建筑企業施工項目成本精細化管理對策研究

摘要：最近幾十年，我國建筑業迅猛發展，不斷有新的進入者進入該行業，加上境外承包商，企業間的競爭越來越激烈，利潤空間逐漸壓縮，如何降低成本成為建筑施工企業面臨的重要問題。文章將精細化管理思想應用到建筑施工項目成本管理中，分析了建筑企業面臨的環境，提出幾點對策建議。

關鍵詞：建筑企業；施工項目成本；精細化管理

一、國內建筑企業實施施工項目成本精細化管理的必要性

1、國家政策的要求。黨的十六大提出的全面建設小康社會宏偉建設目標。意味著我國工業化、城鎮化將進一步快速發展，而我國人均資源占有量相當貧乏，這就要求我們在全面建設小康社會進程中要走一條科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、人力資源得到充分發揮的新型道路，這也是中央強調建設節約型社會、用科學發展觀統領經濟發展、降低單位GDP能源消耗的指標來源。而建筑業始終是我國幾大能耗大戶之一，建筑能耗占到全社會終端能耗的30％，加上建材生產和運輸的能耗已經達到40％。建筑業如何做到節能、降耗。將是建筑企業面臨的一個課題。

2、國內建筑企業日益增多，同質化競爭日趨激烈。由于國內建筑行業進入壁壘較低，行業內企業逐年增加。根據2006年國家統計年鑒，國內建筑企業2002年47820家，截至2005年，國內建筑企業達到了58750家。行業內企業數量的急劇增長。不僅會誘發眾多企業間的過度競爭，也會導致市場運行狀態的混亂，扭曲競爭機制。目前企業間的競爭逐漸出產品質量競爭過渡到了價格競爭。大量的建筑企業為了同一工程而過度競爭，競相壓價，甚至惡性讓利。建筑企業利潤受到嚴重擠壓。

3、境外承包商進入中國市場，競爭進一步加劇。2001年12月11日，中國加入世貿組織，根據法律文件的規定，我國建筑及相關工程服務業的過渡期已于2006年12月11日結束。大批資金雄厚的境外承包商將逐漸進入國內建筑市場攻城掠地，他們不僅具有比國內建筑企業先進的技術，在管理、成本方面也具有很大的競爭優勢，對國內建筑企業的發展會有很大的壓制。國內建筑企業將在更大范圍、更廣領域和更高層次上與國際市場接軌，參與國際競爭，同時也將面臨著國內外市場激烈競爭的挑戰，市場競爭更趨激烈。

建筑企業身處完全競爭的行業，由于建筑企業間競爭的日趨激烈，企業的利潤空間越來越小，建筑施工企業已經進入了一個“微利時代”。據統計，從1995年—2005年建筑業企業產值利潤率始終在1.2％-2.3％之間徘徊，這將嚴重的影響建筑施工企業的生存和發展。無論是提高經濟效益，還是提高發展質量，一個良好的成本管理體系是必不可少的。精細化管理就是通過優化工作流程、提高產品品質、降低不必要的損耗，來不斷挖掘企業內部潛力，最終達到降低成本的目的。

二、建筑企業施工項目成本精細化管理的對策

1、強化全員成本精細化管理意識。精細化管理首先強調的是一種管理意識，一種管理態度。在國內，由于施工人員大多數來自農村，他們長期受農耕文化的影響，養成了粗放的做事習慣，整體素質不高。長期以來，有些項目的項目經理簡單的將成本管理歸責于項目的成本管理主管或者是相關財務部門，和施工人員沒有關系，技術員就只要負責技術，質量員就只要負責質量，材料員就只要負責材料的采購、驗收和發放工作。這種現象將導致各職能人員為了滿足自己職能的需要而不考慮成本因素。例如質量人員為了保證工程質量。而采用一些可行但成本較高的技術措施、生產組織人員為了趕工期，盲目的增加人員或設備等等，這都將使成本進一步增加。工程成本管理是一個全員全過程的管理，所以要實施成本精細化管理，就要使每一個員工樹立強烈的精細化管理的意識，上至經理層，下至各施工班組，甚至個人，要讓每一個員工將降低成本變成一種自覺行為。要實現這一目的。宣傳和教育是必不可少的方法之一，在思想上逐漸改變粗放式的管理意識。同時企業還要建立清晰的責權利體系，對這一過程進行控制，采取各種激勵措施，將施工各項成本與其切身的利益相結合，獎懲嚴明，充分的調動施工人員的工作積極性，將降低成本作為自己的職責之一。逐漸形成全員參與的成本管理體系，達到企業與個人雙贏的目的。

2、優化材料采購流程，降低采購成本。在整個物資材料采購過程中，涉及到材料供應商、業主單位、承包商以及分包商四方。物資流動比較復雜，如果工程信息不能及時、準確的在四者之間溝通，就會造成材料采購計劃與施工進度計劃不相符的現象。所以優化整個物資材料的采購流程，保證信息的及時有效流通，至關重要。

承包商應與業主單位建立信息溝通平臺，定期及時報告工程施工進度以及材料需求計劃，便于業主單位能準時向施工單位提供所需材料，避免因材料不到位而造成停工，增加施工成本。對于施工企業來說，可以采用供應鏈的方式進行采購。企業通過招投標的方式與材料供應商建立長期的合作關系，減少供應與需求之間的中間環節，通過向市場要“庫存”，向供應商要“儲備”，不僅可以減少訂貨周期和因談判等造成的交易費用，減少了資金的占用成本，同時還不會給施工企業造成過多的存貨壓力，降低了庫存成本。不管是建筑企業自行采購，還是由分包商進行采購。材料的進場價格都要遵循工程投標時的報價和市場價格信息，應盡量控制在工程報價以內。

3、精細化管理，降低材料損耗。在整個施工項目成本中。材料費一般占到整個施工項目成本的70％左右。目前我國建筑企業精細化管理不足，物資材料在整個施工過程中的浪費現象還是很嚴重。企業只有通過科學的管理方式，優化整個業務流程，降低不必要的損耗，才能將材料成本控制到最優，最大限度地為企業創造經濟效益，這也是成本精細化管理的目標。首先，對材料的入庫和出庫建立準確的合帳，根據施工進度的安排。對各個時段材料的需求量要有準確的計算。材料的領用采取限額領用制度來控制浪費。在施工過程中，可以采取先進的技術、先進的工藝等縮短工期、提高質量，降低施工項目成本。其次。加強施工現場“5S”管理，對施工材料分類別妥善儲存，避免因人為因素或天氣因素而造成的材料浪費。同時，嚴把質量美，杜絕因返工現象而造成的時間成本和質量成本。最后，項目部和施工單位要定期對大宗材料進行盤點核銷，計算當期材料的損耗率，分析誤差原因，提出解決的措施。

4、細分成本總目標，明確目標責任制。在施工項目成本管理中，過程控制是整個管理活動中不確定因素最多、最復雜、也是最重要的管理內容。要把成本控制工作做的扎實、細致，落到實處，就必須細分管理單元。將施工項目成本總目標支解為若干細小的成本單元。橫向以部門、個人為目標細分單位，縱向以各個分部分項工程作為成本控制的對象，根據分部分項工程的實物量，參照預算定額，分解成本計劃，按照分部分項工程分別計算工、料、機的數量。將施工項目總成本目標細分。對成本目標進行分解的同時，明確項目經理部每一個成員的責任，把管理責任具體化，并使責、權、利相對應，落實到項目經理部中各個管理部門和全體人員，盡量做到橫向到邊，縱向到底，不出現管理上的死角。同時，在施工過程中，要以月為單位，進行項目成本核算，項目部月末編制月度項目成本報告上報企業成本管理部門。在分析每個分部分項工程成本偏差的基礎上，制定后期的成本變化趨勢和狀況，并找出偏差原因，提出改善成本控制的措施，控制后期成本。

5、建立有效的激勵機制實施成本考核。建筑企業是勞動密集型的企業，人的因素在企業生產經營活動的過程中，起著重要的作用。實現企業方針目標要依靠全體人員的積極性、創造性，而人的積極性具有很大的內在潛力，企業必須采用科學的方法激發人的內在潛力。使每個人都能做到盡其所能，展其所長。所以建立長效的激勵機制和獎懲措施是建筑企業施工項目成本實施精細化管理的保障措施，也是提高員工積極性、主動性的有效方法。

國內大多數建筑施工企業都有激勵制度體系，但實施效果都不是很明顯。企業在制定激勵制度時，要考慮到三個方面的內容：一是制度的制定要具有可操作性和對稱性，獎勵要能夠兌現，懲罰也要能兌現，并且獎勵與懲罰在具體數目上要大致相當。二是激勵額度的確定性，獎懲的額度要盡可能地明確化、具體化，避免區間化。三是公開化，企業制定的激勵制度要盡量讓每一位員工了解，同時，激勵實施的公開化，可以給員工以促進和警惕。

對項目的成本考核要分為對項目團隊的考核和目標責任人的考核。對于項目部。企業在與勞務單位簽訂合同時。就需要特別明確主要材料的損耗率，要根據工期的安排明確各個階段材料總的損耗率，尤其是主要材料，如水泥、鋼筋等，按節約分成、超耗自負的原則進行考核與激勵，既加強了項目部的責任心，又較好地降低了材料的定額消耗率。對項目部的考核原則上是待整個項目竣工之后進行考核與激勵。對個人的考核要以成本目標責任制為依據，根據施工進度的安排，按節點進行考核與激勵。在項目部內部成立考核小組，在每道工序完成后，根據項目部內成員責任成本完成情況，進行商議考核。在各自責任成本范圍內，成本節約了，則按一定比例作為獎金獎勵給相關人員。如果成本超耗且是人為超耗則按比例扣除獎金。

值得注意的是，在國內相當數量的企業更多的把“激勵”當成是一種“獎勵”，而忽視了“懲罰”作為激勵核心手段之一的必要性及其積極意義。由于建筑行業勞務分包的特殊性，對于建筑企業這種現象更為突出。事實上，相比較獎勵而言，員工更為畏懼的是受到責難和懲罰，所以懲罰對員工的行為更具有影響力。在整個成本考核過程中，不僅僅發揮獎勵的積極作用，更要發揮懲罰的影響作用。

三、結束語

隨著建筑業競爭的進一步加劇。建筑企業的利潤越來越低，而企業向市場要利潤的可能性越來越小。從企業內部的管理要利潤的空間仍然很大。所以建筑施工企業要想在市場上立足、生存、發展，只有通過精細化的成本管理方式代替過去的粗放式管理方式，從廣種薄收向精耕細作轉變，才能把成本控制在最優狀態，實現利潤最大化。