石化工程建設企業國際化經營中的跨文化管理探析

摘要：文章通過企業跨文化管理的基本內涵和主要特性進行分析，探討了石化工程建設企業跨國文化的執行策略，為我國石化工程建設企業提升國際化經營能力提供參考。

關鍵詞：跨文化管理；執行策略；項目團隊；經營能力

近幾年，中國石化工程建設企業紛紛跨出國門實施國際化經營，當其中一部分企業脫穎而出，開始邁向國際工程比較流行的EPC總承包管理之路時。在項目執行中遇到了更高更迫切的跨文化管理要求。本文試圖從企業跨國文化治理的角度。結合中國石化集團第二建設公司在沙特工程建設中企業文化執行策略的解析。從而在錯綜復雜的跨文化差異中尋求一種可資借鑒的跨文化管理模式。

一、企業跨文化管理的基本內涵

美國著名雜志《電子世界》在20世紀90年代曾經以“什么是全球市場成功的最大障礙”為題。對在全球性經營的企業和即將準備進行全球性經營的企業進行咨詢。結果在法律法規、價格競爭、信息、語言、交流、外匯、時差和文化差異等8大因素中，文化差異被列為首位。認為“凡是跨國公司的重大失敗，幾乎都因為忽略了文化差異所致的結果”。由此可見，如何解決企業文化差異與沖突，進行跨文化管理已經成為企業國際化經營的重要戰略問題。

跨文化管理又稱交叉文化管理，指對涉及不同文化背景的人、物和事的管理，而重點則是對人的管理，即在跨文化條件下如何克服人與人之間的異質文化的沖突與矛盾。從而在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織機構和管理機制，鑄造強有力的項目管理團隊。培養項目管理團隊核心文化，其核心文化的基礎是價值觀，全球化的企業經營理念等。全球化經營理念的形成并非要消除多樣性，而是在保持統一性的同時，也要保持獨立的個性，在尊重個性和多樣性的基礎上，發揮母公司核心文化的導向作用。

跨文化管理的前提是存在企業文化差異。企業文化是企業發展到一定階段的產物，它一旦形成。即規定了該企業員工的基本思維模式和行為方式，在企業發展過程中具有延續性和保持性。但是，世界經濟的一體化會使企業既有的文化環境發生改變，而且很有可能會隨著經濟融合速度的加快逐步發生質的變化。因此，凡躋身國際化經營大舞臺的石化工程建設企業。必須非常清晰地了解本企業所要管理的文化根基，以及在不同的國際社會環境中成長出來的勞動力大軍的真實生活背景：同時也必須非常清晰地了解東道國員工及項目團隊中各種文化成份(價值觀、態度、信念等)，而且還要隨時把握他們的變化、變化過程、變化方向、變化速度，要考慮他們對文化革新的容忍程度或抗拒程度。分析哪些文化只能適應或避免干預破壞等，以便作出短期適應與長期革新的更切合實際的安排。

二、石化工程建設企業跨文化管理的主要特性

國際市場上石化工程建設項目的運作往往采取多方合作模式。即來自不同國家的企業聯合組成項目管理團隊，在全球范圍經營著每單個項目動輒幾億、幾十億乃至上百億美金的工程項目。工程項目建設的一次性、地域的多變性等特點。決定了從事國際工程建設的企業其跨文化管理的主要特征就是不確定性與多變性。只有充分認清這一特性，才能有針對性地采取措施，在項目聯合體管理團隊內部有效地進行溝通交流和觀念整合。

1、文化價值取向。國際石化工程項目的管理者必須以博大的“包容”胸懷、謙虛禮讓的心態，妥善處理不同的文化沖突。在幾種異質文化背景中努力尋找一種概念的有機結合，即在團隊內部形成一種聯合體的價值取向。這種文化價值取向與個體的文化背景并不沖突，而是在各自文化背景基礎上對聯合體和項目形成的共性認識。另外，在與項目所在地政府部門、業主、監理、其他協作單位的外部溝通以及采購、交通、食宿等各種相關業務往來方面。大力提倡項目管理本土化，促使項目各級管理者必須改變原有的思維習慣和溝通方式去了解東道國的日常行為方式和生活準則，從而在溝通中形成向東道國文化的傾向性，以加強交流的融洽和溝通的通暢。

2、管理策略。精明的國際石化工程項目的管理者不僅要具有本土管理的綜合能力，更應具有不同文化環境中綜合事物的管理能力。遠離本土和母公司在海外施工，由于特殊的地域和條件的限制。母公司行之有效的制度管理體系往往在東道國并不能起到有效的作用。所以，國際石化工程項目的管理者必須實事求是，因地制宜，在管理風格上堅持多樣化、地域化，同時也要注意保持母公司一貫的大一統作風，不脫離母公司管理體制的必要制約。

3、信息理解。由于不同語言、文化背景的人有著不同的溝通方式，中國人通常使用含蓄而不直接的過程導向型語言，西方人尤其是美國人則使用發送導向型語言，中東人、印巴人的溝通方式又有所不同，因此，人們往往會對于同一信息的理解形成溝通誤會，甚至演變為文化沖突。在當前國際交流領域，英語是國際化語言。不可否認，我國石化工程建設企業在英語的運用和把握水平上普遍偏低。現階段大多數中方管理人員和作業層基本不懂英語，雖在一定程度上延緩了文化融合的速度，但加大了信息溝通的難度。在項目執行過程中。不得不高薪聘請一些對石化工程建設項目管理一竅不通的翻譯人員以滿足項目建設和溝通交流的日常需要，于是，在信息傳遞過程中不可避免的發生信息片斷的丟失或者理解的偏移。影響了工程項目及時、準確、一步到位管理。

4、法律和政策意識。中國石化工程建設企業目前執行的項目建設地點，大多處于中東、非洲等地，這些區域政治、宗教色彩極為濃厚、社會關系復雜且恐怖事件多發。人們法律意識淡薄、政府政策引導力度較弱，而且項目使用的大量的施工作業人員，主要是從國內外招聘的基本沒有受過正規文化和法律法規教育的勞工，這一切必然會給項目跨文化管理帶來猛烈沖擊。

三、執行策略

1、管理層。派遣和培養什么樣的國際工程項目管理者?普遍認為其文化協調能力，即對本國文化和他國文化的理解以及適應能力是首要條件。合格的國際工程項目管理者，必須有一種文化共融性意識，只有這樣，才能擺脫本土文化的束縛。又不會基于“文化移情”盲目崇拜他國文化，從而在跨文化管理體系上形成敏銳的感知力和洞察力。許多跨國公司都有對派遣海外員工和管理者的完善的培訓制度，主要是采取國際性專業知識的研修制度。或通過全球間的工作輪換制度以豐富實踐經驗，構建體系化的全球經歷路線系統，增進海外子公司間的相互作用和相互理解，促進非正式信息網絡的形成和提高信息的共享程度、同時制造出新的項目團隊文化。目前正在沙特執行項目的中國石化集團第二建設公司派遣施工人員抵達項目建設地點前，都要專門組織外事培訓。包括東道國政治、經濟、文化背景、風俗習慣等常識性教育以及對項目管理人員進行英語培訓，從而使其在思想上初步形成對東道國文化的認知，在一定程度上減輕了他們抵達異國他鄉后在異質文化背景下產生的失落感和惶惑。事實證明。這種前期教育收到了良好的效果。

2、人才管理。國際石化工程建設中的跨文化管理主體和客體都是人，人對跨文化治理的態度就是認同或抗阻。認同，便會與工程項目管理層合作，工程項目的執行就能順利進行和成功，企業就能取得好的效益；抗阻，那便是完全相反的效果。美國學者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情——買到主動——買到一個人對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化而爭取到。”基于項目跨文化治理的需要，對工程項目急需的關鍵崗位，可酌情在國外公開招聘，對一般管理崗位和具體作業崗位。應根據項目所在國的法律法規，采取積極穩妥的措施，逐步加大用工當地化。近年來，由于沙特工程建筑市場的不斷擴大。從印度、巴基斯坦、菲律賓、約旦、埃及等地涌入大量的勞動力。中國石化集團第二建設公司審時度勢，不失時機地采取國內分包與國外分包相結合策略，把所承建的工程項目部分施工任務分包給當地分包商，同時，在沙特當地雇用了大批印巴工人和有沙特施工經驗的技術管理人員，逐步建立起“人才國際化”的管理體系，有效地提高了項目勞動效率。降低了項目運行成本。

3、制度建設。制度建設是消除國際化工程建設團隊中文化差異的最根本方式，通過建立和推行一套行之有效的約束機制，尤其是行政和人力資源管理制度的不斷完善。主動采用“文化適應”戰略，即主動放棄“自我參照標準”。充分利用文化移情，讓不同文化在承認、重視彼此間差異，相互參照、相互包容、相互理解的基礎之上。加強經常性團隊建設活動，逐步形成和諧的國際化工程建設項目團隊文化。

四、結語

由于我國石化工程建設企業走出國門時間不長，尚處在初級階段。隨著經濟全球化。企業國際化的步伐越邁越大，路子越走越寬廣。對跨文化的研究和治理也會越來越深入，越來越透徹。可以斷言，對于我國石化工程建設企業，誰重視并率先掌握跨文化管理藝術與技巧，下大功夫實施一套行之有效的跨文化管理策略，建立一種適應國際化潮流的“合金文化”，誰就有了從容馳騁于國際石化工程建設舞臺，成功實現國際化經營預期目標的根本保證。