跨國公司歸核化戰略的理論探究與啟示

20世紀60、70年代，跨國公司開始多元化經營的熱潮。但80年代以來，人們開始反思多元化經營，出現了“反多元化”的呼聲，跨國公司紛紛從多元化戰略轉向歸核化戰略，興起了回歸主業的潮流。究竟是什么原因促使跨國公司進行戰略轉變呢?本文首先從案例進行分析，然后試圖從理論的視角即核心能力理論、資源基礎理論和交易成本理論來回答這一問題，并分析跨國公司歸核化戰略對我國企業的啟示。

一、跨國公司推行歸核化戰略的典型案例

“歸核化”是翻譯自英語單詞refoc-using，直譯為：重新聚焦或者再聚焦，原是攝影術語。英國學者馬凱茲(C.C.Ma-rkides)首次將該詞用在經濟領域。1990年，他在自己博士論文《多元化、歸核化與經濟績效》中提出并使用該詞。歸核化戰略的基本含義是多元化經營的企業由于企業內外部環境的變化，為了降低多元化程度，基于對企業資源和能力的認識和對創造價值的判斷，重新確定企業的經營規模和業務范圍的一種戰略。即通過資產剝離(Divestiture)、分立(spin-offs)以及集中，退出等多種手段剔除非核心業務或弱勢業務，將企業經營戰略的重點放到主營(核心)業務上以提高企業的效率和活力，建立持久的競爭優勢，主要表現為企業的回歸主業或主業重構。

當前，國際跨國公司推行歸核化戰略的案例很多。這里只舉幾例：

1 百事可樂：百事可樂公司始建于1902年。到了20世紀40年代末，百事發展成為成功的專業軟飲料企業。1963年到1996年，公司開始實行多元化戰略。公司兼并快餐業與餐館，形成了軟飲枓、快餐和餐館三大主營業務。百事的高速發展得益于關聯性多元化，但發展之后協同的負效應也逐漸顯現，而競爭對手采取了更為有效的戰略措施，使百事可樂風光不在。百事公司飲品在1996年美國市場的占有率落后于可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次。同時在除中東以外的全球各大市場均遭’慘敗，在快餐業又有麥當勞與之抗衡。僅以炸雞快餐為例，在國際市場麥當勞平均每天新開10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家，百事的市場地位受到威脅。恩里科1996年4月出任公司首席執行官，1997年1月23日宣布重組計劃 美國百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店，以便集中力量開發飲料市場的主體業務，與可口可樂一爭高下。在不到一年時間內，他把包括肯德基、必勝客在內的餐飲業從百事可樂公司分離出去，并收購了丁RoPICANA果汁公司，還將百事可樂公司的瓶裝公司成功上市。

2 諾基亞：在1992年之前，諾基亞的產品線很長，除移動通信產品以外，還生產電視機、電腦、電線甚至膠鞋。1992年，諾基亞新任總裁約瑪·奧利拉一上任就抓住時機，將造紙、輪胎、電纜、家用電器等業務，或壓縮到最低限度，或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了位居歐洲第二的電視機生產業務，從而集中90％的資金和人力，加強移動通訊器材和多媒體技術的研究與開發。當世界移動電話的需求量很快就進入了高速增長期時，諾基亞早已準備就序，迅速從強大的競爭對手中奪取了自己的市場份額，一躍成為世界最大的移動電話生產商。在專業化發展戰略目標的指導下，諾基亞近幾年的增長速度一直保持在50％左右，并進入了世界十大上市公司之列。

3 索尼：從1994年起，索尼確立了全新的發展方向，它包括三個方面一電子產品的數字化發展，將音視頻技術與IT相融合的發展，以及電子硬件業務和娛樂軟件業務相結合的發展。正是這三個發展方向，鎖定了索尼的未來，奠定了索尼數字娛樂業的霸主地位。但是進入2000年之后，索尼的產業結構發展出現了問題，經營業績開始大幅下滑。新任首席執行官霍華德，斯金格一上任就開始大刀闊斧地結構重組，剝離非核心業務，專注核心業務，著重強化集團的競爭力。2005年9月22日，索尼公司宣布全球戰略調整：縮減15項業務，減少11個加工廠，全球裁員1.2萬。2006年2月6日，日本電子巨頭索尼公司在本土停產“隨身聽”和“拋棄\"AIBO機器狗之后，再度忍痛割愛，將旗下四個非核心業務子公司全部剝離，其中包括盈利尚佳的零售企業索尼廣場公司。索尼開始全面清理非核心資產。然而，據其內部人士透露，這只是公司龐大“瘦身”計劃中的一部分，為專注公司三大核心業務領域——電子、游戲、娛樂，公司還會不定期對外公布其非核心業務的剝離計劃。實踐證明，索尼的瘦身計劃成效較好。

三個案例反應了美、歐、日的跨國公司在多元化經營之后的戰略回歸。實際上，這三家公司只是眾多跨國公司在多元化經營之后回歸主業的縮影和典型代表。從案例中我們可以得到如下啟示：過度多元化導致企業資源和能力的分散，管理難度的增大，協調成本的增加以及經營狀況的惡化。因此，跨國公司開始回歸主業，實行歸核化戰略，其主要目的是提高管理效率，降低成本，提升企業的競爭優勢，進而提高企業的獲利能力。

二、跨國公司推行歸核化戰略的理論闡釋

(一)核心能力理論

1990年，C.K.Prahalad和Gary Hamel在《哈佛商業評論》上發表了劃時代文章《公司的核心能力》。立即引起了巨大反響和關于核心能力研究的熱潮。關于核心能力的概念，學者們從不同的角度對核心能力進行了界定，Parahaledand Hamel(1990)認為核心能力是組織中積累性的學識，特別是協調不同的生產技能和有機結合多種知識流派的學問；Teece etal(1997)認為核心能力是提供企業在特定經營中的競爭能力和優勢基礎的一組相異的技能、互補性資產和規則。核心能力理論可以概括為四個方面：(1)企業本質上是一個能力的集合體；(2)能力是企業進行分析的基本單元；(3)企業擁有的核心能力是企業長期競爭優勢的源泉；(4)核心能力可以積累、保持、擴散和轉移，提升核心能力是企業的長期的根本戰略。核心能力內化于企業的整個組織體系，是企業長期的系統學習經驗的積累，是難以模仿和轉移的，從而使其在市場中的領先性不易被替代。

核心能力從本質界定了企業能夠承擔的各種內外活動，它不僅決定了企業在現有行業和領域的競爭優勢，也決定了企業的經營范圍和多元化程度。如果企業在其經營領域內具有核心能力，那就意味著企業在該領域具有競爭優勢。如果企業在某一領域的經營不具備核心能力，那么企業在這一領域的競爭中只能處于劣勢，繼續在這一領域內經營只能分散企業的資源和精力而不會為企業帶來滿意的收益。因此，從企業中剝離該經營領域，回歸主業是明智的選擇。

(二)資源基礎論

1984年，Wernerfeot發表了《企業的資源基礎觀》一文。該文被視為資源基礎理論學派正式形成的標志。此后經過Barney、Itami、Rumelt、Winter、PrahaladHamel等的進一步發展，資源觀成為20世紀90年代戰略研究領域最令人矚目的理論。關于什么是企業的資源觀眾說紛紜，Barney(1991)認為資源是企業控制的能夠使企業制定和實施提高效率和效果的戰略的所有資產、能力、組織流程、企業屬性、信息、知識等。資源的特征包括有價值、稀缺性、難以模仿和不可替代。企業資源論的核心觀點是 企業是由一系列資源的獨特組合。企業之間資源是異質分布的。企業的競爭優勢來源于企業所擁有的資源，尤其是一些異質性資源。

從另一個角度看，任何企業的資源都是有限的。如果多元化的企業將有限的資源分散于每一個業務領域，而使企業的主營業務得不到充足的資源支持，在這種情況下，企業就應該采取歸核化戰略。尤其是當企業的主營業務由于資源投入減少而使競爭優勢受到侵蝕時，企業回歸主業是企業保持競爭優勢的必然要求。對于跨國公司而言，對多元化發展的過分強調造成了跨國公司資源的分散，結果不僅使多元化的業務績效不佳，也使跨國公司的主業因為沒有充足的資源支持而在與專業化經營的競爭對手競爭中失去優勢，從而造成跨國公司整體績效的下降。在這種情況下，跨國公司必然要將資源重新集中于主業，采取歸核化戰略，以增強跨國公司的競爭優勢。

(三)交易成本理論

交易成本經濟學的理論體系是在20世紀60年代以后由威廉姆森建立的。對這一經濟理論有重要影響的人物包括賴特(F.Knight)、康芒斯(J.Commons)、科斯(R.H.Coase)、哈耶克(F.Hayek)和阿羅(K.Arrow)。威廉姆森認為，由于人類自身的有限理性和機會主義，以及信息的不充分和不對稱，在交易中發生了交易成本。他以下確定性、交換頻率和交易專用性程度來描述交易的基本方面。對于資產專用性高的交易，為了提高效率和降低交易成本，應在企業內部組織，而把組織內部存在的資產專用性低的交易轉移到市場中去，由市場來組織。對于交換頻率高的交易，在企業內部組織比在市場上組織更能降低成本。對于由機會主義行為引起的交易不確定性高的交易，在企業內部組織能夠有效地防止機會主義行為的發生，節約交易成本和監督成本，而不確定性低的交易在市場上組織效率更高。

從交易成本的角度解釋跨國公司歸核化戰略，其實質是多元化經營跨國公司為了降低交易成本，提高效率，把資產專用性低的交易，交換頻率低的交易，不確定性低的交易從跨國公司內部剝離出來，由市場來組織。這不僅會使跨國公司集中主業，精簡機構，降低治理成本，而且由于市場上大規模組織生產的規模經濟效應的存在，也會使跨國公司從外部采購的成本低于自己生產的費用，從而使跨國公司進一步降低成本，提高效率。

三、跨國公司推行歸核化戰略的幾點啟示

第一，培育企業的核心能力。核心能力是企業長期競爭優勢的源泉，企業之間的競爭體現為核心能力的競爭。綜觀成功的跨國公司，其核心能力是跨國公司在競爭中制勝的法寶。如英特爾的核心能力是CPU的設計和制造，微軟公司的核心能力在于軟件的開發能力，佳能公司的核心能力在光學領域。而我國的企業一般都處于產品的組裝環節，產品附加值低，沒有自己的核心產品，也沒有核心能力。因此，我國企業急需培育自己的核心能力，擁有自己的核心產品。只有這樣，中國的企業才能在激烈的國際競爭中占據有利位置，也只有這樣中國的企業才能真正做大做強，成為國際企業。企業培育核心能力可以從技術創新，培育優秀的企業文化，開發人力資源、建設學習型組織等方面入手。

第二，實行相關多元化，而非無關多元化。如果企業內外環境的變化要求企業開展多元化經營，那么這種多元化應該是基于核心能力的相關多元化，而不是無關多元化。這是因為相關多元化有利于企業的核心能力轉移和傳遞，發揮協同效應，獲得范圍經濟、規模經濟和市場影響力，提高效率，降低成本，進而提高企業的績效；而無關多元化使企業無法充分利用協同效應和范圍經濟，增加管理成本，不利于核心能力的保持和企業競爭優勢的發揮。中國企業在實行多元化方面應盡可能圍繞主業拉長產業鏈，控制產業高端，面向全球市場。而不能只考慮短期利益，有利就投資，多頭并進，造成大而下強的局面。

第三，適應市場變化，加快主業重構。歸核化戰略不僅包括回歸主業，還包括主業重構。它是企業對核心業務的重新思考、定位和提升，它是企業對企業本質、經營理念、企業戰略、產業規律、商業邏輯的反思與重新認識，它不是企業對原有業務的簡單回歸和重復，而是螺旋式的上升。因此，我國企業在實施歸核化戰略時，應根據當前的環境對企業的核心業務進行認真的重新評估。并依據相關發展的新目標，集中力量開發新技術、新產業，通過重構主業，形成企業新的核心競爭力。

歸核化并不等于專業化，也不是簡單的反多元化，而是對過度多元化的修正和補充，是降低多元化的程度，是回歸企業的核心業務。實施歸核化戰略的企業仍可以保持適度的相關多元化。因此，歸核化也是對多元化的重新思考和認識。