提升并購效果的跨文化溝通模式新探

摘要：在跨國并購中，文化整合失敗成為并購失敗的重要原因。文章在整理前期研究成果的基礎上，對并購進行階段性的劃分，并根據不同階段的企業文化層面與溝通層面應該關注的重點提出了提升并購效果的新的跨文化溝通模型。

關鍵詞：并購；跨文化溝通；模型

一、引言

21世紀全球經濟發展越來越呈現出地區性經濟一體化與企業跨國經營的新態勢，不斷降低的各國間的貿易壁壘與先進的技術與運輸手段成為推動全球化的巨大動力。全球化也帶動了越來越多的發達國家的企業以并購的形式進入異國市場。20世紀80年代—90年代十年間在世界范圍內。并購以每年42％速度增長。到90年代末全球一年的并購數量就多達2萬6千例。(John，2003)最近幾年，中國已成為外資并購的熱門目標之一，并購額在1999年—2004年間以平均每年70％的幅度增長，不僅如此，中國的企業在海外并購也將大幅度增加。

據有關部門對并購企業的研究表明。在全球范圍內只有34％的企業在并購后走向了成功。目前我國企業跨國并購的成功率只有20％-30％，為什么并購的成功率如此之低?麥肯錫公司研究了1990年—1995年的150起并購交易，個案金額均超過5億美元，以發生交易3年后的股票價值與行業指數對比作為評價標準，結果表明，合并中的管理不善。如交流溝通不夠、無力留住有價值的人員、組織結構調整失效、忽略文化差異等是并購失敗的重要原因。此后更多的專家投入到研究并購失敗的課題之中。提出了比較一致的看法是：世界上的企業并購成功率如此之低(只有34％)，其主要原因是不同企業文化(包括理念分歧、行為習慣的差異等)難以融合。由此可以看出，企業并購的成功與否不僅在于有形資產的整合，更重要的是企業文化等無形資產的整合。文化與溝通是并購中的最重要的兩個變量。

二、并購的階段劃分與特點

有關并購的文獻表明并購是按照不同的階段逐步進行的。幾個作者(Ivancevich et a1.，1987；Schweiger et a1.，1987；Schweiger and DeNisi，1991；Siehl et a1.，1990)都在其作品中提到了并購過程中的三個顯著的階段，每一個階段在企業文化與溝通方面都有明確的指示，因此成功的并購務必要關注上述問題。

合并需要打破原有的組織結構與政策。“并購前”階段的即并購準備階段。文化的審核與創建、行動計劃的確定是該階段的特點，并購前階段是順利完成整個并購過程的保障也是并購成功的保障。

第二階段即“并購過程”是以對內對外公開宣布并購開始為標志的。在這一階段員工應該被告知所有可能發生的變革以降低其不確定性、焦慮與困惑并且可以有效降低等待的時間。整合計劃應該更加具體并在這一階段展開實施。員工應該獲得關于企業合并的原因以及對個人自身利益影響的重要信息。

在此階段有建設意義的方式是將員工可能面對的損失(真實的與潛在的)(Boroson and Burgess，1992)充分告知，通過這種方式表示對員工的關注與同情。企業對員工感受的關注與認同將減少員工損失感。對員工損失的忽視只會深化問題并增強員工的損失感(Boroson and Burgess，1992；Bridges，1991；Maurer，1996)。將以上的行為有效的實施是并購的關鍵一步。然而此階段的完成并不意味著并購的結束。

并購的最后階段以轉型終結、新實體運行順暢為標志。并購后的策略應為：繼續向員工強化并購的原因及并購的行動計劃，員工仍然會得到組織的支持并且越來越意識到并購帶來的好處。

本階段應該關注的重要問題是：員工的不同反應及適應問題。對于以上信息可以通過設立員工輔助機制和監督機制來獲得。問題一旦發現可以通過強化機制及時解決。到此標志著并購中文化整合的結束。

三、并購中的變量：溝通與文化

影響并購成功的人力資源變量很多，例如：企業文化、溝通、變革、壓力、不安、缺乏安全感、組織投入、績效評估模式及戰略等，但是研究表明文化與溝通是其中最重要的變量，因為以上兩種因素可以提高員工對并購的總體適應力。

1、企業文化層面。在相關文獻中針對并購前這一階段主要關注的是企業中的關鍵人物問題。企業的CEO與其他高級管理人員。(Covin et a1.，1997；Marks and Mirvis，1997)高管人員是并購的直接決策者，高管人員的個人價值觀以及對文化的認識及跨文化溝通能力將決定并購的最終結果。本階段關注的第二個問題是關鍵人物對變革的時間預期。(Pritchett and Pound，1996；Sherer，1994)整個并購過程包括文化整合的過程施的時間安排如何?本階段關注的最后一個問題是文化整合的行動方案。(DeVoge andSpreier，1999；Tetenbaum，1999)例如：文化的審核(Marksand Mirvis，1997；DeVoge and spreier，1999；Tetenbaum，1999)、新文化的創建(DeVoge and spreier，1999；Lando，2000)以及整合計劃的創建。(Marks and Cutcliffe，1988)

在并購過程中首先要關注的問題是實施行動計劃(Daniel，1999；Marks，1999；Smye and Grant，1989)。然后是將新的企業愿景與發展方向向員工傳達(Daniel，1999；Lando，2000；Marks and Mirvis，1997)。接下來高管人員必須考慮變革的速度尤其是如何能將變革順利向前推進(Daniel，1999)以及人員的變更(Daniel，1999；Marks andMiwis，1997)。與轉型相關的應對機制也應該建立起來以輔助員工適應新環境(Danid，1999；Marks and Cuteliffe，1988)。最后也是最重要的是應該在并購的過程中建立強有力的人力資源管理部門(DeVoge and Spreier，1999；Sehweiger and Weber，1989)。

并購后首先關注的是確保新文化被吸收過程中的監控機制的創建(Daniel，1999；Marks and Mirvls，1997)。員工在適應的過程中會有什么困難，如何幫助員工減弱損失感(Sherer，1994)。在本階段尊重過去也非常重要(Bridges，1991；Sherer，1994)。最后一個在本階段應該關注的問題是對新文化接受的強化(Daniel，1999；Marks and Cutcliffe。1988)。

2、溝通層面。就溝通而言在“并購前”階段應該意識到的最重要的問題是：并購中的關鍵人物是誰(Balmer andDinnie，1999；Boroson and Burgess，1992)。然后是對并購行動方案的溝通方案的創建(Balmer and Dinnie，1999；Knott，1993)。在溝通方案的創建的過程中特別要考慮：信息的接受者、時間的選擇、途徑、信息的內容和雙向溝通(Daniel，1999；Lengle and Daft，1988；Young and Post，1993)。高管人員同時應該牢記一致地實施行動計劃(Balmer and Dinnie，1999；Risberg，1997)。將談判與最終的決定向員工傳達也十分重要(Risberg，1997；Schweiger and DeNisi，1991)。員工即使得到相關信息可以有效避免謠言的產生與散播(Ris-berg，1997；Smeltzer，1991；Young and Post，1993)。

“并購過程”階段首要問題是創建并購時間表。這樣員工就會清楚知道他們面對不確定性與壓力的時長。(Daniel，1999)。另外，高管團隊應確保就在并購的現場以確保計劃真正得到實施和問題的及時溝通(Yotmg andPost，1993)。本階段的溝通的特點應該是：頻繁、及時、高效、真實與途徑適合(Balmer and Dinnie，1999；Lengle andDaft，1988)。員工應該了解的必要信息包括對并購后的企業的意義的解釋、員工可能面對的損失(Boroson andBurgess，1992；Bridges，1991；Danid，1999)。此階段還應該建立對并購的測評方法及設立反饋機制，這樣員工就可以將憂慮與觀點及時傳達同時管理層也可以了解溝通方案的實施效果(Daniel，1999；Knorr，1993；Risberg，1997)。

“并購后”高管主要應強調新的開始以此作為一種強化機制(Bridges，1991；Daniel，1999)。管理層同時應該牢記永遠不要不尊重過去，因為對過去的不敬意味著對員工的不敬(Bridges，1991；Daniel，1999)。企業還應時刻監控員工對所傳遞的信息的理解程度(Boroson and Burgess，1992；Knorr，1993)。高管團隊還應將其所鼓吹的內容付諸予實踐。另外，在溝通的方式和方法上也要注重靈活以降低反抗情緒(Maurer，1996；Noer，1995)。

四、跨文化溝通的核心原則

企業文化一般包括三個層面：一是企業價值觀。既企業對客觀事物的基本看法；二是員工的行為方式，即企業員工在生產、管理以及溝通中的習慣性行為；三是員工行為的結果，即企業文化的外在表現，如標志、標準色、辦公環境布置等。其中價值觀是企業文化的核心。它影響員工的行為方式，從而形成企業文化的物質形態。企業價值觀主要受兩個方面的影響：一是企業所在國家或地區文化的影響；二是企業自身發展歷程的影響。并購中的企業文化差異主要是來自不同國家的企業受所在國家文化的影響所形成的價值觀的差異，即國家文化的價值觀差異。

企業間的并購過程中的文化整合不僅意味著兩種企業文化的整合，同時在跨國并購過程中不同的國家文化的差異在企業文化的整合的過程中也起著不可忽視的作用。對于不同文化背景的人在溝通的過程中遵循關注、欣賞、吸收與行動的原則可以提高溝通的效果(Shirley，2006)。

1、關注。首先要獲得信息接受者的注意力。在實施的過程中注意排除干擾因素、互相尊重、適當的禮儀與理解和相互理解。在并購的不同階段，無論是并購前的高管之間的溝通還是過程中管理層與員工的溝通，關注都十分重要。

2、欣賞。欣賞對于溝通者來說至關重要。溝通者的態度及不帶任何種族中心主義的溝通方式可以確保信息的更準確地傳遞與接受。信息的發出者與接收者的良好的關系是相互欣賞建立的基礎，讓信息的接收者能夠表達是本原則實施的關鍵。在并購的過程中應建立適當的渠道獲得員工對變革方案的反饋。

3、吸收。人們可能在欣賞的基礎上對信息完全理解，但是這并不意味著對信息的接受。只有當信息的接收者吸收了信息并消化而且能夠積極地參與才能實現合作與和諧。并購的整個過程的成功關鍵就在于如何降低反抗情緒，提升整合效果。

4、行為。如果方案的價值實在其被轉化為行為時體現出來的。如果信息的接受者完全吸收信息那么行為轉化應該是自動的。這充分體現了溝通的雙向性。對于信息的發出者此時給出必要的反饋、支持與鼓勵是十分必要的。在并購后，管理者對并購文化整合的再次強化，同時輔以必要的監督與輔助機制是維持并購成果的重要手段。

五、以提高并購效果的跨文化溝通模型的構建

從模型中可以看出在“并購前”在企業文化整合方面的關鍵問題是確定并購的核心人物，并且并購雙方通過協商與談判的方式確定并購的時間預期與文化整合的計劃，在此階段主要的參與者是企業的高管。管理人員要克服國家文化差異與企業文化差異以尊重、坦誠的方式進行溝通。

在并購的過程中無論是高管還是其他管理人員與員工都應積極參與到文化整合中。在此階段就企業文化而言要注重：整合計劃的實施、向員工傳遞公司愿景與發展方向、建立強有力的人力資源管理部門并設立整合應對機制。高管人員應該在并購的過程中始終在現場以確保溝通的及時、準確、高效與真實。

并購后高管也在溝通與文化整合固定化中起到重要作用。高管應該注意的是尊重歷史并創建適當的監控、強化與輔助機制鞏固整合成果。溝通的方式也應該是多層面、多樣化的。

因為文化的差異始終是不可忽略的障礙，因此牢記關注、欣賞、吸收與行為是溝通成功的關鍵。

六、結論

從國際上跨國并購實踐上看，對實施跨國并購的企業的最大考驗是文化整合，雙方來自不同的國家和地區，在發展過程中形成了自己獨特的企業文化。跨國并購后的企業面臨著民族文化和企業文化的雙重文化沖突(VeryCalori，Lubatkin，1993)。對并購過程的階段性的劃分：并購前，并購中和并購后，可以更有效地分析文化整合問題。在對不同階段中企業文化與溝通變量的理論分析中確定了其在并購成敗中起到的重要作用。根據階段中企業文化層面的特點以及溝通層面的特點，本文提出了提高并購效果的跨文化溝通模型。模型在實施的過程中在溝通方面的核心原則是：關注、欣賞、吸收與行為。對模型的應用將有效提升并購效果。