基于隱性知識轉換的企業管理創新

摘要：知識管理是現代企業管理中全新的理念，而隱性知識的轉移又是其中最重要的內容。企業要實現隱性知識的順利轉移就必須著力于管理的創新，企業管理創新是一個涉及到組織，人力資源以及文化創新的系統工程。文章從隱性知識的涵義及其特點，轉換模式以及與隱性知識轉移相適應的管理創新三方面闡述了隱性知識的轉移與企業管理創新的相關問題。

關鍵詞：隱性知識；企業管理；創新

在知識經濟的背景下，知識管理成為一種新的管理方式和理念。對于企業而言，傳統的生產要素如土地、資本、勞動力等在市場充分發育條件下已經很難形成獨特的優勢，因為其他企業也可以得到相同的生產要素。在這種情況下。知識作為一種特殊的生產要素被重新認識和利用。知識一般可以分為顯性知識和隱性知識，可以說所謂的知識管理。就是對顯性知識和隱性知識的管理。但是顯性知識容易被競爭對手模仿和獲取。難以形成持續的競爭優勢，而隱含的、未編碼的、高度個性化的隱性知識不易被模仿和復制，是構成企業核心競爭力的基礎，而這正是知識經濟背景下企業應對挑戰所需要的。

一、隱性知識及其特點

所謂知識就是結構性經驗、價值觀念、關聯信息及專家見識的流動組合。對于知識的分類。一般認為知識可以分為顯性知識和隱性知識。顯性知識是指能夠以一種系統方法傳達的正式和規范的知識，顯性知識是客觀有形的知識，通常以語言、文字等有結構的形式存儲，并且表現為產品外觀、文件、數據庫說明書和計算機程序等形式。而隱性知識的概念是米切爾·波蘭伊(Miehad Polanyi)最早在20世紀50年代末60年代初提出的。隱性知識是高度個體化、難以形式化或溝通的、難以與他人共享的知識。隱性知識是主觀知識，通常以個人經驗、印象、感悟、團隊的默契、技術訣竅、組織文化、風俗等形式存在，而難以用文字、語言、圖像等形式表達清楚。這個定義基本上也概括出了隱性知識的基本特點。具體來說，其特點表現為以下幾方面：

1、個體性。隱性知識是包含了人們的經驗、技巧和訣竅等與個體無法分離的一種個人知識，具有對其載體的依附性。很多人出于對自己所擁有的知識價值的保護，在缺乏激勵機制的情況下，不愿意與他人共享這部分知識。

2、模糊性。隱性知識來源于個人在生活生產實踐中，通過形體動作或感官直接獲得的感覺和體驗，與自身的教育背景、思維方式和理解能力相關。這類知識包含很強的個人特性，沒有定型化、結構化、編碼化的形態，因而難以計量和計價。

3、過程性。企業的隱性知識往往是伴隨著企業的某個過程的知識。是體現在企業實踐活動中的知識。這也決定了這類知識不是在短期內能夠形成的。而是伴隨著企業實踐活動推進而不斷積累和更新的。

4、不易轉移性。隱性知識除了具有個體專屬的使用性之外，還可以在個體之間、部門和組織之間進行轉移，但這種轉移都存在一定困難，主要體現在要獲得隱性知識必須經過學習，有時還必須花費較高的成本。

二、隱性知識轉換的基本模式

日本一橋大學的野中郁次郎教授是國際公認的對于企業知識管理的基本理論做出貢獻的學者。他在其1994年完成的《智力經營》，以及1995年與竹內廣孝合著的《知識創造企業》等一系列成果中提出了著名的知識轉換模型。在其理論中，基于顯性知識和隱性知識的分類，他將企業知識轉換一共分為四種模式，即從隱性知識到隱性知識，從隱性知識到顯性知識，從顯性知識到隱性知識，從顯性知識到顯性知識。其中涉及到隱性知識的轉換一共有兩種模式，在此將具體做以介紹：

1、從隱性知識到隱性知識——社會化。這是一種個體或團體共享隱性知識的過程。社會化這一術語強調隱性知識的交流是通過共同活動來進行的。例如：企業中采用的師徒模式，不僅是傳授含有大量內隱成分的技藝和技能的常規方法，而且是新員工完成進入組織的社會化過程的重要階段：另外，銷售人員通過接觸顧客可以感悟顧客的需求：管理者在現場通過“走動管理”便能察覺到員工的心理等情形，都屬于這一類。這個過程的主要特點是需要人們極力動用所有感官，通過觀察、體驗、模仿等感性經驗交流，而不是靠言語和文字交流來轉換難以用語言表達的知識。在這種情況下，言傳身教、團隊的共同體驗，以及親密、和諧、相互關心的組織氛圍和文化，都是保證個體間隱性知識有效交流的條件。

2、從隱性知識到顯性知識——外部化。這是將隱性知識轉換為顯性知識的過程，也是在個人和團體的隱性知識得到共享和集成的基礎上，創造出可理解形式得到新知識的過程。它既包括組織內個體隱性知識的外部化，也包括將組織外如消費者和專家的內隱知識轉譯為組織易于理解的形式等情況。例如，企業領導者將企業內長期形成的經營哲學和經營理念進行文化梳理；科研人員把自己最新產品開發的構思通過言語和圖形的形式表達出來；營銷人員在調研報告中具體描述顧客的潛在需求等。

三、適于隱性知識轉換的企業管理創新

從隱性知識的特點中我們不難看出，要實現其轉化不是一件很容易的事情，因此，管理要適應隱性知識的特點，只有這樣才能真正實現隱性知識朝著企業真正需要的方向轉化，傳統的管理模式顯然不能達到此目的，只有管理創新才是企業最正確的選擇。

1、組織形式創新。組織是事業的保證，同時也是管理創新的前提。要實現企業隱性知識的轉化就必須建立創新型的組織形式，從而使得隱性知識在一個更有利于傳播和交流的環境下轉化為生產力，轉化為企業真正的效益。

(1)組織結構扁平化。企業的組織結構只有實現扁平化，才能縮短知識傳遞的時間和空間，也才能使隱性知識的轉化有序而高效地進行。扁平化的組織有很多優勢，例如它可以減少信息的失真，增加上下級的直接聯系，減少決策和行動之間的時間延遲，加快對市場動態變化的反應。在隱性知識轉化的過程中促使企業組織結構扁平化，減少組織的上下級之間溝通層次已成為組織變革趨勢。在知識和信息快速產生、快速傳遞的今天，必須減少企業中間管理層人員的數顯，促使企業組織結構實現扁平化，以保證企業內部隱性知識快速、準確的傳遞和轉化。

(2)建立學習型組織。“學習型組織”是指在信息化的社會背景下。具有濃郁學習氛圍。充分發揮組織成員創造性思維和實際工作能力，結構簡明、運轉高效、符合人性的、能持續發展的新型組織。彼得·圣吉(1990)認為學習型組織是：“一群能不斷增強自身的創造他們想要創造的東西的能力的人組成的集合或團隊”。

由于知識的快速更新，企業要成為學習型企業，已經形成共識。所謂學習型企業，是指以共同愿景為基礎、以團隊學習為特征、對顧客負責的扁平化的橫向網絡系統。它強調“學習+激勵”，尤為注重使人“更聰明地工作”；它以增強企業的學習力為核心，提高群體智商，使員工都能體現出生命的意義。自我超越，不斷創新，達到企業財富速增、服務超值的目標。對于一個企業而言，學習是創造力和競爭力的源泉。未來最成功的企業將是一種學習型組織，它能夠使企業所有員工全心投入，并持續不斷學習，有利于開發和培養群體創造力。有利于解決實際問題。換言之，企業未來唯一持久的競爭優勢就是具備比競爭對手更快速學習的能力。從而推動隱性知識更快、更好的轉化為企業所需要的相應形式。為此，企業應建立起一個有利于學習的環境：

首先，轉變思想，樹立起先進的觀念。學習型組織的出現。代表了關于組織觀念的根本性轉變。建立學習型組織要求企業管理者首先要做的是改變觀念、態度或看法，轉變思維，即樹立起知識興企的理念。

其次，搭建學習平臺，完善學習制度。企業在樹立了觀念后應該及時搭建學習平臺，并形成完善的學習制度，通過物質投入和制度規范兩個方面鞏固成果。搭建學習平臺首先可以向中高級人員傾斜，他們是未來發展的中堅力量。然后，與多方合作，加大培訓的力度。在完善學習制度方面。要根據每個人的特點，合理安排崗位，因人而異地制定學習和提高的措施。

再次，建立企業知識庫，促進知識傳播。企業內部知識管理系統不僅包括計算機網絡系統，還應擁有企業知識庫。企業知識庫的形成過程也就是隱性知識轉換、共享、集成的過程。它更有利于提高組織、團隊、個人的學習能力，從而進一步提高企業的核心競爭力。

2、人力資源管理方式創新。在企業中，隱性知識所依存的主體是企業真正的動力源泉，即具有各種專業技能的專業性知識型人才。企業的發展取決于能否將這些知識型人才所掌握的各種隱性知識轉化為能為企業創造財富的真正的生產力。為此，與知識形式的轉換相對應，企業的人力資源管理也應該實現相應的創新型轉化。

(1)轉變人力資源管理思維。在知識經濟時代，企業想要實現隱性知識的轉換必須實現管理思維由管人到管理人的知識的轉變。知識型員工非常看重企業是否能為其提供增長知識技能的機會，尤其是在職業生涯中期，面對新環境、新任務帶來的壓力和挑戰，對新知識、新技術、新理念的吸取成為知識型員工成長的迫切需求。如果一個企業只給員工使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業就不可能保證知識型員工永遠就業，當然也就不能指望知識型員工對企業永遠忠誠。對企業無法承諾忠誠的員工是不可能將其所擁有的隱性知識貢獻出來，并積極主動地推動其轉化的。彼得·德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。企業對知識型員工的管理不能僅僅停留在報酬激勵等對人的管理上，必須轉向對人的知識進行管理。具體來說就是要建立和完善企業員工的終身教育機制。企業必須加大對員工的培訓投入，形成一套完整、科學的培訓體系，最大限度地開發人的智慧和技能，在促進企業發展的同時，促進人的全面發展，這也是適應隱性知識轉換的人力資源管理創新的應有之義。

(2)人力資源管理方式轉變。在知識經濟社會中，勞動與知識緊密結合，知識與文化已經具備了真正的發言權。這要求企業的管理方式發生相應的轉變。由以往的控制式管理轉變為參與式管理，構筑多元主體，建立一種柔性的、高度自主的、人性化的工作制度、決策機制和控制模式，從以行政功能為主的傳統管理轉向企業經營者與知識型員工為合作伙伴的參與式管理。企業在實施員工參與式管理的過程中應為知識型員工創造參與管理的條件，提供充分的、必要的情報信息，增加透明度和建立信息共享的平臺(內部局域網)，讓知識型員工知曉各方面的信息資料，進而調動知識型員工參與決策的積極性。有效的信息溝通是參與管理的必要條件。高效的信息溝通網絡能夠調節知識型員工的精神狀態，激勵他們創新的積極性，這樣既為員工提供了一種方便、輕松、柔性的工作環境，使之了解企業發展與個人發展之間的關系而受到激勵，又能使之在參與中對組織的發展戰略形成認同，激勵其所掌握的隱性知識最大程度的轉化。從而為組織目標的實現提供保證。

(3)員工薪酬以及激勵方式的創新。知識型員工的勞動成果具有很強的創造性，其工作過程難以直接監控，工作成果難以衡量，這使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定。知識型員工的能力與貢獻差異大，出現混合交替式的需求模式，需求要素及需求結構也有了新的變化。建立知識激勵制度，對企業資本規模的迅速擴大和知識資產的升值與規模的擴大均具有巨大的推動作用。制定合理的薪酬政策，建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是企業吸引和留住高價值、知識型員工的重要手段。薪酬體系的制定必須體現兩個原則：一是解決內部的公平性和外部的競爭性；二是體現激勵性和動態性。同時，隱性知識的轉化很難自然而然地實現，只有當人們意識和感受到貢獻自己的才能所得比知識囤積和隱藏所得來得更多時，轉化過程才能較順利地進行。可行的激勵機制如：對員工的知識交流程序予以評定和考核；強調、重視員工的培訓和職業生涯的規劃，幫助員工為不斷上進的想法補足動力；以員工的名字命名某工藝、某營銷經驗等，被命名員工在受鼓舞的同時。這些成果也被形象化以便推廣。

3、企業文化創新——變高壓管制轉化為文化感召。企業文化是指企業在長期生產經營過程中逐漸形成與發展的，帶有本企業特征的經營哲學，以價值觀念和思維方式為核心所形成的企業內部個體共同認可遵循的價值標準、行為準則、基本信念、企業的遠景陳述以及與之相應的制度載體的總和。知識經濟所要求的管理具有的最明顯的文化特征是以人為本，也就是從個員管理提升到人人參與管理，個體成員既是決策主體，也是決策執行主體。如是，對于知識型員工的管理也面臨著新的變革，即由“高壓管制”轉向“文化感召”，實現企業文化的人本化創新。要實現這方面的創新，企業應該做到以下幾個方面：

(1)了解員工需求。準確了解員工的情感和需求，這將是企業能有效地實施以人為本的前提。只有真正了解了員工需求和情感。以人為本才能得以實施。在對員工需求分析的基礎上，對員工進行細分，這種細分是針對于每一項人力資源管理活動而言，即在對員工進行招聘、培訓、使用、溝通、激勵等活動中，根據員工不同的需求及情感特征將其分為不同的群體，然后對不同的細分群體采用有針對性的措施以提高員工的滿意度和管理效用。

(2)協調企業目標、與員工目標。企業和員工剛開始合作的時候，兩者目標常常不完全一致，有必要對兩者進行協調。雙方要在確保各自利益不招致較大損失的前提下開展“雙贏”合作。企業可以讓員工參與制定發展戰略規劃，該規劃將企業員工的個人目標納入企業的目標體系中。經全體員工的討論而形成的目標體系實現了企業對員工和社會的責任。這目標是：創新精神、總體管理質量、長期投資價值、對社區和環境的責任、吸引和保留有才華員工的能力、產品和服務質量、財務合理程度、公司運作效率等。企業也可以幫助員工制定個人職業生涯發展規劃，使員工明白將來一段時間內，他在企業中會得到什么樣的個人發展機會。

(3)建立企業內部和諧的人際關系。企業內部關系的和諧表現為兩個層面：一是領導與員工關系的和諧：一是員工與員工關系的和諧。處理好這兩種關系就要堅持利益原則與人性原則相結合。和諧的利益原則要求企業建立一種利益均衡的分配制度，處理好內部員工的利益關系，做到互利互惠。以利益共同體為軸心，增強企業的內聚力和競爭力。以人為本的企業文化更為倡導的是企業內部人與人之間的互相信任、互相尊重、寬容謙讓及上下平等的人性化原則。這是對人性的尊重和信任，調整的是人與人之間的精神關系。是一種精神力量。它可以通過在企業實行授權管理、民主管理、創造企業內部融洽和睦的人際關系及寬松愉快的精神環境實現，并且這種道德的特殊力量將有助于全面激發和培養企業精神。

四、結論

知識從根本上來說是隱性的，知識型企業中隱性知識的轉化就是要尋求以最佳的方式培育和激勵人們去改進和共享他們頭腦中的知識。無論是采取何種管理方式的創新，最終的目標都是要在企業中營造出和員工之間互相信任、互相尊重、互相交流、交換信息、共享知識、共同成長、共同發展的環境與氛圍。