外資并購中本土品牌的保護與提升策略

品牌是一種無形資產，是企業賴以生存的基礎。許多企業都在考慮提升品牌影響，提高品牌的市場價值，這是品牌發展的必然。品牌發展的方式多種多樣，其中被認為是一種快捷的方式，也是被大多數企業所采用的方式，是走企業并購合作的道路來迅速提升企業自己品牌的影響力。但事實表明，在外資并購中很多中方品牌不僅沒有壯大自己，反而被削弱。當年人們耳熟能詳的許多品牌如活力28、熊貓洗衣粉；揚子、香雪海冰箱；紅梅音響；天府可樂、北冰洋碳酸型飲料等都逐漸銷聲匿跡，難覓其蹤，有的即使還在市場上存在，也是名存實亡。筆者擬通過對本土品牌在外資并購中流失的現狀、方式和原因的分析，提出相關對策，以加強本土品牌的保護與提升。

一、我國本土品牌在外資并購中流失的現狀與方式

縱觀20世紀90年代初至今的外資并購歷程，我國本土品牌在外資并購中日益流失。如今，在挖掘機行業，一家家挖掘機企業被外企并購，造成整個行業民族品牌的泯滅：在飲料市場上，國內八大飲料公司已有七家被可口可樂、百事可樂吞并，在碳酸型飲料市場上，外國品牌占有率達90％以上，國內品牌僅剩健力寶；在洗滌用品市場上，四大年產超8萬噸的洗衣粉廠已被外企吃掉了3個；在化妝品市場，高達75％為國外品牌；在食品、醫藥行業，國外品牌市場占有率已達30～40％；在輪胎橡膠行業，外資已收購許多國內大型廠家并形成壟斷；啤酒產業中，年產超過500萬噸的企業合資率已超過70％；感光行業，原來仍在苦苦掙扎的樂凱也在2003年10月與柯達合資。

由此可見，外資并購對我國本土品牌造成了巨大的沖擊，本土品牌流失的問題已經非常嚴重，通過分析筆者認為品牌流失的方式主要有兩種。

其一，中方品牌被棄用或封存。在并購時，外方或禁止再使用中方品牌，或以較少的資金買斷其使用權，借以控制中方品牌。如20世紀80年代，菲利浦買斷了“孔雀”電視的品牌使用權：而揚子冰箱在與西門子合資時約定，封存“揚子”品牌60年，“活力28”也是在并購之初約定被德國美潔時公司獨營50年；廈門福達感光材料有限公司的“福達”商標，在公司與柯達合資后就再沒有在膠卷的包裝盒上出現過，從工廠運出的都是閃著金黃色光澤的Kodak標志。可以說經過如此之長的“雪藏”之后，中方品牌已再無出頭之日。

其二，中方品牌受到排擠。有些外資企業在合資并購后仍然沿用中方品牌，但卻利用渠道來推出自己的品牌產品，并為本方品牌大力推出促銷活動，將中方品牌擱置一邊。沒有渠道的支持，中方品牌便無法進入市場；沒有強有力的促銷，消費者逐漸將其淡忘，中方品牌就這樣漸漸失去了生命力。如熊貓洗衣粉合資七年以后，從當初年產量6萬噸，占全國市場份額70％～15％下降到2000年的年產量只有4000噸左右。而上海牙膏廠的“美加凈”牙膏在1994年與聯合利華合資之初，出口量為全國第一，但到2000年，年銷售量下降了60％，且已三年沒有在媒體上做廣告，市場地位不斷下降。

二、我國本土品牌流失的原因分析

1 外企并購品牌的真正意圖

外企之所以選擇品牌并購的方式來進入中國市場，不是單純的合作經營或共同創造財富那么簡單，而主要是為了達到以下目的：首先，通過收購我國本土品牌，避免與當地強勢品牌正面交鋒，減少進入中國市場的風險，待自有品牌發展成熟后再消滅本土品牌，最終占領市場。其次，一些外企則想通過并購這種有效的低成本擴張方式，利用中方企業的資源來發展其在中國的業務。如阿爾卡特并購上海貝爾的原因之一是為了獲取上海貝爾的營銷網絡。第三，有一些外企通過具有傳統，技術優勢、品牌優勢和發展前景的中方企業，利用中方企業的優勢加上外企的雄厚資金、先進的技術和管理理念，強強聯合，可獲取高額利潤甚至壟斷利潤。如寶潔公司如今占據了中國洗發品市場60％以上的份額，雄居洗發品行業的霸主地位，并將巨額利潤盡收囊中。另外，也有的外企是為了資本運作——將中方企業股權低價收購后再在國際市場上出售或上市，以套取巨額資金和利潤。比如法國達能在中國將豪門啤酒廠等收購后再高價賣出。

2 中方企業品牌意識薄弱

全球企業在80年代出現了品牌意識的革命，80年代以前，企業并購競價之比不超過1:7或1:8，也就是說，收購企業的價格大約是該企業資產的7到8倍。1980年后。收益率猛增至最高點。例如，法國達能集團以25億美元的嘉禾收購歐洲納比斯公司，相當于其資產的27倍。雀巢公司以3倍于股市價格、26倍于資產總額的價格收購了蘋果公司(Rowntree Macintosh)，現在國際上，公司競價20倍至25倍已經是司空見慣的事。但我國不少企業品牌意識淡薄、急功近利，為了引資而不惜無償出讓品牌，低估甚至零估品牌資產的價值，不注意保護和提升自己的品牌。比如，“霞飛”化妝品系列及“香雪海”電器系列在國內曾家喻戶曉，在國際上也有一定的知名度，但在被外資并購時，迷信外國商標而輕易將自己的品牌賣掉，成為外商的加工廠；曾經是中國100家最大機械工業企業、軸承行業六家大型企業之一的西北軸承集團，7000萬就讓出了控股權和品牌；徐工全年80億的營業額，品牌價值被評估不低于60億，最后卻以20億的價格賣給凱雷：高盛花費26億的資金實現了對肉類加工第一品牌雙匯絕對控股。

3 喪失控股權，失去決策權

誰掌握了企業的控股權，誰就可以左右企業的命運，沒有控股權，就喪失了在企業中的決定權，一個對自己的品牌沒有決定權的企業，是不可能有效地保護自己的品牌的。而一些中方企業在并購之初就喪失了控股權，從而最終失去決策權。如1994年，聯合利華與上海牙膏廠合資建廠，聯合利華以1800萬美元現金入股，取得控股權。還有一些中方企業則是在并購之后逐步喪失控股權。外企利用中方企業資金不足的弱點，在日后的經營過程中逐步加大自己的資金投入，增加自己的股份，以降低中方所持股份，通過擴股，達到擠股、逼股的目的，最終取得對合資企業的控股權。例如，卡特彼勒在1995年與徐工合資成立卡特彼勒徐州有限公司，一開始業務不佳陷入虧損，外資方要求追加第二期投資，但當時的徐工集團無力增資，卡特彼勒單方面增資獲得85％股權后，達到了絕對控股的目的。擁有了控股權的外企掌握著企業決策權，并最終控制了中方品牌的命運。

4 引資心切，選錯合資伙伴

為了解除資金短缺，很多企業將希望寄托在引資上，希望通過融資能帶來品牌的提升，因此匆匆將利益問題解決之后，就迫不及待地接受了外企合資并購的邀請。然而，在正式進入經營狀態時，中方企業才發現選錯合資伙伴。比如上海家化與美國莊臣合資，后者擅長經營臘制品，對化妝品的生產并不精通。活力28合資的德國邦特色是以廚房衛生潔劑為主，洗衣粉不是其主流產品，因此也造成他們用高利潤來衡量產品，使得這些產品與市場消費嚴重脫節。事實上，維護和發展一個品牌僅有資金是遠遠不夠的，市場才是檢驗的重要標準。

三、保護與提升我國本土品牌的策略

品牌是企業的實力所在，如果沒有了自己的品牌，就談不上發展。中方企業應吸取反面教訓，并制定相應的對策，以便充分利用并購的積極效應，發展壯大自己。

1 明確合資目的，慎選合資伙伴

引進外資的目的一般包括引進技術、開拓國際市場、引進資金、企業轉型等幾個方面。外資并購對國內企業和跨國公司來說都是一個雙向選擇的過程，國內企業要增強在外資并購中的主動性，應認清企業發展的“短邊”是什么，從而有針對性地參與外資并購。另外，在尋找合資伙伴時，國內企業應深入了解對方的戰略意圖，充分考慮雙方的戰略資源互補優勢，找到具有共同戰略利益目標的合資方，以達到雙贏的效果。

2 提高品牌意識，完善品牌價值評估體系

品牌已不僅僅是一個名稱、符號，而是企業的靈魂，是企業生存與發展的無形資產，品牌是企業核心競爭力的最直接體現。但我國不少企業品牌意識淡薄、急功近利，為了引資而不惜無償出讓品牌，不注意保護和提升自己的品牌。新的競爭形勢要求企業必須強化品牌意識，并注重提高產品、服務質量，塑造良好企業形象。產品和企業是品牌的支撐點，只有做好基礎工作，品牌才會熠熠生輝。在并購中，中方企業往往是以成本法來評定品牌價值，忽視了品牌的市場競爭力。品牌這項無形資產的價值因所用品牌評估體系不健全、不科學而難以準確評估。因此，企業在并購中必須采用先進的品牌價值評估體系，如收益法、市場法，來評估其價值，以免品牌資產流失。

3 力爭對企業的控股權，保持品牌的獨立使用權

目前，啤酒行業60多家大中型企業被控股，玻璃行業中最大的5家已全部控股，電梯行業最大的5家均為外商控股，18家國家定點家電企業中11家合資，化妝品為150家外資企業控制，醫藥行業1/5為外商控制，汽車工業外國品牌幾乎一手遮天。所以，中方企業在并購中，不應為了引資而自貶身價或做出過多讓步，而應力爭持有合資企業的控股權，以便為本方品牌日后的發展做好鋪墊。即使中方企業因實力所限不能取得合資企業的控股權，也應努力做到掌握企業運營中的關鍵環節，如渠道和促銷，以免被外企卡脖子。同時，中方企業也不要輕易把自己的品牌轉讓給外企，而應將品牌的所有權和使用權牢牢控制在自己手中。如樂百氏在與達能合資時雖由達能控股，但達能不能派員管理，樂百氏擁有商標權、管理權和產品及市場開拓權；娃哈哈在與達能合資時堅持合資不合牌。正是因為保持了相對的獨立性，樂百氏和娃哈哈才有了今天的發展。

4 設立外資并購審查機構，規范并購程序

我國缺少審核外資并購的程序和規則，缺少確定合理收購的價格體系與評估體系，沒有把個別企業的并購案置于行業發展的戰略視角下考慮。因此，應該建立外資并購的審查機構，制定外資并購的產業政策，明確外商可以參與并購的產業領域，加強外資并購的反壟斷審查，對發現已有并購中存在的外資惡意并購行為，采取果斷措施予以分拆或撤銷，修改不合理的合同，防止外資對涉及國家安全和產業的并購以及由并購帶來的遏制本國產業、壟斷本國市場等負面效應。此后的并購中，外企并購項目必須經過這一審查機構審批方可，這樣才可以真正防止民族品牌被外資惡意收購。

5 發揮政府作用，進行有效干預

通過對一些并購案例的觀察，可以發現許多并購都是在政府的主持下進行或有政府行為參與其中。并購對地方政府是有利的，尤其是一些經營陷入困境的國有企業，政府大可通過并購解決包袱問題，還可以增加利稅，充實地方財政，因此外資并購中地方政府的“短期尋租“行為常有發生。但政府作為宏觀調控者和具體參與者，應避免為追求短期利益，而一味遷就外資的壓價，給中方企業施加行政壓力。相反，政府應該充分發揮外資并購中的監督作用，對低估甚至零估品牌等無形資產價值的行為堅決制止。同時應積極借鑒西方國家的做法，進行積極有效的干預，美國干預了我國聯想集團、中海油、海爾對美國企業的并購，我國也應對跨國并購進行必要的評估、審查和干預，對國內龍頭企業的出售或擴股進行必要的管理和調控。政府還可以采取一些保護性收購，再將其出售給國內有能力的企業或經營者，從而保證民族品牌不會消失。