控股公司自身的協同效應使大部分學者認為其將會是中國從分業經營過渡到混業經營的一種現實選擇。然而，我國金融控股公司的現狀是存在著嚴重“綜合而不能整合”的情形，即不能真正發揮金融控股公司的協同效應。本文著重從矩陣式管理路徑、以客戶為中心的業務模塊的構造、加強對子公司的絕對控制這幾個角度闡述如何發揮金融控股公司的協同效應。文章結尾部分對我國現階段金融控股公司如何發揮協同效應提出了實踐建議。

一、金融控股公司的定義

要討論金融控股公司的協同效應，首先得對金融控股公司的定義有一個明確界定。對于什么是金融控股公司，可謂是眾說紛紜。美國在1999年的《金融服務現代化法》中是這樣定義金融控股公司的，是指通過子公司經營從傳統銀行產品到證券、投資咨詢、保險等的任何金融業務但并不要求從事兩種以上金融業務的企業集團，并且金融控股公司所控股的銀行打破了傳統的界限，可以經營多種金融業務。歐洲的金融控股公司一般是指母公司除了從事一定范圍的金融業務外，還通過控股從事工業、商業、貿易、建筑、運輸和不動產等其他金融業務的混合型的金融集團。日本于1997年在《由控股公司解禁所產生的有關金融諸法整備之法律》(下簡稱《整備法》)中分別定義了銀行控股公司、證券控股公司、保險控股公司，即以銀行、證券、保險為子公司的控股公司，并統稱其為金融控股公司。

國際上三個金融監管部門——巴塞爾銀行監管委員會、國際證券聯合會、國際保險監管協會成立的金融集團聯合論壇于1999年頒布的《對金融集團的監管原則》中指出，金融控股公司是指在同一控制下。完全或主要在銀行業、證券業、保險業中至少兩個不同的金融行業大規模提供服務的金融集團。筆者傾向于這種定義，因為對金融控股公司的定義不是看其公司名稱是否含有“金融控股公司”幾個字，而是應該從公司自身的內部管理制度來進行定義。與一般的金融投資公司或實業投資公司不同，金融控股公司不僅強調控制權，而且必須取得對不同門類的兩種以上金融子公司的控制權并實際影響金融子公司的經營決策使其發揮不同金融門類的協同效應，

二、如何設計金融控股公司的管理路徑以發揮其協同效應

著名的戰略管理專家Ansoff在《公司戰略》中這樣定義“協同效應”：“一種使公司的整體效益大于各獨立組成部分總和的效應”，是“通過相互的合作而導致的2+2=5的效應”。協同效應來源于規模經濟和范圍經濟，而金融控股公司正好具備了規模經濟和范圍經濟的特點。因此，如何設計金融控股公司的管理路徑以發揮其協同效應具有重要意義，下面從幾個方面來闡述。

(一)矩陣式管理路徑

水平式管理路徑的金融控股公司在整個系統范圍內履行所有的管理職能，其缺陷是管理線過長，管理內容過于復雜：垂直式管理路徑的金融控股公司負責集團層面的管理，如風險管理、人力資源、資本的分配等，而次級控股公司則負責經營層面的管理。其最大的特點是以產品線為導向，缺陷是缺乏組織間產品的溝通渠道：矩陣式管理是高級階段的管理方法，是最能同時體現客戶中心論和產品專業化的方式，既能對特殊地區特殊群體的要求做出快速反應。又能保持產品線管理的專業效率，其最大的特點就是以客戶為中心。因此，采用矩陣式管理路徑能同時使縱向的信息溝通和橫向的信息流動在金融控股公司內部實現。面對復雜的市場競爭環境，不同的產品線之間存在著共享市場的壓力，而客戶也存在著對產品多元化服務的要求，金融控股公司采用矩陣式管理有助于對產品資源和客戶資源的整合，從而有效發揮其協同效應。

(二)重新構造以客戶為中心的業務模塊

在傳統的以產品為中心的業務模塊下。各業務單位(銀行、證券、保險、信托、基金等)獨立運作，分別負責各自的客戶關系，導致了產品開發的嚴重不協調。此時，金融控股公司的綜合經營就出現了“綜合而不能整合”的情形。而在以客戶為中心的業務模塊下，各業務單位之間為了達到成本、盈利和收益的協同效應，必然會積極籌劃并參與各項措施的實施，集中共享客戶關系。共同規劃和協調產品開發。從圖上可以看出，產品模塊是單位，只是按照他們的客戶屬性進行了歸集，或者說客戶中心是綱，產品架構是目。

(三)加強對子公司的絕對控制

金融控股公司要有效發揮自身的協同效應，就需要對子公司進行更為直接的管理，在此基礎上才能更好地進行資源的統一分配和風險的統一控制。那么。如何加強對子公司的絕對控制呢?首先。盡可能取消子公司的上市地位而保留母公司即金融控股公司的上市地位。這樣做的合理性在于，多數子公司退市后，可以統一使用金融控股集團的品牌和商譽。且各子公司不再處于各自行業內較低層次競爭中，而是以一個整體處于金融集團綜合經營的較高層次的市場競爭地位。而母公司的上市則有利于統一規劃資本資源，進行統一的負債管理和資金管理，從而發揮金融控股公司的財務協同效應。同時，母公司的上市還有助于控股集團進行大規模的收購與兼并活動，且更適應法律和監管制度的要求。其次，力求對子公司的絕對控股或高度控股。所謂絕對控股是指持有子公司51％～75％的股份，高度控股則指持有子公司75％以上的股份。不難理解。對一個絕對控制的子公司的管理效率要優于一個相對控制的子公司。因此，加強對子公司的絕對控制有助于金融控股公司發揮其協同效應。

三、國內金融控股公司發揮協同效應的實踐建議

我國的金融控股公司仍處于初級階段，銀行、證券、保險、信托等金融機構在一些金融交叉領域的業務協同日趨活躍。然而，金融機構的綜合經營遇到諸多現實難題，如建設銀行和交通銀行向中國銀監會遞交設立保險公司的申請未獲批準。因此，如何避免金融控股公司出現綜合而不能整合的情形，有效發揮其協同效應成為亟待解決的問題。

(一)在管理路徑上，不要求一步實現矩陣式管理

由于國內金融控股公司上處于起步階段。金融市場也不完善，要想一步實現矩陣式的管理并不現實，因此，金融控股公司可以根據自身的特點和市場格局來設計水平式或垂直式的管理路徑。但是。不管采用哪一種管理路徑，都應該注重體現客戶中心原則。隨著金融市場的逐步完善和金融控股公司實力的不斷增強，再對各金融子公司逐步實現“縱向設置三大業務模塊的垂直管理，橫向在形式上保留各行業性金融子公司法律地位”的矩陣式管理。

(二)在業務模塊的設置上，堅持以客戶為中心

無論是消費者金融、公司金融或者是資產受托管理模塊，都應該以客戶為中心，以產品或業務特性為導向，把旗下不同金融子公司的資產管理業務模塊進行聚合。在最大范圍內組合不同金融市場的投資工具和避險工具，跨越多個金融領域，打通貨幣市場和資本市場，以滿足客戶的綜合理財需求。

(三)在加強對子公司的絕對控制上，要特別針對子公司管理層以及財務、審計、人力資源、IT主要負責人的任命及薪酬等管理

同時，要注重核心企業的選擇，這里的核心企業是指能高度控股并帶來協同效應的金融企業。對于不能帶來任何協同效應的企業，對其投資僅僅是以賺取利潤回報為目的，建議將其作為戰略投資或者將持股比例降低到20％以下。或選擇退出以集中資本資源。對于持股20％～50％的企業，可以適時將之改造為核心企業。總之，選擇核心企業的關鍵是要達成控制性持有，產生協同，而不應追求“金融門類越全越好”。另外，除進行不輸出品牌的財務投資外，一般都力圖全資擁有或接近全資擁有子公司。這樣可以防止子公司內部人控制、小股東掣肘、獨立董事的獨立報告、浪費資源。從而使金融控股公司的資源得到更好的整合，充分發揮其協同效應。

(作者單位：中央財經大學金融學院)