論中西部地區民營企業人力資源管理存在的問題及對策

[提 要] 改革開發以來，隨著全民創業的興起，我國中西部民營企業的發展取得了長足的進步，已逐步成為我國經濟的一個重要組成部分，但隨著市場環境和國內外形勢的發展，民營企業在其發展壯大的過程中也遇到了許多困難和制約。文章分析了我國民營企業人力資源管理所存在的問題，并提出了相應的對策。

[關鍵詞] 民營企業;人力資源管理;對策

改革開放近30年以來，是我國中西部地區民營企業發展的黃金期，各行各業都涌現出了許許多多的家族企業，隨著市場經濟的日益發展和成熟，很多民營企業在發展壯大過程中都遇到了許多制約和困難，其中人力資源管理是這些制約因素中的典型代表。

一#65380;中西部地區民營企業人力資源管理所存在的主要問題及其原因分析

1#65380;機制落后，任人唯親，高素質人才嚴重流失

由于受傳統倫理道德和傳統的“家族主義”文化背景的影響，民營企業無法擺脫以“血緣和婚姻”關系或“地域”關系為紐帶的家庭文化的制約，無法構筑先進有效的用人機制。民營企業在選擇經營管理人才尤其是高層管理人員時往往以“血緣”#65380;“親緣”關系的遠近為依據，任人唯親不唯賢現象較為嚴重。而隨著企業規模的日益增大，市場競爭的愈加激烈，一方面由于受知識結構和自身能力的限制，有些家族成員無法勝任所在職位的工作，搞瞎指揮，這勢必會給企業經營帶來潛在的風險和危害;另一方面，有些家族成員也意識到了自己的不足，但為了維護自己的既得利益和權力，不肯輕易讓出位置，對有能力的下屬和外來人員采取不合作甚至是打壓的手段，就是對比自己職位高的外來人員也不屑一顧，根本不放在[里，這嚴重危害了企業的健康發展。在這種僵化的用人機制下，企業往往無法吸引到外部優秀的經營人才，就是來了，也無法發揮他們的專長，最后只能一走了之。據專門的人才調查機構調查統計顯示，我國民營企業中普通員工的年流動率高達30%～60%，而中高級管理人員和專業技術人員的年流動率也有20%左右，民營企業員工的頻繁流動，尤其是某些關鍵或者涉及企業機密的崗位人員的離去會對企業正常經營產生無法估量的損失，也正因為沒有一支高效而穩定的員工隊伍，使得民營企業的發展壯大受到了嚴重的制約。

2#65380;民營企業家族成員之間矛盾容易激化，“內耗”問題較為突出

由于家族成員往往是以“血緣”關系或“婚姻”關系為紐帶的，他們基本上具有類似的成長經歷#65380;相同的社會關系和社交圈子，彼此知根知底，尤其是那些資歷相當#65380;血緣關系疏密程度相近的家族成員之間，為了謀求自己在企業中的地位和權力或者在熟人圈中的榮耀，往往會采取一些不正當的手段去競爭，去在最高領導面前爭寵，有的相互之間互不買帳，拉幫結派，把某些部門變成自己的一個“獨立王國”，這樣就不能把主要精力放在企業的經營管理上，同時也敗壞了企業的風氣，大大降低了企業的有效“執行力”，給企業的發展造成極其嚴重的后果。企業最高領導者為了平衡家族成員之間的各種關系，常常絞盡腦汁，把大量的時間花在平息家族成員的矛盾上面，還哪有時間去處理正常的公司事務呢?

3#65380;激勵約束機制不完善#65380;不健全

民營企業的激勵機制往往比較單一，偏重金錢等物質激勵而鮮有精神激勵，沒有或者很少考慮怎么樣為外來員工創造一個好的工作環境，沒有在職務晉升等方面設計一個好的制度安排，隨意性較大，不能把員工的自身發展規劃納入到激勵體系中去，這樣勢必造成激勵機制的低效甚至是無效。尤其對各類高級人才來說，他們很多人都把自身事業的發展看得比金錢更重要，馬斯洛的需求層次理論告訴我們，自我實現的需求才是人的最高層次的需求，而家族企業在這方面的制度安排體現得很少。

4#65380;人才培養與儲備缺乏戰略規劃和安排

與國有企業相比，民營企業的經營目標往往具有短期化傾向，缺乏一個長遠的戰略目標。在市場上發現目標或者機會就馬上出擊，獲利后馬上轉移目標，這樣勢必造成家族企業對人才的培養#65380;使用和儲備方面沒有一個長遠的戰略的規劃，不能對企業未來人才的需求有一個科學的預測和安排，經常是在經營過程中發現缺少了哪類人才就匆匆去人才市場招聘過來，任務完成后就把人才閑置在那里，造成了企業人力資源的極大浪費，也是對人才的極大不尊重，這樣哪里還有人愿意視企業為家，肯為企業賣命呢?同時也不注意現有員工的培訓，總認為那是浪費時間和金錢。實際上企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，沒有一支高素質的員工隊伍，企業是不可能在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地的。實踐證明，對員工培訓方面的投入對企業來說，是未來預期收益最大的一項投資，而民營企業的經營者大部分都忽視了這一點。

5#65380;對員工的管理缺乏規范性

隨著知識經濟時代的到來，信息化#65380;全球化成為世界經濟發展的客觀必然規律。一些民營企業能夠在激烈的競爭中利用自身的優勢和條件，通過技術開發#65380;產品開發和工藝創新創造了很多的發明成果和專利產品，但他們也往往忽略了對這些知識產權成果的保護，沒有相應制定出一套嚴密的保護措施和制度，使得有些員工利用管理上的一些漏洞把這些專利成果私下轉讓或賣給了第三方，有的甚至集體跳槽以謀求更大的利益，給企業帶來災難性的后果。此外，有些民營企業對管理制度執行不嚴，隨意性較大，不能做到內外一致，有些家族成員的違章行為不能得到有效的處理和追究，這不但使企業的管理工作陷入被動，而且還起了一個很壞的示范作用。

二#65380;完善我國民營企業人力資源管理的對策

1#65380;改變用人機制，更新用人觀念

中西部地區民營企業在人力資源管理與開發上要樹立高素質的人力資源是企業第一資源的原則，不斷加強人力資源管理和優秀人才的引進工作，要逐步實現從“任人唯親求穩定”向“任人唯賢謀發展”轉變。尤其是一些對知識技能要求較高的職位，要大膽的從外面引進高素質人才，并給他們充分授權，真正做到“疑人不用，用人不疑”，同時要制定內部完善的管理制度和財務制度，把外部人員可能存在的“道德風險”問題降低到最低限度。我們已經看到，許多家族企業的管理方式在日益激烈的競爭和生存的壓力下變得更為理性化，企業以“趨利避害”的態度審慎地對待家族的或者特殊性的關系，變“任人唯親”為“任人唯賢”，變家族式的“情感管理”為制度化#65380;透明化管理，變“人治”為“法治”。家族企業應沖破宗族觀念，舉賢任能，大膽啟用具有管理和專業技能的人才進入企業高層，努力塑造知識型和學習型組織，同時還要借鑒其他企業成功的經驗并結合自身實際，積極推進現代企業制度的建立，努力使用人機制科學化#65380;制度化。

2#65380;建立有效#65380;合理的家族成員退出機制

家族成員往往占據著企業中許多重要的關鍵崗位，他們有的是企業創始人的直屬親屬，有的在企業創立初期就一直追隨著企業的創立者，勞苦功高，但隨著企業規模的逐步增大和市場環境的變化，這些人已經不能勝任目前所承擔的工作，但他們往往不愿意放棄手中的權力和既得利益，面對這種局面，企業的領導人也常常束手無策，處于一種“兩難”的困境。一方面是企業生存發展的迫切需要，另一方面是親情和鄉情的束縛和壓力，這也是考驗企業最高領導人膽識和魄力的地方。因此，就要在企業中建立一套較為完善的合理的家族成員的退出機制，有的可以采取用“股權”換“權力”的方式，即給予家族成員一定比例的股權，讓其退出企業的領導層，或者可以根據其工作年限及對企業發展的貢獻的大小給予一定數量的經濟補償;有的可以在保持待遇不變的前提下，通過崗位調換，讓其退出不適合的崗位;或者通過完善的考核制度對不能勝任本職工作的家族成員采取強制退出的辦法。但不管采取何種方法都要講究科學#65380;合理，要得到對方的充分理解和支持，不要讓矛盾過于激化。

3#65380;制定更加規范合理的激勵約束機制

許多民營企業有著先天的不足，既不像國有企業能享受國家或者地方政府的政策保護，也不如外資企業有著完善的制度，因此，激勵手段往往比較單一。激勵理論告訴我們，高薪是吸引人才#65380;激勵人才的一個重要手段之一，但對高水平的專業技術人才和管理人才來說，薪金的激勵只是其中一個方面，他們中的很多人都把事業看成是第一位的，因此，要給他們創造一個好的外部工作環境，發揮他們的優勢和潛能，讓他們感覺到在企業工作不僅僅是為了掙錢，而是他們事業的一部分，要讓他們的命運和企業的命運緊密地結合在一起，增強他們的使命感和歸宿感，因此除了有一套合理的薪酬制度外，還要有比較完善的福利制度#65380;企業內部的升遷制度，對少部分的確優秀而且又是企業所急需的人才，也可以考慮給予其股權激勵或者其他一些優惠待遇。同時，為了用好這些人才，企業還需有一套嚴格的約束機制和全面的績效考核體系，決不能放任自流。目前，我國的私有產權法律保護制度#65380;商業機密保護制度#65380;職業經理人市場制度等尚未健全，出于企業安全經營的現實考慮，企業應該把各個不同的管理崗位按照其資源和信息的機密程度進行排序，對外來經理人員先進行觀察#65380;考核#65380;培養，在時機成熟的時候予以重用。這樣可以最大限度的規避潛在的風險。

4#65380;制定企業長遠的人才需求#65380;培養和儲備規劃

中西部地區民營企業要針對企業未來的戰略發展，制定相應配套的人力資源規劃，這種規劃必須具有前瞻性#65380;預測性和計劃性。企業經營戰略目標的實現需要相應的人力資源支持，即有計劃的通過吸引#65380;招聘#65380;選拔或培養等及時為企業的發展提供各類人才，以滿足企業短期和長期經營發展的需要。首先企業必須根據自身的發展目標和不同時期的發展戰略，建立人才需求系統;其次要依據產品需求市場的調查，確定企業未來需求的人才數量和需要什么素質的人才，對企業現有的人員必須建立內部人才檔案，應包括其受教育的情況#65380;工作經歷#65380;特長及業績表現等等，盡量使每個人能發揮其特長，在最適合自己的崗位上工作。在人才的培訓及儲備問題上，首先要轉變觀念，要重視培訓教育，應當把培訓當作一項投資，而不是消費;其次要有一個培訓計劃，因為人才的培養有一個時間過程，所以員工培訓要從長遠出發，應根據企業和員工自身的特點，可以采取在崗培訓#65380;脫產培訓#65380;專題短訓等不同的方法。另外為了進一步拓寬人才來源的渠道，企業還可以根據未來的人才需求狀況有選擇性的和高等院校合作，采取訂單式的人才培養模式，為企業培養急需的人才后備力量，形成較為合理的人才梯隊。

5#65380;塑造讓員工有歸宿感的企業文化

企業文化是企業全體員工所認同的共同的價值觀，它具有很強的凝聚力，對穩定員工隊伍起著極其重要的作用。家族企業人才流失的原因有很多，其中最重要的一點就是沒有一個很好的文化氛圍。企業文化的形成和塑造不是一天兩天的事情，它是通過企業平時一系列經營#65380;管理活動和員工之間的磨合，一點一滴逐步積累起來的，因此，企業要從日常的點滴做起，要樹立“以人為本”的管理理念，充分考慮不同層次員工的需求，要讓員工能夠充分表達自己的意見，理解并尊重員工，同時要有一整套的制度來保證，要讓所有的員工都對企業有強烈的認同感，心靈的歸宿感，只有這樣才能充分調動廣大員工的積極性，為企業創造出更多的價值。

[參考文獻]

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[2]李新春.家族企業的管理革命[M].北京大學出版社，2004.8.

[3]婁鈺華.民營企業激勵機制創新[J].合作經濟與科技，2005，（9）14-15.

[作者簡介]董樹生，男，湖南大學MBA#65380;高級經濟師#65380;湖南金浩集團生產副總監;秦其文，男，懷化學院經濟與管理系副教授#65380;博士。

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