供應鏈管理：裕元集團崛起的新途徑

一、企業的歷史與現狀分析

裕元工業(集團)有限公司(Yue Yuen Industrial(Holdings)Limited，簡稱“裕元集團”)是全球最大的運動鞋生產商，專門為全球30多家著名品牌鞋類企業生產中檔及高檔鞋類產品。在各類名牌運動鞋及便服鞋市場中，該公司的市場占有率達到17％。它是Nike、Adidas、Reebok等主要國際名牌公司的原設備制造商／原設計制造商(OEM/ODM)。為了降低成本、實現利潤最大化，該公司建立了高效率、高水平的供應鏈管理模式，并實現了供應鏈整合。

(一)企業的發展歷程

裕元工業(集團)有限公司成立于1988年，是臺灣寶成國際集團下屬的分公司，以生產世界知名品牌運動鞋及休閑鞋為中心，產品涉及到電子、房地產、體育用品等，其業務范圍遍及亞洲、歐美等世界各地。臺灣寶成國際集團是臺灣蔡氏家族1969年在臺灣作為OEM制鞋商創立起來的，20世紀80年代末90年代初有影響地擴大了它的業務活動。裕元集團的總裁蔡其瑞頗有遠見，于1988年開始在廣東省珠海租地設廠，之后擴充至東莞、中山等地，在鞋業產業基礎上，又投資于信息產業。其生產設施主要位于中國大陸、越南及印尼。自1992年起，裕元集團在香港聯合交易所有限公司上市。

2002年11月7日，裕元集團根據2002年9月訂立的協議完成向母公司寶成工業股份公司收購67家公司(目標集團)的股份，用33億元向母公司收購上游業務，以增強垂直經營效益。目標集團的業務為生產制鞋業所需的原料、生產工具及鞋類組件。這項收購是裕元集團在業務上延伸縱向整合及擴展核心鞋類生產業務的策略部署，也是該集團致力于通過多元化發展及擴張客戶層面，藉以加強其盈利基礎及擴大資產基礎的策略之一。這項收購有助于鞏固該公司作為著名國際品牌運動鞋及便服鞋的最大制造商的地位。此外，該公司的透明度也可以通過大幅減少與其母公司(寶成工業股份公司)進行的關聯交易而大為提高。

2003年4月，裕元集團收購Pro Kiingtex IndustrialCornpony Ltd.73％權益，將業務范圍擴展至制衣業，特別是運動服裝制造方面。與此同時，還收購了合營企業華堅國際(BVI)股份有限公司50％權益，將集團產品種類擴展至女裝鞋。在2002年5月和6月，裕元集團入選為摩根士丹利投資標準指數系列及恒生指數成份股之一。此外，為精簡資產基礎及盡量善用資源，裕元集團于2003年7月以670萬美元出售東莞市黃江鎮四幅相連地皮。

裕元集團的主要業務是制造及銷售運動鞋、運動性休閑鞋、便服鞋和戶外鞋。目前，裕元集團在中國持有Asics、Converse、C00eman及Hush Pupp5es四個國際品牌的獨家特許權，在中國大陸有790個經銷商，在主要城市如北京、廣州及上海等5地區開設520多間店鋪及專柜，批發業務銷售點達1600個。因為制鞋技術精湛，裕元集團享有“世界鞋王”之稱，它生產的Nike、Ad5dos、Reebok等世界名牌運動鞋遠銷世界各地，以地區分類，美國占總營業額的比例最高，達38％，其次為亞洲及歐洲。分別占30％及24.7％。裕元集團2006年全年生產鞋1.964億對，按產品分類，運動鞋占總營業額達57.7％，便服／戶外鞋占17.8％，鞋底及配件占13.2％，其余則包括運動涼鞋、鞋及服裝的零售業務。2007年6月其綜合經營收益凈額3.95億美元，較去年同期的3.475億美元上升了13.6％。

(二)與世界知名品牌的戰略聯盟

裕元集團總人數多達30多萬，大陸地區有20多萬人，在廣東東莞、中山、珠海，江西贛州，江蘇昆山、太倉、揚州等地區均設有事業群體。至2005財政年度年結日前擁有342條生產線，其中中國大陸182條，越南104條，印度尼西亞56條。在其客戶中，Adidas一直是最主要的客戶之一。裕元集團已與Adidas公司建立了長期穩定的戰略伙伴關系，也就是在這種長期的合作中使Adi Dassler完美制鞋的理念發揚光大，從而創造了自己的輝煌。

在運動用品的世界中，Adidas一直代表著一種特別的地位象征，而這種象征有人稱之為“勝利的三條線”。自1948年創立至今，Adidas幫助過無數的運動選手締造佳績，成就了不少的豐功偉業。Adidas創辦人AdiDassler本人既是一位技術高超的制鞋專家，又是一位喜歡體育運動的運動家。他的夢想就是“為運動家們設計制作出最合適的運動鞋”。在這個理念下，Adi Dassler于1920年設計出第一雙運動鞋。由于他不斷地研發和創新，使他所設計的運動鞋獲得許多頂尖選手的喜愛，不僅在奧林匹克運動會中大放異彩，而且在運動場上立下金牌碑。在各界的肯定下，Adi Dassler于1948年創立了Adidas品牌，并將他多年來制鞋經驗中得到的一個發現融入設計的新鞋中，即，利用鞋側三條線能使運動鞋更契合運動員的腳型。因此，Adidas品牌的第一雙有三條線造型的運動鞋便在1949年呈現在世人面前。從那時起，人們便不斷在運動場上見到“勝利的三條線”所創下的勝利畫面。

特別是在世界足壇上，Adidas所得到的支持度更是任何一家運動用品廠商無法比擬的。尤其當Adidas生產第一雙釘鞋后，更是受到頂尖足球員的支持與喜愛。1974年由前西德舉辦的世界杯足球賽中，80％以上的出場球員都選用了Adidas的足球鞋，人們便可得知當時Adidas在世界足壇的威力。除了足球以外，Adidas在籃球、田徑、網球、棒球、拳擊、游泳以及最流行的極限運動等項目中也占有一席之地。

時至今日，Adidas依然秉持Adi Dassler完美制鞋的理念，不斷地與世界級的頂尖運動員與教練交流體會，了解需求，經過一連串反復的測試與考驗，發展出符合人體工學的各項產品，不但能幫助各類專業運動員們提升運動表現，更能滿足一般市場消費者對高品質運動商品的需求。近年來，Adidas在設計和功能上都有新突破，而且代表性的三條線設計概念也在流行趨勢中掀起另一股風潮，并形成流行新風格。

裕元集團的成功離不開Adidas，Adidas的輝煌更需要裕元集團。它們之間的攜手合作帶領著全球運動商品邁向更多元化、更美好的未來。

二、供應鏈管理與整合的模式分析

由于裕元集團與Adidas公司建立了長期穩定的戰略伙伴關系，因此在供應鏈管理和整合的過程中，該集團不斷借鑒和參考Adidas的成功做法，通過自己的實踐建立了高效率、高水平的供應鏈管理模式，并實現了供應鏈整合。下面就對裕元集團供應鏈管理運作模式以及成功的要素作一些分析；

1 堅持超前的供應鏈整合觀念

裕元集團的管理層很早就認識到了供應鏈整合的重要性，并及時進行這一領域的實踐與探索。他們認識到，只有加強與供應鏈條的上游環節和下游環節——供應商和顧客的聯系，提高產品周轉速度，保證以合適的成本在合適的時間以合適的質量完成各階段的工作，企業才能降低成本、提高利潤，才能實現效益最大化。因此，他們在供應鏈管理與整合領域不惜投入，并加緊與Adidas在該領域的合作，聘請Adidas的專家到企業的設計開發中心工作。

2 成立超人規模的設計開發中心

該中心共有員工1272名，另有20～30名是來自德國Adidas公司總部的設計開發專家。該中心的規模相當于一個中國典型制鞋廠的2倍，可見其規模之大。開發中心的成立使顧客提出的產品概念及時轉化為具體的樣鞋，然后經過顧客確認，再進行適時適量生產，制造出顧客滿意的成品鞋。

3 搞好信息系統的建設

僅廣東東莞裕元高埗Adidas廠在信息系統的總投資就高達4960萬人民幣，年度運營費用1240萬人民幣。其信息系統的功能包括財務管理、供應商管理、產品開發與設計、生產進度計劃等，具體涵蓋了財務系統、生產能力計劃、訂單接受日志、產品說明(如物料清單BOM)、物資需求計劃(MRP)、在制品跟蹤、成品質量控制、成品運輸等功能。同時，還實現了辦公系統計算機化(AdministrationSystem Computerization，簡稱ASC)，并大力發展電子商務。目前，通過電子商務來操作的業務包括：成品的訂單、狀態追蹤、支付追蹤、提前出貨通知、運輸報價、運輸預定、運輸追蹤等。

4 建立SOE(StondordsOfEngagement)管理團隊

這是一個具有管理、協調、培訓j等功能，注重員工間和諧的人性化管理團隊。它共有7個部門，包括咨詢人員、消防安全人員、醫療健康人員、娛樂活動組織人員和培訓人員在內。從管理層到普通員工都充分認識到改變和更新觀念對企業長期穩定持續發展的重要性，因此他們不斷改變觀念，認清不斷發展變化的趨勢。其觀念的改變，表現在不再僅僅著眼于自身的發展，而是力求供應鏈條上各個環節的互惠互利，著眼于供應鏈條上各個合作伙伴之間的聯系與合作；不再將自己看成一個獨立的企業，而是看成供應鏈條上的一個成員。

5 打造動能“同鏈結構”

裕元集團的供應鏈是一個“網鏈結構”，由圍繞核心企業的供應商、供應商的供應商和用戶、用戶的用戶組成。從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它是一個范圍更廣的企業結構模式，它包含所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物科在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。

6 完美供應鏈的動作模式

裕元集團的供應鏈管理共分為五個部分，從上至下依次是：控制信息、功能、操作、載體形式和運輸方式。其中功能是核心，它是指供應鏈的不同階段，其他幾部分都是具體功能的具體屬性，如控制信息是功能階段中用來加以控制的工具，操作是功能階段具體發生的行為，載體形式是功能階段中實體存儲的方式，運輸方式的含義自不待言。在功能部分中，設計開發和計劃控制是所有功能的核心，它們控制著整個過程。其余功能按照順序依次是原材料采購、半成品生產、生產制造、批發、零售和消費。

供應鏈的整個運作過程中包括了四個層面的流，從下至上依次為——物流、資金流、狀態信息流、控制信息流。其中物流從上游向下游流動，資金流從下游向上游流動，而信息流的流動則是雙向的。下面我們就按照此順序具體地闡述裕元集團供應鏈管理的運作情況。

物流是最基本的層次，物質從原材料原始革成為半成品可用革，到成品鞋，到包裝好的成品，最后成為廢棄或者可利用物品。促成物質流動的是各種活動，如原材料購買、生產制造、批發、零售、消費，而貫穿物質流動過程的則是運輸，包括海陸空等運輸方式。

資金流貫穿于供應鏈管理整個過程，從制造商流向原材料供應商，再流向半成品和成品生產過程，然后通過打包、裝箱等方面的操作，經過批發或零售階段，最后從最終用戶流回到制造商。

狀態信息流是指物質的狀態和存儲方式不斷改變，從散裝的原材料、半成品、成品，到盒裝的已包裝好的成品鞋，到銷售階段的展覽形式，最后廢棄或者重新利用。

控制信息流位于最上層，它通過抽象出來的實體——表述各階段工作的說明單來控制整個供應鏈過程。控制信息的流動從設計開發說明和計劃控制單到原材料采購單，再到半成品發貨單、成品發貨單、批發發貨單、零售發貨單，等等。

通過以上分析，我們得出如下結論：裕元集團的供應鏈管理模式同它與Adidas的合作分不開，二者的供應鏈管理有許多相似之處。其一，對供應鏈重要作用的認識和理解，以及觀念上的統一。二者都及早地認識到了供應鏈在整個企業活動中的重要性，認識到利用供應鏈整合各個環節以提高效率的必要性。其二，在戰略實施上，二者都采取了注重產品研發、實施“精益制造”原則、建立SOE管理團隊、加強信息系統建設與前沿技術的研發等措施，從而實現自身的供應鏈整合目標。

三、未來供應鏈管理模式展望與可行性分析

2004年1月，裕元集團與香港聯泰國際集團(聯泰)成立雙方擁有同等股權的合營企業元泰工業有限公司、成功地開展與國際運動服品牌相關的業務，從而實現了制鞋業與制衣業資源的有效整合和最優配置。與聯泰合作進一步擴大了裕元集團產品組合及進軍成衣市場的策略又由于聯泰提供的完善供應鏈支援及服裝生產的專業知識，裕元集團可為客戶提供最優質的服務。

與此同時，裕元集團的主要客戶Adidas正在雄心勃勃地建造全球性的供應鏈城，它包括研究與開發(ResearchDevelopment)、多種產品制造(Multi-product manufac，turing)、物料管理(matedal management)、信息技術(in-formation technology)、人權順從(human rights compli-once)以及物流(logistics)。這個戰略目標的實現對裕元集團未來的發展肯定是十分有益的。

那么，裕元集團未來的宏偉目標究竟能否實現呢?我們將對這個問題做一些深入分析。

(一)制定了切實可行的供應鏈管理的實施戰略

從企業內部來說，裕元集團充分發揚團隊的合作精神。一方面，他們把合作看作是一種義務，而不是互相推諉責任。通過鼓勵員工協同工作、解決問題，企業得以有效運轉，及時完成新的訂單，獲取新的市場機遇。另一方面，他們有明確的智力資源權利條例和企業內部明確的道德準則，來規范人們的行為和保護員工發明創造的權利。在管理上，強調權力分散，讓中下層管理人員有更多的自治權。一種各級人員都具有強烈進取心、責任分擔、榮譽分享的企業文化在裕元集團蔚然成風。整個企業，從員工個人到組織機構，都能最有效地適應市場的變化，做出敏捷的反應。從外部來說，合作的概念已經發展到了以前競爭對手之間的合作。他們能夠很好地解決利益分配的問題，使供應商、合作伙伴以及顧客都能共享信息，互相受惠，達到雙贏的目的。

(二)建立了基于信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系

裕元集團根據產品需求、產品類型和特征，確認用戶的需求，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要，如果已立供應鏈合作關系，則根據需求的變化確認供應鏈合作關系變化的必要性，從而確認合作伙伴評價選擇的必要性。在具體實施過程中，他們定期分析現有合作伙伴的現狀，分析、總結和解決企業存在的問題；并確定合作伙伴評價程序如何實施、信息流程如何運作、由誰負責等，而且確定具體務實的目標。在處理供應鏈合作關系方面，他們建立了集成化供應鏈管理環境下臺作伙伴的綜合評價指標體系。在對合作伙伴進行評價之前，先建立一個評價小組，其組員以來自采購、質量、生產、工程等與供應鏈合作關系密切的部門為主，組員必須有團隊合作精神，具有一定的專業技能。這個評價小組必須同時得到制造商企業和合作伙伴企業最高領導層的支持。隨著市場需求的不斷變化，裕元集團會根據實際情況的需要及時修改合作伙伴評價標準，或重新開始合作伙伴評價選擇。另外，在重新選擇合作伙伴的時候，裕元集團會給予以前的合作伙伴以足夠的時間適應變化。

(三)加大了信息系統的投資力度，充分利用現代管理技術

IT在供應鏈管理中的應用可以從兩個方面理解：一是IT的功能對供應鏈管理的作用(如Internet、多媒體、EDI、CAD/CAM、ISDN等的應用)，二是lT技術本身所發揮的作用(如CD-ROM、ATM、光纖等的應用)。IT特別是最新IT(如多媒體、圖像處理和專家系統)在供應鏈中的應用，可以大大減少供應鏈運行中的不增值行為。

IT已成為裕元集團供應鏈管理中不可或缺的重要組成部分，它為系統管理技術、MS/OR、DSS等方法、技術提供了集成化的應用平臺。無論是設計、管理、控制、評價、改善制造企業，還是市場研究、產品設計、加工制作、質量控制、物流直至銷售與用戶服務等一系列活動，裕元集團都充分而有效地利用現代管理技術和方法。因為對于單個企業來說，如何選擇合作伙伴、尋求和評估機遇、進行企業流程重組、實現內部條件與外部環境的有機結合、對市場變化做出快捷反應，都是非常關鍵的決策，而系統管理技術則為這種決策提供了方法支持。系統管理技術從管理信息系統、決策支持系統、信息接口技術、計算機輔助設計與制造等多方面為裕元集團提供了開發、利用信息資源和智力資源的方法和手段，并且為供應鏈上資源的整體優化配置和“全產品生命周期”(TotalProduct LifeCycle，包括產品設計周期和生產周期)的縮短提供了技術和方法上的支持，此外，裕元集團在2000年投入了大量資金自行開發了ERP系統，該系統覆蓋到銷售與分銷、業務規劃、生產安排、車間現場控制以及物流等幾乎企業運營的所有方面。

綜上所述，裕元集團作為國際名牌鞋類制造商，在其近20年的發展歷程中已積累了豐富的經營管理經驗，建立了高效運作的供應鏈管理系統，這些對于實現集團的預期目標非常有利。