通過業(yè)態(tài)變革提升企業(yè)競爭優(yōu)勢

摘要：文章以日本的SR公司為例，介紹SR在企業(yè)使命的驅(qū)動下如何進行業(yè)態(tài)的變革，以及業(yè)態(tài)變革后，如何對銷售系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和信息系統(tǒng)進行改造，使之與新的業(yè)態(tài)相匹配，從而形成相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：業(yè)態(tài)；銷售代理；購買代理

一、橫具零件市場與SR公司的戰(zhàn)略意圖

20世紀60年代初期，在日本，許多從事生產(chǎn)資料生產(chǎn)的企業(yè)，由于各自有各自獨特的生產(chǎn)技術(shù)，所以，一般這些企業(yè)都在企業(yè)內(nèi)部自己加工模具用零件。雖然有時也會委托關(guān)聯(lián)企業(yè)生產(chǎn)或完全外包，但大多只限于某些特定模具的特殊零件，因此，生產(chǎn)資料的流通市場沒有很好的培育起來。從而導(dǎo)致，一方面模具用零件的采購周期很長，另一方面模具用零件采購的成本很高。

然而，在當時，超市作為一種全新的業(yè)態(tài)在日本得到了空前的發(fā)展。對傳統(tǒng)零售業(yè)業(yè)態(tài)產(chǎn)生了破壞性的沖擊。超市業(yè)態(tài)的出現(xiàn)使得日用消費品的價格大幅度降低，同時推動了消費量的增長。極大的滿足了消費者的需求。相比之下，生產(chǎn)資料不合理的流通體系卻得不到很好的改革。這對從事生產(chǎn)資料流通的貿(mào)易型企業(yè)來說，既是機遇，又是挑戰(zhàn)。

SR公司是日本的一家貿(mào)易公司，成立于1963年。SR公司起初銷售可以固定一種稱之為PREss模具位置的零件。SR公司的社長看到了當時生產(chǎn)資料流通市場的現(xiàn)狀，他認為當時的生產(chǎn)資料的流通體系極為不合理，如果生產(chǎn)資料流通市場能像消費品流程市場那樣發(fā)達，將會大大的降低生產(chǎn)企業(yè)的制造成本，最終，消費者將會是受益者。因此，他把“改革不合理的生產(chǎn)資料流通市場”作為自己公司的使命。為了實現(xiàn)公司的使命，SR對公司的業(yè)態(tài)進行了徹底的改革。

二、SR公司的業(yè)態(tài)變革

SR公司的社長認為，模具零件的特殊性是阻礙零件流通的主要原因。對于模具零件來說，的確大多數(shù)都是特性零件，不同企業(yè)生產(chǎn)所需的模具零件的規(guī)格都存在一些差別。模具零件的生產(chǎn)企業(yè)都是根據(jù)零件需求企業(yè)的要求來生產(chǎn)，這種定制化生產(chǎn)方式的效率很低，而且零件的品質(zhì)得不到保障。而且，更為關(guān)鍵的是，銷售人員必須逐一的拜訪客戶企業(yè)，1個銷售人員1天最多只能拜訪5到6家客戶企業(yè)，銷售的效率非常之低下，市場拓展的速度非常緩慢。在這種模具零件“生產(chǎn)效率”和“銷售效率”雙低的模式下，模具零件的采購價格是非常高的。針對這種情況，SR公司破天荒的提出了標準零件的概念。他們認為，如果能夠用標準零件來代替特殊零件，對客戶企業(yè)來說，不僅可以享受由于大規(guī)模生產(chǎn)所帶來的零件成本下降的利益，還可以大大的縮短模具零件采購的周期，零件的穩(wěn)定性也會提高。同時，標準零件流通的效率會大大高于非標準零件的流通效率。

然而，要使得生產(chǎn)企業(yè)接受模具標準零件并非易事。為了使生產(chǎn)企業(yè)接受標準零件，SR公司還專門對銷售組織進行了改造，建立起了面向大客戶的銷售組織，專門向大客戶闡述標準零件的好處。

標準化思想對銷售人員產(chǎn)生了很大的沖擊。過去，銷售人員只要維持與某些客戶企業(yè)的關(guān)系就能拿到源源不斷的訂單。現(xiàn)在情況不同了，銷售員發(fā)現(xiàn)說服客戶使用標準零件很困難。而且，客戶一旦接受了標準零件，銷售員就顯得不重要了。對于這一點，SR公司的社長向他們解釋：標準化的實施不是單純的拿訂單的問題，更為重要的是，銷售員應(yīng)該向企業(yè)說明標準零件給客戶帶來的好處，銷售人員的定位應(yīng)該由“銷售代理”向“銷售顧問”轉(zhuǎn)變。

為了使零件“標準化”的思想能夠得到貫徹落實，SR公司對銷售系統(tǒng)進行了改革，將“銷售代理店”改造為“購買代理店”。“銷售代理店”是替生產(chǎn)企業(yè)銷售產(chǎn)品，實際上充當?shù)氖瞧髽I(yè)銷售職能，即企業(yè)銷售職能的外包。而“購買代理店”是指替客戶企業(yè)購買客戶所需要的產(chǎn)品，這是一種全新的思維方式，它體現(xiàn)了以顧客為導(dǎo)向的營銷理念。它的出發(fā)點是以顧客的需求為中心，在充分把握的顧客需求后，再向制造企業(yè)購買顧客所需要的產(chǎn)品。在這種模式下，銷售員的角色也發(fā)生了相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，由“銷售代理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百徺I顧問”。在SR公司，“購買顧問”更多的職責是向客戶企業(yè)介紹標準零件對企業(yè)的益處。在“購買代理”的經(jīng)營模式下。SR和他們的客戶企業(yè)之間不再是單純的代理關(guān)系，而是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系。因此，SR公司能很好的把握客戶企業(yè)的需求及需求的變化，客戶企業(yè)也更容易意識到標準零件的好處，從而會逐漸接受標準零件。

三、基于業(yè)態(tài)變革的組織改造

SR公司實施零件“標準化”戰(zhàn)略，銷售體系由“銷售代理店”向“銷售購買店”轉(zhuǎn)變后，銷售組織也做了相應(yīng)的變革。SR公司將他們的客戶群分為“大客戶”和“一般客戶”兩類，并針對這兩類客戶采取了不同的營銷模式，構(gòu)建了不同的銷售組織。

首先。他們將“大客戶”定義為對模具零件需求較大的汽車和家電制造業(yè)，因為這些企業(yè)的產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度很快。于是，sR在1973年瞄準了豐田汽車及其集團企業(yè)。為了說服這家企業(yè)使用標準零件。SR公司專門針對豐田汽車設(shè)立了營銷分公司。分公司經(jīng)理每天的主要任務(wù)是拜訪豐田汽車的設(shè)計部和采購部，向他們反復(fù)說明標準零件的優(yōu)越性。經(jīng)過1年的努力，豐田汽車終于同意使用他們的標準零件。之所以能說服豐田這樣的大汽車集團采用他們的標準零件，主要是因為在這1年內(nèi)，他們不斷跟生產(chǎn)現(xiàn)場的人接觸，通過反復(fù)的溝通，使他們真正了解到標準零件的好處。并SR公司產(chǎn)生信任感。

攻克豐田后，1974年，他們又針對松下電器、三洋電機和夏普這幾家大型家電制造企業(yè)及關(guān)聯(lián)企業(yè)設(shè)立了大阪營銷分公司，針對這些企業(yè)實行一對一的營銷。最終，這些企業(yè)都接受了SR公司的標準化思想。采用了他們的標準零件。

針對一般客戶，SR革新了以前的“訪問式”銷售方式。“訪問式”的銷售效率非常低下，1個銷售人員1天拜訪的客戶的數(shù)量非常有限(一般，1天3家—5家)，而且市場拓展的速度非常有限。在非標準件的商業(yè)模式下。“訪問式”銷售是一種必要模型，因為不同企業(yè)對零件的需求有很大的差異，差異化的需求決定了銷售企業(yè)要提供差異化、針對性的定制服務(wù)。實施零件標準化戰(zhàn)略后，SR公司為了克服“訪問式”銷售的弊端，于1977年導(dǎo)入郵寄銷售的方式。在這種模式下，企業(yè)不再需要銷售人員，郵寄是一種劃時代的銷售模式。但是，在當時，這種方式并不符合日本的商業(yè)習(xí)慣。然而，隨著標準零件的生產(chǎn)企業(yè)逐步的接受，郵寄的方式已成為可能。在標準化的模式下，郵件的產(chǎn)品目錄里有非常詳細的產(chǎn)品介紹，這些信息完全可以替代銷售人員的解釋說明。郵寄資料附有產(chǎn)品的照片，材料質(zhì)量、精度等技術(shù)參數(shù)說明以及產(chǎn)品的價格、交貨期等信息。同時，由于郵寄方式大大的提高銷售的效率和大幅度的降低了銷售費用，使得SR公司向客戶提供低價、質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品成為可能。客戶企業(yè)可以隨時通過電子郵件或傳真下訂單，縮短了交易的時間。而且，由于導(dǎo)人郵寄體系，SR徹底的實現(xiàn)了產(chǎn)品和服務(wù)的標準化、合理化。SR公司通過一系列的改革，通過推廣標準化零件、導(dǎo)入郵寄銷售模式和改造銷售組織，促進了生產(chǎn)資料流通市場的改革，極大的降低了生產(chǎn)資料的采購價格。可以說，sR公司實現(xiàn)了他們的使命——改革不合理的生產(chǎn)資料流通市場。

四、基于業(yè)態(tài)變革的信息化系統(tǒng)建設(shè)

郵寄方式能否成功，取決于如何開發(fā)和提供能滿足顧客需求的產(chǎn)品。到1986年為止，SR公司的商品部同時承擔了產(chǎn)品開發(fā)和顧客市場開拓的任務(wù)。在進行產(chǎn)品開發(fā)時，他們充分利用銷售人員收集回的顧客信息。由于公司的銷售業(yè)態(tài)已發(fā)生了變革，實施郵寄方式后，公司不再需要銷售人員。因此，SR公司決定建立基于新的銷售體系的顧客信息管理系統(tǒng)和產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)。在SR公司郵寄的資料里，增加了顧客信息收集的卡片，通過這種卡片，sR公司每天可以回收大量的顧客反饋信息。在新的組織架構(gòu)下，信息的收集、分析與處理由產(chǎn)品開發(fā)部來承擔。相比以前由銷售中心來處理顧客信息的方式，新的模式使得產(chǎn)品開發(fā)部能更直接的接觸到一手的顧客需求信息。更有利于產(chǎn)品開發(fā)部開發(fā)出適應(yīng)客戶企業(yè)需求的產(chǎn)品。

五、總結(jié)

1、業(yè)態(tài)變革能提升企業(yè)核心競爭力。20世紀60年代初期，SR公司還只是一家剛起步的很小的貿(mào)易公司。但是，當sR公司的社長意識到生產(chǎn)資料流通市場非常不合理后，他大膽地提出了將“改革不合理的生產(chǎn)資料流通市場”作為公司的使命，不斷的對業(yè)態(tài)進行改革，從而構(gòu)建起了相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。

2、業(yè)態(tài)變革要圍繞顧客及顧客的需求展開。為了更好的推廣標準零件和為顧客企業(yè)服務(wù)，SR公司改革了銷售體系，將“銷售代理店”改造為“購買代理店”。“購買代理店”模式的出發(fā)點是在充分把握顧客需求的前提下，為顧客購買他們所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。SR公司通過“購買代理店”的模式與顧客企業(yè)建立起了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，銷售人員變成了顧客企業(yè)的購買顧問。基于這層關(guān)系，SR公司能準確的掌握顧客的需求以及需求的變化。從而能開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品滿足其需求。

3、組織結(jié)構(gòu)要隨業(yè)態(tài)的變革及時調(diào)整。SR公司為了推廣他們提出的標準零件的思想，他們必須說服顧客企業(yè)放棄特殊零件接受標準零件。因此。SR公司組建了面向大客戶的營銷分公司，實施一對一的營銷，最終取得了很好的效果。SR公司導(dǎo)入郵寄體系后，取消了原來的銷售部，并將顧客信息收集職能劃撥到了產(chǎn)品開發(fā)部。所以。業(yè)態(tài)變革后，組織結(jié)構(gòu)要及時的調(diào)整，以推動業(yè)態(tài)戰(zhàn)略的實施。

4、業(yè)態(tài)改革是一項系統(tǒng)工程。從SR公司業(yè)態(tài)變革的成功案例中，可以看到，業(yè)態(tài)改革是一項系統(tǒng)工程。首先，企業(yè)使命是業(yè)態(tài)改革的出發(fā)點，SR公司為了實現(xiàn)“改革不合理的生產(chǎn)資料流通市場”的使命，提出了模具零件標準化的概念。然后，業(yè)態(tài)變革后，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)運作模式和信息化系統(tǒng)也要隨之進行改造。最后，新的運作模式對人員的要求也不一樣，因此，相應(yīng)的培訓(xùn)也要跟上。