電信運營企業的整體創新

國內電信運營業的改革近年來成為社會和業內人士關注的焦點，從最初的郵電分營、移動分離、政企分開到幾年前中國電信的南北分拆，最近又一度熱傳的聯通拆分，國內電信市場的競爭愈發激烈。自99年至今可謂是中國通信產業的戰略轉型期，處于這個特殊時期的國內電信運營商已經真正感受到了來自外部及內部的強大壓力，競爭加劇，利潤下降。對目前國內電信運營企業來說，提高其市場競爭力最根本和有效的途徑便是搞好企業創新，電信運營企業必須通過持續的創新來提供個性化的產品和差異化的服務，以便更好地滿足用戶的需求，在競爭中獲勝。

一、創新的內容

熊彼特1912年在其《經濟發展理論》中首先提出了著名的“創新理論”。他認為所謂創新就是建立一種新的生產函數，把一種從未有過的有關生產要素和生產條件的新組合引入生產系統。電信運營企業的創新具體來說包括四方面的內容：

（一）制度創新

主要是指企業產權結構的調整和產權關系的變化，產權關系涉及企業資產的控制權、收益權和處置權。其次，制度創新還包括企業內部管理制度的調整和變革，例如人事制度的變化、工資制度的調整均屬于此。

（二）管理創新

是指根據現代企業經營管理的客觀規律和科學原理，對企業生產要素和各項職能在質和量上做出新的組合，以創造一種更有效的資源整合范式。

（三）技術創新

包括研發能力、技術改造能力、技術轉化能力、技術保護能力等。

（四）業務創新

既包括開發的全新的業務產品類型，也可以是通過對已有業務產品或者技術的組合產生的新的產品和新的功能。

二、創新中存在的問題

（一）創新缺乏系統性

從整體上看，我國電信運營企業四種創新中都存在問題，但首要的問題不是哪一種創新最薄弱，而是在實施創新時缺乏整體規劃和系統思考。一直以來許多管理者總是通過抓主要矛盾的思想來推動企業的改革和發展，認為單抓一個管理或者業務，或技術便可帶動全局。但20余年我國的國企改革實踐表明，不能以綱為名，抓一點不及其余。企業需要的是配套改革，用系統工程的思想理解認識企業的創新問題。任何一種創新的單軌操作面對使企業不活的配套因素必然是勢單力薄，得不到預想的效果。

（二）制度創新中存在的問題

目前國內的四家電信運營企業均成功實現海外上市，但國有股仍然過大且過于集中，出現了重復投資、無序競爭等問題。從某些改制后的企業來看，雖然界定了明晰的產權，建立了公司的治理結構，但執行起來仍是內部人占優勢。如投資存在軟約束，致使決策者成本意識不夠，造成網絡資源利用率低，這成為制約企業提高競爭力的制度障礙。

（三）管理創新中存在的問題

這里只指出三個主要問題。首先，傳統的職能管理模式仍未徹底改變。企業運行架構雖然在一定程度上進行了調整，但還遠不能適應企業對市場反應靈敏、決策快捷的要求；其次，不能很好地認識和處理在管理中繼承、借鑒和創新的關系。面對層出不窮的管理方式和方法，沒有緊密結合企業的自身狀況；最后，激發創新的管理措施不夠。創新需要各方面的支撐，而某些電信運營企業無論從組織結構、管理理念，還是日常的管理措施、制度以及企業文化都很少體現出對創新的關注。創新不是只靠口號就能產生的，它需要具體的措施來保證。

（四）技術創新中存在的問題

上世紀下半葉以來，信息技術已成為世界上新技術領域中發展最快、競爭最激烈的先導技術。層出不窮的技術創新在創造巨大的產業和市場的同時，也使得通信領域產生了技術的過剩。因此對于電信運營企業來講，技術創新的問題不是創新不足，而是容易陷入對先進技術的迷戀，卻忽視了市場對此的接受程度。

（五）業務創新中存在的問題

業務創新方面存在的主要問題包括：業務創新多是照搬和模仿國外，雖然這在一定程度上降低了開發費用和市場風險，但也不可避免地造成業務帶有鮮明的異國情調而本土化特色不足。再者就是創新的業務種類多以休閑和娛樂為主，缺乏應用服務的創新。強調應用是因為電信運營企業只有把業務融入到消費者的日常生活和工作中，為其生產和生活帶來便利和高效并實現增值，它才能夠獲得長遠持久的發展。

三、思考及其對策

（一）系統是關鍵

電信運營企業的創新是一個全面的、涉及企業各個部門、各個方面的問題，即是一個系統問題，其四部分相互聯系、相互影響，是一個有機的整體。制度創新為管理創新、技術創新和業務創新提供了制度基礎，形成了相應的動力機制；管理創新是制度創新在經營層上的輻射，是制度創新的實現基礎，二者都是技術創新和業務創新的保障；技術創新為業務創新提供了物質技術條件，形成了相應的技術能力和保障機制；業務創新是技術創新的實現和目的。

因此當前企業創新必然應是制度創新、管理創新、技術創新和業務創新的綜合整體推進，否則任何一方面的滯后都會影響創新的最終結果。

（二）制度創新是“開路先鋒”

只有有效的制度“土壤”存在，才能產生持續不斷的創新活動。當前我國的電信運營企業仍需進一步深化產權改革。首先，要保證產權主體多元化。通過股權結構的合理設置，防止和矯正由國有股東獨大產生的非正常行為；其次，要保證產權結構平衡。可以通過引進戰略投資者、引入民營資本等方式，形成更加多元化的融資渠道，進一步增強國有資本的市場活力和產業控制力。另外企業還應繼續完善法人治理結構，建立適應市場競爭要求的融資制度、投資管理制度等。同時在企業內部建立適應市場化的經營機制，將績效考核引入企業的用人、干部任免、薪酬分配等方面。

（三）管理創新是永恒主題

任何企業在任何時候都需要科學管理，如果制度創新是開路先鋒、根本出路的話，那么管理創新則是企業的永恒主題。通過管理激發組織的創新潛力可以從下列幾個方面入手：

1.增強危機感。經營者不僅自身要具有“危機感”，還要不斷增強全體員工危機意識。事實上，創新是目的，而制造“危機”則是一種管理手段，惟有時刻保持危機感才能營造一種特有的氛圍，從而煥發出企業全體員工的創新活動。

2.營造創新的文化。企業文化感染著每位員工，要使自己的企業富有創新力，絕不能忽視對創新文化的培養。這包括：鼓勵實驗；接受風險，寬容失敗，錯誤通常被看作是學習的機會；容忍沖突；注重結果甚于手段。

3.關注知識。知識是創新的基礎，學習則是增強知識的手段，根本途徑有二：一種方式是對員工進行培訓，另一種方式是團隊或小組學習。

4.建立有機式的組織結構。有機式是與機械式相對的概念，其組織集權化程度較低，因而可以提高組織的靈活性、應變力和跨職能工作能力，從而使創新更易得到采納。

5.與外部組織密切聯系?？蛻?、銷售渠道、獨立的咨詢機構、各種經濟、技術、文化研究機構、替代競爭者等外部組織，往往是企業產生創新思想的源泉。與他們保持密切的聯系，實際上也使自己擁有了源源不斷的創新的激勵資源。

（四）技術創新是基礎保障

電信運營企業要研究和應用新技術，但不能技術唯上。技術是工具層面的，只有真正關注客戶需求、根據客戶需求開發產品，才能為客戶提供更好的服務。有下列建議可以參考：

企業思路要轉變，不要過于追求局部技術的先進，而要追求全系統能為用戶提供真正創造價值的解決方案；技術創新要服從于運營商的業務創新，創新的業務必須是能為運營商帶來持續、穩定收入來源的業務，而技術創新只是實現上述目標的手段。實際上，只要能把適當的技術成果組合起來為用戶解決問題，哪怕運營商使用的是很粗淺的技術進步成果，用戶也還是會歡迎的；對創新項目所帶來的潛在收益有一個戰略性考慮，而非僅僅把注意力放在純粹的可量化的經濟指標上，對短期收益項目和長期收益項目也要有一個均衡的考慮，以便企業合理地分配資源。

(五)業務創新是最終目的

電信市場的競爭，說到底是業務的競爭，業務創新是保持電信運營企業持續、健康發展的關鍵。今后電信業務的創新要把握以下幾個原則：

1.業務創新要基于市場細分

電信業務創新在某種程度上取決于電信運營商細分市場的能力。業務創新直接目的就是為了提升服務，針對不同的用戶群體，實現服務的差異化、業務的個性化。而要實現差異化的個性服務首要的基礎就是要對市場進行準確的細分。此外，市場的細分也是實現業務創新的突破口，只有細分市場才能發現不同用戶對電信需求的差異，業務的創新才有的放矢。因此，可以這樣說，電信運營商細分市場的能力決定了業務創新的成功與否。

2.業務創新應循序漸進

任何事物的發展都有一定的連續性，電信業也不例外。新業務的發展不可能割斷歷史，它們與傳統業務之間是一種繼承和發展的關系。新業務只能從傳統業務的基礎上逐步發展，新的應用也是在原有網絡基礎上的開發創新。如移動互聯網業務就是隨著電信網絡的逐步演進而依次經歷了接入——內容——應用的發展階段。

3.業務創新必須基于產業鏈的合作

當今的電信市場越分越細，專業性也越來越強，產業價值鏈中增添了內容提供商、應用開發商和集成服務商等新角色。這時的電信運營商僅僅依靠本身已經無法為用戶提供個性化的信息服務，于是就必須在市場的發展中重新定位自己，樹立“雙贏和多贏”的觀念。通過與上下游企業的合作，為用戶提供個性化的服務。例如寬帶內容的服務、移動理財的實現，這些都需要電信運營商聯合ICP、ISP、金融機構等各方力量。因此，從這個意義上來講，合作的能力也是創新的能力。

知識經濟造就了一個日新月異的時代，通信產業在改變社會生活形態的同時，自身也在經歷著變革，創新也在不斷以加速前進。世界各地的研究機構每天都在開發出新的技術，各地的運營商也不斷推出新的業務和服務，昨天的新業務今天可能就從“技術領先”變成落伍，因此電信運營企業唯有持續不斷地創新，才能獲得企業長久的興旺發達。

（作者單位：北京郵電大學）