跨國子公司戰略角色演進機制及其啟示

摘 要：近年來，隨著海外子公司在跨國公司整體發展中的作用日益重要，對海外子公司成長的研究成為新的研究重點。本文分析了跨國子公司角色演變的動因及選擇機制，指出子公司戰略地位的提升必然影響到跨國公司母子關系的演變；提出處于優勢地位的跨國子公司完全有可能成為跨國公司競爭優勢的來源，跨國公司應重新建立對海外子公司的控制管理機制，及時轉變母公司的全球戰略；并為中國跨國公司在海外的投資及戰略選擇提供些許參考。關鍵詞：跨國子公司 ; 戰略角色 ; 演進; 選擇

中圖分類號：F276．7

文獻標識碼：A文章編號：1000-176X（2007）10-0059-06

一、 跨國子公司戰略角色演進及其動因

隨著跨國公司海外子公司的成長與發展，跨國子公司在跨國公司整體發展中的地位和作用日顯重要。跨國子公司角色的演變和戰略地位的提升又影響著跨國公司的全球戰略，促使跨國公司重新評估和調整對子公司的控制協調機制。因此，對跨國子公司戰略角色演進的動因及選擇機制的研究已成為跨國公司研究領域的重要方面。

跨國子公司的戰略角色不同于子公司角色，通常意義上的子公司角色是指海外子公司在設立初期在跨國公司全球網絡體系中擔負的特定行為職能范圍。這一角色取決于母公司的戰略動機，強調的是子公司履行母公司賦予的職能過程。子公司戰略角色則是指海外子公司在成長和發展過程中越來越多地影響到母公司的全球戰略，子公司戰略角色強調更高的自由度，對母公司戰略不再具有完全被動接受的含義，這種子公司戰略地位變化是一種主動意義的角色演變。

影響跨國子公司戰略角色演進和調整的動因主要有：母公司全球戰略的演變、東道國的環境因素及跨國子公司自身的成長目標。前兩種動因導致了跨國子公司角色的被動調整，而跨國子公司自身成長的目標則是其角色主動調整的動因。跨國子公司角色的被動調整在有關文獻中已有闡述，本文重點討論跨國子公司戰略角色主動調整和演進的動因。

跨國子公司在當地化的經營過程中積累了母公司所不具備的競爭能力和優勢。競爭能力的逐步增強使跨國子公司逐步形成自己的成長與發展目標，同時跨國子公司管理者的全球視野和成長動力不斷增強，使跨國子公司與母公司的討價還價能力得到加強。兩方面因素共同作用于跨國子公司戰略角色的演進過程。

一般來講，跨國子公司開拓新的業務領域要通過母公司的規劃和批準，但在有些經營活動中，跨國子公司是可以發揮其主動性的。跨國子公司是否采取主動，一方面取決于跨國子公司自身在某一領域的競爭力；另一方面也取決于母公司在這方面的能力。如果當地市場地方化壓力很大，而跨國子公司對當地情況了如指掌，那么跨國子公司就可以承擔該地區市場的戰略領導權。反之，母公司就可能放棄這個市場，或者指示子公司通過聯合，培養補充這方面的能力。針對全球化已初見成效的產品，母公司也會打入跨國子公司所在國的市場，此時如跨國子公司在技術與市場能力上不及母公司，那就要嚴格執行母公司的指令；如果跨國子公司各方面的能力也很高，那就可以對母公司的戰略施加影響。

企業家的精神和動力也推動了跨國子公司自身的成長與發展。跨國子公司的高層管理者隨跨國子公司的成長不斷積累著當地化經營和管理的經驗，經營的全球視野不斷開拓，資源整合的決策能力不斷提升。在跨國子公司的發展過程中，公司管理者形成跨國子公司自身成長與發展的目標和戰略價值觀，獲取母公司所沒有的當地化競爭能力，使跨國子公司的管理者增強了他們同母公司討價還價的能力，從而使跨國子公司處于跨國公司體系中有利的資源配置地位，爭取更大的戰略自主權。

二、跨國子公司戰略角色演進的選擇機制

跨國子公司作為跨國公司全球體系的一個戰略業務單元，其戰略體現了全球一體化和當地化經營的雙重特點。子公司在成長與發展過程中，受母公司和東道國政府以及企業內外部環境的影響，子公司的角色（初始角色和戰略角色）不斷地發生變化和調整。因此，子公司必須選擇與其角色相協同的具體的成長戰略和競爭戰略，這就構成了與子公司戰略角色調整密切相關的戰略選擇機制。在這個選擇過程中，最關鍵的問題是，到底是母公司塑造的程度大還是子公司自身努力發展的程度大，也就是子公司戰略角色形成中誰占主動、誰更重要、如何權衡？

（一）跨國子公司戰略選擇的環境—組織分析

子公司戰略選擇的組織與環境分析要考慮其擁有的資源內部轉化優勢和其所在的復雜的成長環境。

1．跨國子公司自身能力評估（優勢/劣勢分析）

一般而言，衡量企業優勢和劣勢有兩個標準：一是資金、產品和市場等一些單方面的優劣勢；二是綜合的優劣勢。對于具有跨國公司網絡體系內部優勢轉化能力的子公司而言，其公司內部的優劣勢分析包含六個方面：

（1）子公司的財務狀況和融資能力。通過財務指標的分析和趨勢判斷反映出子公司的經營狀況和競爭能力。在東道國當地和跨國公司體系內部融資的能力，也是決定子公司競爭能力的重要因素。

（2）子公司的組織結構。不同的跨國公司擁有不同的組織結構，子公司既是跨國公司體系內組織結構的組成部分，本身又有著復雜的組織結構，不同的組織結構對環境變化的反應能力不同，不同的戰略取向需要不同的組織結構與之相適應。子公司的組織結構對母公司戰略的執行及對東道國環境變化的反應靈敏度，也是子公司競爭能力的一種體現。

（3）子公司的人力資源狀況。子公司的人力資源狀況可細分為:勞動力成本優勢和人才優勢。低廉的勞動力成本決定著子公司是否擁有采取低成本戰略的能力，而人才優勢決定著子公司的研發能力和創新能力，是子公司競爭能力的源泉，而且當地化的人力資源優勢將在很大程度上決定著子公司的競爭地位和戰略自主權。

（4）子公司的企業管理水平。雖然子公司的管理模式多移植于母公司，但在當地化經營中，隨著人力資源日益本土化，子公司積累的當地化的管理經驗對子公司的管理狀況和水平影響很大，在很大程度上影響子公司的競爭地位。

（5） 子公司的市場營銷能力。子公司依靠自身能力構筑起母公司所不具有的營銷戰略優勢，也是子公司當地化競爭能力的重要體現。同價值鏈中的其他職能活動比較，子公司在營銷方面的戰略自主權相對較大。

（6） 子公司的研究開發能力。子公司對產品的改進和開發能力也影響著子公司的競爭優勢，尤其是子公司具有本土化的研發能力時，可在很大程度上提高公司的競爭能力。是否擁有研發能力和研發能力的強弱甚至是子公司戰略地位的一種體現。

2．子公司外部環境評價(機會/威脅分析)

子公司面臨的外部環境是其無法控制的，外部環境中有的對子公司發展有利，例如寬松的政策、技術的進步等。有的外部環境對其發展不利，可能給子公司帶來威脅，如金融危機、緊縮信貸、原材料價格上漲、稅率提高等。有利的條件可能對所有子公司都有益，威脅也不僅僅是威脅本企業，因此，在有些情況下還要分析相同的外部環境到底對誰更有利或更無利。當然，企業與競爭對手的外部環境是不可能完全相同的，但很多時候卻有許多共同點，此時，對機會和威脅的分析不能忽略與競爭對手相比較。

子公司對外界環境的評估可能更為復雜，不同角色的子公司有著不同的外界環境的視野，如果子公司僅在東道國生產或經營，其視野可以僅僅局限在東道國的行業和總體經濟環境，如果子公司是母子公司體系內的區域中心或是全球的指令中心，其視野就不能僅停留在東道國市場，而應在全球市場范圍內分析其市場機會或威脅。

（二）跨國子公司成長和發展的戰略選擇

跨國子公司在進行環境—組織分析后，依據子公司的優劣勢和環境的機會與威脅依次選擇和制定子公司成長與發展的戰略體系。但由于子公司在跨國公司體系內還受到母公司對其戰略使命和戰略目標的約束，因此，其戰略的選擇與一般的企業又有所不同。

1．子公司角色約束

子公司的角色約束就是子公司的戰略角色要與子公司戰略選擇與母公司的戰略動機相協同。子公司的初始角色反映著母公司戰略動機，如果母公司的戰略動機沒有發生變化，也就是說子公司的初始角色沒有發生變化，即使子公司按照SWOT框架確定的戰略進行經營并取得績效時，母公司出于動機和全球戰略協同的考慮，也會犧牲子公司的暫時利益而去謀求跨國公司整體的長遠利益。對于一個市場開拓型的子公司，即使處于競爭的劣勢地位，而且來自競爭對手和東道國市場環境的威脅非常大時，作為單體的子公司也許會選擇退卻性戰略，但由于子公司是處在母公司的資源支持下，它承擔著為母公司進行市場開拓的使命，因此只會采取維持性成長戰略。獲取利潤已不是此時戰略績效的重要指標，跨國公司更看中東道國巨大的市場容量和市場潛力。對于利潤重心型的子公司，即使子公司認為市場環境和產品生命周期的變化促使子公司應采取低價格迅速占領市場的戰略時，如果母公司的戰略動機沒有調整，其戰略選擇仍然不會發生變化。

由此可以看出，母公司的全球戰略必然會影響子公司成長與發展戰略的選擇。如果母公司要進行全球業務的重組，即使一個子公司在東道國市場處于優勢地位，應該采取發展性戰略或至少應該采取維持性戰略時，母公司可能會從自身競爭優勢和核心能力重塑的角度，而迫使子公司采取退卻性戰略，變賣或放棄對公司核心業務關聯不大的子公司。

從子公司戰略角色的角度分析，子公司在母公司內戰略地位越低，子公司選擇成長與發展戰略的自主權就越小，子公司按照SWOT框架選擇成長與發展戰略的可能性就越小，反之亦然。隨著子公司戰略地位的提高，子公司戰略對跨國公司整體戰略和其他子公司戰略的影響程度越來越大時，子公司成長與發展戰略的選擇就應更關注母子公司體系內部和全球市場。

2．尋求母合優勢

對子公司能力的評價主要指子公司獲取的當地化能力和優勢。如果這些能力與競爭對手相比較處于一種劣勢地位時，就到了子公司戰略角色是否調整的選擇時期了。如前文所述，子公司從來不能單獨地以自身個體的情況來進行戰略選擇，母公司的總體戰略方向終將起到決定作用；但同時子公司自身的發展努力又不能忽視。因此，子公司戰略角色的演進不是單方面的由母公司或子公司來選擇，而是一種集合的力量。正如子公司可要求母公司為其注入優勢資源，提高戰略基礎設施的競爭力，子公司也可在網絡內部尋求內部基準化的優勢能力，從而導致子公司的優勢進一步增強。我們將這種行為稱之為尋求母合優勢。母合優勢的尋求會使子公司優劣勢發生動態的變化，從而使子公司成長與發展戰略的選擇取向也發生相應變化。

子公司可從以下幾個方面尋求跨國公司的母合優勢:

（1）通過集聚的生產和全球性競爭來實現潛在的成本優勢。由于縱向整合系統的有效規模大于國家性市場的規模，縱向整合優勢是實現全球性產品規模經濟的關鍵。

（2）全球化經驗。在專有的經驗能帶來大幅度成本下降的工藝技術中，在許多國家性市場中出售相似的產品能帶來收益。如果一個型號在許多國家性市場上出售，每一型號的累計產量就會增大，這給全球性競爭者帶來了成本優勢。

（3）后勤的規模經濟。如果一個國際性的后勤系統固定地具有能被許多國家市場所分擔的固定成本，全球性競爭者就擁有潛在的成本優勢。

（4）營銷的規模經濟。雖然營銷功能的許多方面必須在各個國家性市場中實現，有些產業中還是存在超出國家性市場規模的潛在營銷規模經濟。

（5）購買的規模經濟。如果在長期生產中由于侃價實力或供應商低成本而有機會實現購買規模經濟，全球性企業將擁有潛在的成本優勢。

（6）產品歧異化。有些業務，尤其是那些技術發展迅速的業務中，全球性競爭賦予企業聲望和信譽的優勢。

（7）專有的產品技術。全球性經濟效應也可能來自于將已有技術應用于多個國家性市場的能力。當從事研究的規模經濟遠大于單獨的國家性市場銷售規模時，這種能力尤為重要。

（8）生產的移動性。在那些產品生產和服務具有可移動性的領域里，由于專有技術的規模與分享，出現了一種重要而特殊的經濟效應。

（三）跨國子公司基于SWOT分析的戰略選擇模型

跨國子公司在進行戰略選擇時也必須分析企業內外部條件，判定其優勢、劣勢、機會與威脅。本文將結合跨國子公司的特點，構建跨國子公司戰略選擇模型（見圖1）。

跨國子公司基于SWOT模型的戰略選擇區別于一般的SWOT分析，具體表現在：

首先，跨國子公司內部組織條件遠比一般企業更為復雜。對內部組織條件的分析不僅要考慮跨國子公司自身的優劣勢，還必須考慮跨國公司網絡內部的優劣勢， 即母合優勢和母合劣勢。

其次，跨國子公司的外部環境也較一般企業更為復雜。在對跨國子公司進行外部環境分析時，不僅要考慮跨國子公司所在的東道國環境，還要考慮跨國子公司的母國環境和全球環境。

最后，跨國子公司還要結合角色機制和跨國公司自身戰略等因素進行戰略選擇。不同角色的跨國子公司必須結合自身在跨國公司全球體系內部所處的地位進行戰略選擇，同時還要與母公司的全球戰略保持戰略協同。在對所有上述因素進行統籌考慮的基礎上，跨國子公司才能做出正確的戰略選擇。

三、 跨國公司在華子公司戰略角色演進的實證分析及啟示

隨著20 世紀90 年代以來跨國公司對中國大規模、系統化投資的展開，跨國公司在華子公司的成長與發展對中國經濟的影響日益顯著。本文對跨國公司在華子公司的實證研究選取的數據來源于趙景華教授的調查搜集，由于其選取的在華子公司樣本較為合理地分布在不同的行業、城市、國別和企業規模等區間，因而具有一定的代表性，可以較為理想地反映跨國公司在華子公司的戰略特點。^[1]通過因素分析法對跨國公司在華子公司動機選項的選擇比例進行降序排列，如表1所示。

（一）跨國公司在華子公司的初始戰略角色

跨國公司基于母公司戰略優勢和東道國區位優勢的考慮而設立跨國子公司的動機決定了其初始戰略角色。本文對跨國公司在華子公司初始戰略角色的確認采用了層級集群分析的方法，在使用sas 軟件編程運算的基礎上，對在華子公司的初始動機進行因素分析，最終發現跨國公司在華子公司的初始戰略角色只存在4 種不同的類型，即市場開拓型(76%)、生產基地型(19%)、風險規避型(3%)和知識提取型(2%)。

（二） 跨國公司在華子公司戰略角色的演變

跨國公司在華子公司的初始角色一經確認并非一成不變。一般而言，母公司全球戰略的演變、東道國的環境因素導致了跨國子公司角色的被動

調整，而跨國子公司自身成長目標是子公司戰略角色主動調整的動因。

為了對跨國公司在華子公司的戰略角色演變進行時間序列分析， 首先，篩選出迄今為止角色發生變化的子公司。結論表明，總共145家樣本企業

中，共有11家子公司發生了戰略角色的調整，而且全部為生產基地型在華子公司，占樣本總數的7．59 %。而其他類型在華子公司的戰略角色都沒有發生變化。角色發生變化的11家生產基地型在華子公司全部是向市場開拓型在華子公司轉變。

其次，對樣本進入中國的時間及其角色變化采用相關系數法進行分析。結果發現，在華子公司角色變化與設立時間的相關系數為-0．03075(-3%)，即跨國公司在華子公司角色的變化與進入時間呈微弱的負相關。這說明影響在華子公司角色變化的最重要的因素不是時間，而是母公司對子公司的角色約束。一旦母公司對子公司在全球的戰略地位進行了界定，這種界定就會具備很大的剛性。這是因為子公司戰略角色的調整變化會不可避免地牽扯到其他在華子公司乃至于母公司全球戰略的調整。此外，中國政策法規的日趨穩定和完善也是近年來跨國公司在華子公司戰略角色保持相對穩定的重要因素。

盡管角色變化的比例不高， 但跨國公司在華子公司的戰略角色調整仍然呈現出極強的規律性：

1．跨國公司在華子公司存在由生產基地型向市場開拓型轉變的趨勢

存在這種趨勢最主要的原因在于跨國公司在華子公司投資動機的轉變。毛蘊詩教授引用1993 年的一次外企調查作為數據資料。該調查以廣東“三資”企業為研究對象，結果發現:當時外商進行直接投資的動機排在前兩位的分別是“低勞動力成本”和“確保產品服務質量”。而本次研究的調查結果表明，前兩位的動機已經轉變為“開拓中國市場”和“建立在華的生產基地”。另外，二者對待國內原材料的態度也有明顯不同。前者對中國廉價原材料重視度的量值高達3．95，排在外商投資動機的第五位，而目前僅有16．4%的在華子公司仍表示對其重視。可見，跨國公司在華子公司最主要的動機已經由“低勞動力成本”轉變為“開發中國市場”。值得注意的是，其中有些生產基地型在華子公司已經轉變為市場開拓型在華子公司，占生產基地型在華子公司總數的39．3%。

2．同一角色跨國公司在華子公司動機的轉變

除生產基地型在華子公司外，其他類型的跨國公司在華子公司沒有發生角色轉化，但這并不說明其動機并未發生變化。調查結果表明，共有9家市場開拓型在華子公司發生了投資動機的變化，占市場開拓型子公司總數的8．2%。從時間上講，這9家企業中有5家是創建于1994年，2家是創建于1995年和1996年，只有1家是創建于1999年，也就是說其中77．8%(7/9)的子公司建立時間超過6年。這9家企業的投資動機已經由最初的“開拓中國市場”轉變為現在的“尋求利潤”。

這說明市場開拓型在華子公司經過較長時間的成長與發展后，其投資動機也同樣會發生一定的演變。在戰略進入期，大多數的市場開拓型在華子公司以中國的市場容量和潛力作為第一位目標，力圖通過長期的成長與發展提高自己在中國的市場占有率。母公司全球網絡的戰略資源供給使很多子公司在這一階段憑借母合優勢迅速確立了強勢地位，直至進入戰略進取階段。在戰略進取階段， 市場開拓型在華子公司雖然仍把主要目標放在開拓中國市場，但這一階段母公司的戰略資源供給在逐步降低，子公司本身創造的利潤大多進行在華再投資，子公司通過產品、市場和技術創新等戰略繼續擴大公司在華的市場份額，確立和鞏固公司在行業中的領先地位。進入戰略成熟階段后，市場開拓型在華子公司投資動機的重心已經轉移到尋求令人滿意的利潤。這時子公司已經不是原來簡單的戰略資源納入者，而是開始向母公司全球戰略體系輸出物流甚至資金流，成為母公司的全球或區域戰略業務單位。

（三）啟示與借鑒

跨國公司是一個有機組織，是一種開放的社會系統。其職能是圍繞著一個既定的戰略目標，在世界范圍內對其價值活動進行配置，形成擁有不同經營資源和經營能力的海外子系統，即跨國子公司。同時，通過信息的相互傳遞，采取有效的控制與協調手段，實現母子公司和子子公司間的整合，從而尋求競爭優勢，提高跨國公司的國際競爭力。

在跨國子公司的戰略角色演變過程中，子公司受到各種內外部因素的影響，包括母公司的價值觀、母公司的全球戰略調整、東道國環境以及子公司自身的積累等，這些影響因素是子公司角色演變的誘因，但還不是根本。跨國子公司因為始終處在跨國公司的網絡體系中，其戰略選擇的方式有別于一般單體的公司，因此，我們不能絕對地認為跨國子公司戰略角色的演進是母公司塑造的程度大，或者說是自身努力的程度大。由于母子公司之間的緊密聯系，母子公司互相積累、互相影響的母合優勢才是促成跨國子公司戰略角色演進的根本動力。換句話說，子公司戰略角色的演變是在母子公司相互妥協、相互促進的過程中交互而成的結果。至于這種交互的過程，哪個相較于哪個影響更大，就需要具體案例具體分析了。

通過對跨國子公司戰略角色的演進分析，從中可以看到借鑒之處：

中國跨國公司的成長，是置身于高速發展的國內經濟環境和競爭激烈并且瞬息萬變的國際市場環境的，必須清醒地認識到對于當前的跨國組織成功的關鍵在于能否同時滿足：（1）順應本土市場的需求。（2）統一控制與協調。（3）知識與學習經驗的傳輸能力及因此導致的全球創新。

同時，對于處在萌芽階段的中國跨國公司而言，必須首先建立一個能夠搜集并整合資源、執行企業戰略目標的決策，對績效進行有效監督并能對戰略目標和經營行為進行有效調整的組織系統。因此，應強調遵循以下原則：（1）跨國公司全球目標的內部一致性，明確企業的成長依賴于母公司的統籌協調與對當地環境的充分適應。（2）母公司要通過高度的控制和集權能力，實現母子公司、子子公司間團隊合作與信息共享。（3）賦予跨國子公司充分的根據當地環境變化調整經營活動的自由度，以達到對當地環境的積極響應。（4）強調對決策的共同參與，以達到母子公司對決策過程和結果的充分理解。（5）母公司通過形成強有力的經營理念和組織文化，實施對子公司的社會化整合。

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（責任編輯：楊全山）