中小企業核心競爭力的培育

摘要：中小企業在我國經濟發展中起著舉足輕重的地位，但也面臨著諸多困難和挑戰，文章認為：核心競爭力是中小企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。我國中小企業欲在經濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業的核心競爭力。文章在把握核心競爭力概念的基礎上，分析了中小企業培養核心競爭力必須堅持的原則，探討了中小企業培育核心競爭力的若干具體方法。

關鍵詞：中小企業；核心競爭力；培育方法

一、核心競爭力的概念

核心競爭力在國內、國外有很多不同的定義，舉例如下：(1)普拉哈拉德和哈默認為，核心競爭力是企業開發獨特產品、發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力。這種定義強調核心競爭力的獨特性。(2)國內某學者認為，核心競爭力是企業獨具的支撐企業可持續競爭優勢的核心能力。這種定義強調持續性。(3)NCI公司認為，核心競爭力是群體或團體中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的結合，借助該能力能夠按世界一流水平實施一至多項核心流程。這種定義強調核心競爭力的技能和知識的結合。(4)威智戰略研究中心認為，核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上。是企業的智力、技術、產品、管理、文化的綜合優勢在市場上的反映。這種定義強調核心競爭力的綜合性。

綜合以上觀點和對企業的實際狀況分析，我們可以認為：所謂企業的核心競爭力，就是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。她是企業在生產經營、新產品研發、售后服務一系列的生產、營銷過程和決策中形成的，具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的資本能量和經營實力，其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。

二、中小企業培養核心競爭力必須堅持的原則

1、核心競爭力必須是有價值的。管理大師德魯克認為，企業存在的唯一理由是為社會提供服務。中小企業在很多方面難以和大企業競爭。但是，中小企業著力培養的核心競爭力必須是對用戶有用的。也就是說。中小企業培養的核心競爭力首先必須是能夠實現用戶看重的產品或服務的價值。與競爭對手相比較，它必須能為用戶帶來顯著的超值效益。如沃爾瑪連鎖經營的管理方式，讓消費者真正享受到物美價廉的好處；索尼的技術創新能力，消費者可以不斷享受新產品帶來的利益。

2、核心競爭力必須是稀缺的。中小企業的綜合競爭力可能無法和大企業抗衡，但中小企業在某一個局部市場的具體產品上的某種核心競爭力必須是別的企業沒有的，也就是說。這種核心競爭力在市場或同行必須是稀缺的、獨一無二的。只有稀缺的核心競爭力才稱得上核心，只有稀缺的核心競爭力才有可能使本來綜合實力就不強的中小企業在激烈的市場競爭中贏得自己的用戶。

3、核心競爭力必須是難以模仿的。如果企業的競爭力僅僅是有價值的和稀有的，但卻是容易模仿的，那么這種競爭力的壽命將是非常短暫的。對于中小企業來說，開發對用戶有價值的能力是容易的，開發稀缺的競爭力雖然很難。經過努力也是有可能的。但是，在科學技術迅猛發展和信息傳播極其迅速的今天，開發難以模仿的技術或能力則是十分困難的。因此，中小企業必須一方面加強知識產權保護意識。保護好自己的專利等知識產權。另一方面，要有意識地培養隱性知識，或者叫軟實力，如加強企業價值鏈活動之間的關聯性，加強企業文化建設，使競爭對手難以模仿。例如，美國西南航空公司的低成本戰略所培養的核心競爭力。就一直沒有同行企業能夠模仿。

4、核心競爭力必須是難以替代的。如果企業培育出的核心競爭力是有價值的、稀缺的而且是難以模仿的，但卻是可以替代的，對企業來說也是危險的。因為，好不容易獲得的具有價值的、稀缺的、難以模仿的競爭力一旦被競爭對手的其他能力替代，它在用戶中存在的價值就會大打折扣。美國柯達膠卷和日本富士膠卷在膠卷行業長期以來可以說是擁有有價值的、稀缺的和難以模仿的核心競爭力，但是。近年來迅速發展起來的數字照相技術所培養出來的技術核心競爭力正日益替代傳統的膠卷。如果柯達不注意這個替代問題。它必將衰落下去。柯達和富士這樣的大企業如此。中國的廣大中小企業更會如此。企業的經理們應該記得，若干年前中國眾多的火柴廠，如今大多銷聲匿跡。這種現象的出現，并非所有的火柴廠沒有競爭力，而是它們的競爭力隨著新技術的出現，被使用汽油的一次性打火機技術替代了。

5、核心競爭力必須是可延展的。可延展性是指企業的核心競爭力具有從“核心競爭力——核心技術(核心能力)——核心產品——最終產品”的延展能力。也就是說，通過企業的核心競爭力。形成某項或幾項核心技術(核心能力)，再將核心技術或能力滲透到核心產品中，核心產品又衍生出某個或多個最終產品。美國密執根大學商學院教授普拉哈拉德提出的一個“樹型”理論非常形象。他認為，多樣化公司就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產品，分枝是業務單元。樹葉、花朵和果實是最終產品，提供養分、維系生命、穩固樹身的根就是核心競爭能力。“樹型”說形象地描繪出企業發展核心競爭力的重要性。中小企業要想在獲得生存之后求發展壯大，就必須要特別注意培養自己核心競爭力的延展性。

6、核心競爭力必須是可持續發展的。隨著時間的推移和市場環境的變化，企業的核心競爭力也有從產生、成長、壯大到衰亡的自然生命周期。企業若想保持核心競爭力的領先優勢，就必須在市場競爭中不斷學習，對核心競爭力持續不斷地進行培育、維護、創新和發展。否則，當外部環境發生巨大變化或企業內部管理不善。企業的核心競爭力就會貶值，甚至喪失。因此，中小企業要不斷地學習和培育、維護和發展自己的核心競爭力。

三、中小企業核心競爭力的培養

1、正確地確立企業的發展戰略。邁克爾·波特認為，企業有三種基本競爭戰略。一種是總成本領先戰略，另一種是差異化戰略，第三種是聚焦或叫局部重點戰略。其中，第三種戰略又可以分為成本領先聚焦戰略和差異化聚焦戰略。中小企業的“中小”性質決定了中小企業在培養自己的核心競爭力時，必須局部重點戰略的基本原則。也就是要么實施局部成本領先戰略，要么實施局部差異化戰略。例如，日本的佳能公司于1933年創立，一開始專營照相機，以獨特的影像技術為核心，集成了最先進的精密技術、光學技術和微電子技術，構成了圖像化方面的核心競爭力。經過多年的努力。企業發展成為頗具實力的照相機生產企業。在此基礎上，佳能公司將影像核心技術這一核心競爭力，延伸到復印機、打字機、傳真機等新的業務領域，取得了多元化經營的巨大成功。1988年，佳能公司再次以自身的核心競爭力為基礎，進入信息、影像機器、液晶裝置和半導體這三大具有極大發展潛力的新領域。如今，佳能公司已從“影像的佳能”發展成“信息的佳能”。因此，中小企業核心競爭力的培養必須建立在實施局部重點戰略的基礎上。

2、創造滿足顧客需求的獨特的企業價值鏈。核心競爭力實質上是指企業在研發、設計、制造、管理、采購、營銷、服務等某一個或多個環節上明顯優于競爭對手、并且不易被競爭對手模仿的能夠滿足顧客價值需要的獨特能力。一個企業的競爭力，歸根結底是通過對顧客價值鏈施加影響，并在為顧客創造價值的過程中形成的。因此，企業與顧客之間首先應達成“利益一致、利益共享”的共識。其次。為顧客創造兩方面的價值：一是降低顧客的消費成本。消費成本包括購買成本(貨幣成本)和使用成本(時間成本、精神成本、體力成本)。購買成本的降低主要取決于企業的供應鏈和生產鏈是否能為顧客創造價值。如美國沃爾瑪公司，利用“連鎖經營、集中采購”的方式，一方面，顧客獲得物美價廉的好處；另一方面，企業獲得成本最低的價格競爭優勢的好處。三是增加顧客利益。顧客的利益有長期利益和短期利益、物質利益和精神利益。為顧客創造獨特滿足需求的價值鏈，是企業核心競爭力獨特元素的要求，它是企業獲得長期利益的源泉。中小企業與大型企業相比較，生產規模小、經濟實力弱、資本和技術構成低，要想在市場上長期立足并獲利，更需要創造滿足顧客需求的獨特的企業價值鏈。

3、創建學習型組織。要保持核心競爭力的領先優勢和可持續性，企業必須創建學習型組織，使其具有學習與創新能力。創新是中小企業的生命力所在。中小企業應充分發揮自身的優勢，在經營管理的創新、技術與產品創新、市場營銷的創新等方面作出努力。(1)在經營管理創新方面，中小企業相對而言，企業規模小、組織機構簡單、人員少、溝通方便、管理靈活，但人員素質偏低。因而，中小企業經營管理創新的重點要圍繞以人力資本為中心。建立新型的人才管理關系，更好地培養、開發。使用人才，合理配置人力資源。(2)在技術與產品創新方面，由于中小企業的資本和技術實力，與大型企業相比懸殊太大。正面難以形成有效的競爭力量。如果中小企業通過針對特殊市場或特殊消費群體，進行技術開發和工藝創新，生產出品質優良、結構(款式)獨特新穎的新產品，并申請技術專利保護，則可在工業產權的保護下，防止具有更強科研實力、商品化能力和市場控制能力的大企業驅逐與傾扎，贏得相對平穩的成長環境。(3)在市場營銷方面，中小企業要善于捕捉市場機會。滿足消費者新的需求。市場機會一般存在以下兩種情況：一是為現有產品或服務找到新的或潛在需求顧客，開發一個新的市場，或發現現有產品的新功能和新用途；二是開發生產具有新功能的全新產品。中小企業應該善于抓住市場機會。如1947年著名的貝爾實驗室已經研制開發出晶體管，當時世界電子行業堪稱一流的幾家美國大公司，沉迷于豪華的超外差式收音機的高超生產技術，沒有立即轉產晶體管收音機。而日本的索尼當時在國際上還默默無名，索尼卻敏銳地捕捉到這一商機，僅用了25000美元購得了該技術轉讓權。兩年后索尼推出了首批便攜式半導體收音機。生產與同功能的電子管收音機相比。重量不到五分之一、成本不到三分之一半導體收音機的索尼公司，擊敗了美國公司，五年后竟占領了全世界的收音機市場。