產業融合下企業基于核心能力的業務重組路徑研究

摘要：文章以核心能力為參照，將企業能力分為核心能力、亞核心能力和基礎能力三種，并將業務按其對企業整體價值貢獻程度劃分為創造性業務、功能性業務和支撐性業務三類，分析企業各類業務與能力的匹配關系，構建能力基礎的業務聚焦矩陣和擴散波模型，從而為企業在產業融合背景下確立業務的重要路徑。

關鍵詞：產業融合；核心能力；業務重組；路徑

一、引言

在亞當·斯密“分工創造財富”的思想影響下，勞動分工和產業分立已歷經了兩百多年的發展過程。分久必合。從分立走向融合似乎是產業演化的必然趨勢，自上世紀六七十年代以來，半導體、軟件和數字通信技術的發展、政府管制的放松與管理創造性使得這種趨勢進一步加速(Yoffie，1996)。于是，產業融合便從計算機、通信領域逐步向其他行業擴散，以至于成了“無處不在”(Lind，2005)的普遍現象。那么。在產業融合的大背景下，企業的正確反應是什么呢?毛蘊詩(2006)指出，企業界的主要戰略反應為延伸產品和服務、相關多元化經營、戰略聯盟。而面對產業融合這一快速發展、且不可預測的變革，企業若一開始就盲目采取大規模跨行業并購、垂直一體化合并或聲勢浩大的公司改組，通常是會失敗的(周振華，2003)。在二位專家似乎矛盾的論述中，其實統一了企業業務重組(Edward Harbir，1993)的路徑提示：要順應產業融合，企業必須首先完成與產業融合相適應的既有業務調整，圍繞核心能力(Prahalad Hamel，1990)實現業務聚焦，然后再進行擴張。有鑒于此，本文以核心能力理論為基礎，以CHESS戰略(Yoffie，1996)為分析框架，參照邁克·波特(Porter，1996)對業務活動的劃分思路，對產業融合下企業的業務重組路徑進行初步探討。

二、業務、能力與重組路徑分析

1、業務、能力分類。在產業融合下。盡管波特的價值鏈模型在發生改變，但仍然可以參照其業務劃分思想(波特的模型中將技術開發視為支撐性業務，這在知識經濟時代應該是不合適的)，按照對企業整體價值貢獻程度大小。將企業業務進行劃分(表1)。

其中，創造性業務(Creative Activities)是企業的價值源泉；功能性業務(Ftmctional Activities)即波特的模型中的主要業務(Primary Activities)在企業中只處于相對重要的地位；其余的業務統稱為支撐業務(Supporting Activities)，這類業務對企業價值貢獻很小，只起輔助作用，如果企業能充分運用資源外包、合作或聯盟。就能夠盡量使資源向功能性業務集中，并進一步由功能性業務向創造性業務轉移。

至于企業的能力類別，康榮平、柯銀斌(2001)曾做過類似的劃分，但無論是康榮平、柯銀斌，還是Prahalad＆Hamel，他們都隱含假定：只有跨國經營的大企業才具備核心能力。另外，Prahalad Hamel關于核心能力的探討，沒有突破行業的限制，所列舉的都是機械電子類企業；康榮平、柯銀斌則沒有突破企業經營時間長短的限制。認為只有長期經營的企業才有可能具備核心能力。這些觀點都與經濟全球化與產業融合下的現實不相符合。現在。越來越多的企業從成立的第二天起。就可能已經是利用全球資源進行跨行業經營的公司，并不能因此認定這樣的企業不具備核心能力。但是，我們仍然可參照Prahalad Hamel的核心能力，按由強到弱的順序，將企業所具備的能力依次分為核心能力(Core Competence)、亞核心能力(SecondaryCompetence)和基礎能力(Basic Competence)三個層次。

由于核心能力作為企業知識資產的組成部分，本身是一種復雜的自適應系統(博伊索特，2005)，Pmhalad Hamel的三個判別標準：顧客價值性、獨特性和延展性，也都并不清晰明確，所以以其為參照的能力歸類就很難做到準確無誤。即很難給具體能力逐項貼上固定的類別標簽。而且，對有關核心能力概念的探討，至今都還處于不斷地完善之中，所以對亞核心能力和基礎能力，目前也都還不可能給出準確的定義，只能借用“果核模型”，按照從內到外的順序，簡單示意核心能力、亞核心能力和基礎能力之間的相互關系(見圖1)。

假設企業的競爭優勢是由業務的價值貢獻大小與企業不同能力之間的匹配程度所決定的，合適的匹配將為企業帶來較強的競爭優勢，反之亦然。那么，企業為獲得競爭優勢，應如何通過業務重組來調整業務與能力的匹配，盡量使得核心能力與創造性業務很好地對應起來并彼此加強呢?企業怎樣才能利用有限的核心能力，創造無限的價值呢?我們可以用下面反映聚焦的二維矩陣和示意融合滲透的“擴散波”來回答這些問題(如圖2)。

在圖2的二維矩陣中，每一個單元對應于業務與企業能力的一組匹配關系。例如：S₁表示企業在支撐性業務上的基礎能力配置，接近S₁區域的業務，適合采取資源外包；F₂表示企業在功能性業務上的亞核心能力配置，接近F₂區域的業務，在企業自主執行能力相對不夠時，應該選擇聯盟與合作；C₃則表示企業對創造性業務的核心能力配置，屬于最佳匹配，是企業培育和提高核心能力、發展創造性業務的重組方向，越接近C₃區域的業務，越需要進行資源聚焦。一旦實現了最佳匹配之后。就可以向相關領域進行融合滲透，即以C₃為核心，沿著右上角的“擴散波”路徑發展：從創造性組合、尋求網絡外部性和設定全球標準，一直到追求規模經濟性、范圍經濟性和綁定效應。

2、業務與能力匹配的具體分析。

(1)創造性業務。作為企業的創造性業務，如生物制藥企業的研發、動漫企業的創意設計、代工企業的生產、零售企業的市場研究等業務。是企業獲得和維持競爭優勢的重要源泉，應主要由企業自主完成，并不斷培育、鞏固與提升執行創造性業務的能力。

C₁——表明企業在創造性業務上錯誤配置了基礎能力。這會給其競爭者帶來可趁之機，企業應該加強該業務的能力匹配，使其向C₂、C₃轉化。

C₂——表明企業對該創造性業務配備的屬于亞核心能力。同樣需要適當加強，使其向C₃轉化。

C₃——表明企業此時達到了業務與能力的最佳匹配，保證了這項創造性業務的實施。

(2)功能性業務。功能性業務，如軟件企業的需求調研與版本測試、電信運營商的渠道拓展業務、媒體公司的采編播業務。是保證創造性業務價值的最終實現所不可或缺的各種專業活動。在產業融合的環境中，這類業務中的部分或全部，通常會轉化成能為企業帶來意想不到價值的創造性業務。如HP公司本來為內部信息化系統提供保障的IT管理業務，被前來參觀的客戶印度銀行偶然看中，卻最終成為給HP公司帶來主要收入的創造性業務，并進一步擴展至其他銀行客戶和非銀行客戶。當然功能性業務也可能會退居為支撐性業務。因此，企業要密切關注這類業務，選擇性地促其提升或任其退化。

F₁——如果企業自主執行能力弱的現狀很難改變或根本沒必要改變，可以將這項業務進行外包，交給專業公司去打理，這樣可以降低風險，提高企業資源利用的效率，需要注意的是，對委托事項中潛在的風險要提前加以限制或防范。

F₂——對企業功能性業務配以亞核心能力，本來應該適得其所，但通常可以與外部其他更有能力優勢的團隊或組織進行協作。自己僅在一定程度上參與該業務，也能使企業保持完整的業務組合。通過共同分擔風險和投資，變相為企業儲備資源。以備屆時分配給更有利于企業發展的創造性業務。如波音與麥道兩家公司合并后，將飛機的重要零部件，如波音737的水平尾翼、垂直尾翼和CFM航空發動機等外包給中國的上海、西安、成都和沈陽四大飛機制造公司。其實波音與麥道兩家公司生產這些零部件的能力也并不弱，而且生產技術和工藝也可以形成競爭壁壘，但為了更快地發展新型飛機，就將這個環節外包給了其他企業。如果在實踐中發現外包企業做得更好，發包企業也可以最終徹底“蛻去”該項業務。使自己得以輕裝簡從。

F₃——如果企業意識到該功能性業務的潛在價值并為之配備了核心能力，就應該促使其向C₃轉化，將其逐步明確為企業的創造性業務，因為這項業務很可能成為企業未來的利潤中心。

(3)支撐性業務。企業的后勤服務、應收賬款管理、公關業務、廣告宣傳、信息咨詢等，通常都是企業運作中的支撐性業務，矩陣中的S₁、S₂、S₃都屬于這類業務。隨著中介服務市場的完善和分工逐步專業化。企業完全有條件擺脫“大而全”的時代，盡可能將這些業務通過外包、合作或聯盟的方式，全部或部分地轉移到企業外部。這不但可以突出創造性業務，還有助于分散經營風險，提高企業資源的配置和運作效率。

3、“聚焦—擴散”模型及實施步驟。通過以上對企業業務價值貢獻與能力匹配的分析，本文提出以二維矩陣與“發射波”相結合的“聚焦—擴散”業務重組模型。對于模型的具體應用，可以簡單地分四個步驟進行：

(1)識別能力。即按照價值性、延展性、難以模仿性等特征，尋找出可以作為企業戰略定位的核心能力。然后以核心能力為參照，進行能力劃分。

(2)識別業務。即按照價值貢獻最大的標準，先識別出企業的創造性業務。再確定企業的功能性業務和支撐性業務。需要指出的是，在產業融合的動態環境下，業務的價值貢獻程度也是在不斷發生改變的，不要忽視了對潛在創造性業務的識別。

(3)提升能力。由于企業核心能力也會過時、衰退，因此企業核心能力需要不斷提升，以進一步增強企業的持續競爭優勢。按照創造性業務的實現需要，培育、加強核心能力并保證核心能力的異質性和動態適應性。

(4)業務重組。圍繞創造性業務進行業務取舍，在完成對業務系統聚焦的基礎上，逐步進行擴散：從創造性組合與水平整合、利用網絡外部性并力爭設定全球標準，到實現規模經濟性、范圍經濟性和捆綁效應。

三、應用及啟示

1、聚焦與資源外包。只有廣泛利用外部資源，企業才能集中精力夯實自己的核心競爭力。越是競爭力強的公司，越善于利用資源外包。從這個意義上講，企業的核心能力決定了資源外包的邊界，而資源外包又能幫助企業回歸核心，保持旺盛的競技狀態。

美國路透社如今在全球已經有了197個辦事處、2300多名記者，服務的對象包括投資銀行家、金融衍生品交易商、股票經紀人、報紙、廣播、電視和網絡等。能保持如此良好的狀況，得益于它在網絡泡沫破裂后，迅速采取聚焦與資源外包的業務調整策略。當時很多客戶開始縮減開支，路透社一方面為了降低成本，同時也為了提高效率，便開始考慮將采編工作分解。并且將低附加值部分，如財經快訊和表格，外包到印度班加羅爾(Banglor)。通過外包，不僅縮減了總的工資支出，而且保住了盡可能多的好記者的崗位。這些高素質的記者所反映的就是路透社的核心能力，外包使得他們能將精力集中在路透社創造性業務上，如撰寫快訊評論等。

2、先聚焦后擴散。美國的西南貝爾電信公司(SBC)，是一個聚焦之后迅速進行規模性擴散的典范。自1984年從ATT中分離出來后，SBC就一直專注于電信業務，不斷發展壯大。直到2005年，終于發展到能反收購ATT公司的資產和品牌，并于2006年底，再度以860億美元的高價，收購了南貝爾公司(BellSouth)。與南貝爾合并后，將在全美22個州開展業務。兩家公司當前總的營業收入約為1170億美元，運營著橫跨美國南部及中西部6870萬門市話線，全部控股了美國最大的無線通信運營商Cingular無線。借助對南貝爾公司的收購，最終實現了“全業務”整合，成為美國最大的有線、無線和寬帶互聯網服務提供商。從此。一個企圖再霸世界電信業的新ATT誕生了。西南貝爾公司所走的，正是一條“聚焦—擴散”的業務重組路徑。

3、對我國企業的啟示。曾經席卷西方發達國家的“融合旋風”也正刮向中國的各行各業。作為世界經濟發展的一個重要組成部分，中國經濟與全球經濟體系的聯系日益密切，中國企業也以低成本的比較優勢，切入了全球價值網中的制造節點。但是，中國和中國企業在國際市場上的能力狀況卻絲毫不容樂觀。根據《世界經濟論壇》(WEF)公布的2006年世界主要國家和地區競爭力報告，中國僅排名第54位，較2005年還下降了6位。國家競爭力從某種程度上。也是企業競爭力的集中體現。因此，中國企業正面臨提高核心競爭力與抓住產業融合機遇的雙重考驗。

因此。要加倍清醒，避免在你追我趕的“做大做強”中，重蹈發達國家二十多年前粗放式融合的覆轍。要根據產業融合趨勢，重新審視自身能力，實行先聚焦后擴散的業務重組戰略。在聚焦和擴散的過程中，并不一定非要有重大技術突破或采取大規模的收購兼并。而是要對一些行之有效的傳統途徑進行再思考(Rethinking)(Yoffie，1996)。在產業融合的連續變革情況下，為了不斷獲得競爭優勢，企業更適合采用邊緣性競爭的戰略博弈。只有采取一系列形形色色的不同規模、不同風險程度的變革行動，才能在產業融合逐步發展的過程中取得“早先進入”的主動權，并可避免犯根本性錯誤的風險。另外，政府也應加強基礎建設工作，切實鼓勵發展中介服務行業，健全市場機制，為企業外包創造有利條件。只有這樣，中國企業才能最終步入核心業務與核心能力協調發展、核心競爭力逐步提升的成長軌道。