協(xié)作整合中的戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展研究

摘要：文章通過對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟含義和形成條件的分析，根據(jù)競爭轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實提出民營企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式和途徑，為民營企業(yè)的協(xié)作和整合提出一些值得借鑒的對策和措施。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；發(fā)展；戰(zhàn)略聯(lián)盟

一、引言

民營企業(yè)怎樣才能大幅度提高它的經(jīng)營能力呢?一個重要的戰(zhàn)略選擇就是要開展協(xié)作和整合。其中一種重要的方式就是組建企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

本文通過對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟含義和形成條件的分析。提出民營企業(yè)選擇組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式和途徑，最后為民營企業(yè)的協(xié)作和整合提出一些值得借鑒的對策和措施。

二、民營企業(yè)競爭轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢

從全球的情況來看，聯(lián)盟與合作已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的一個越來越重要的特征。1997年—2000年間，一般的跨國公司平均進行了177次聯(lián)盟與合作，占公司市場價值的大約6％-15％。越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始認(rèn)識到，隨著經(jīng)濟全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，單憑企業(yè)自身的力量很難在這激烈競爭的市場環(huán)境中求得生存和發(fā)展。20世紀(jì)80年代以來，西方企業(yè)，尤其是跨國公司，迫于強大的競爭壓力，開始對企業(yè)競爭關(guān)系進行戰(zhàn)略性的調(diào)整，紛紛從對立競爭走向大規(guī)模的合作競爭；其中，合作競爭最主要的形式之一就是建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。據(jù)統(tǒng)計，跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟在1989年只有860個，1995年發(fā)生最頻繁，多達9000個，1999年則為4000個(林季紅，2002)。到2004年，聯(lián)盟與合作所產(chǎn)生的效益將占全球產(chǎn)品和服務(wù)總價值的16％-25％。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)越性，在于能為企業(yè)帶來新的客戶、市場和信息；有助于企業(yè)專注于自身的核心能力，做自己所最擅長的，把其他業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交給合作伙伴去做；提供一種機制，使原來互相競爭的企業(yè)合作，達到共同的目標(biāo)；加速全球化的進程，使企業(yè)能更快地擴張。

對于民營企業(yè)來說，建立聯(lián)盟與合作的最大戰(zhàn)略優(yōu)勢是通過這些舉措，能夠獲得更大的經(jīng)營實力，變得更加強大。在企業(yè)整合之后，許多事情就能夠順利完成，比如可以對政府決策施加影響、維護市場秩序、打入新的市場、獲取資金、技術(shù)等。

與兼并和收購相比，聯(lián)盟與合作對民營企業(yè)來說是個更好的選擇。鑒于民營企業(yè)想從銀行或者金融資本市場獲得資金的困難很大，它們將會發(fā)現(xiàn)兼并與收購是很難實現(xiàn)的。如果試圖彌補資金需求的巨大缺口，那么比如要動用企業(yè)本身的流動資金，這將會損害企業(yè)的經(jīng)營活動。

此外，就民營企業(yè)來說，大多數(shù)企業(yè)通常都是家族式企業(yè)，民營企業(yè)中“各自為政”的傾向嚴(yán)重妨礙了企業(yè)整合的進行。相比之下，聯(lián)盟與合作將能為家族式民營企業(yè)的整合提供一種靈活的途徑。

通過合作來提高民營企業(yè)經(jīng)營實力的一個例子在金融行業(yè)可以找到。比如浙江省的溫州和臺州，民營企業(yè)家將他們的資金組合起來，建立了為民營企業(yè)提供金融服務(wù)的信用社(比如泰隆城市信用社和路橋城市信用社)。這種合作方式在促進這些地區(qū)的民營企業(yè)的發(fā)展中起到了非常重要的作用。

三、民營企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論模式

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategic al-1iance)最早是由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰·奈格爾首先提出來的，隨即在實業(yè)界和理論界引起巨大反響。從20世紀(jì)80年代初以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟這種組織形式在西方和日本企業(yè)界得到了迅速發(fā)展，尤其是跨國公司之間在全球市場競爭中紛紛采取這種合作方式。一般說來，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)(或特定事業(yè)和職能部門)，為了達到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種股權(quán)、協(xié)議(或契約)而結(jié)成的優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散型網(wǎng)絡(luò)組織(參見圖1)。戰(zhàn)略聯(lián)盟多為自發(fā)的、非強制的，聯(lián)盟各方仍舊保持著原有企業(yè)的經(jīng)營獨立性。美國戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾?波特說：戰(zhàn)略聯(lián)盟是“企業(yè)之間達成的既超出正常交易，可是又達不到合并程度的長期協(xié)議”(邁克爾·波特，1980)。

從普遍意義上看，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是處于市場與企業(yè)組織的一種中間組織形態(tài)，其內(nèi)部既有市場的價格體制，也有企業(yè)的組織調(diào)控機制，它產(chǎn)生于市場與企業(yè)組織的相互滲透，是一種有組織的市場和有市場的組織。當(dāng)然，它也不僅僅是市場與企業(yè)的簡單混合。實際上，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以看作是企業(yè)與市場相互滲透并且相互作用而形成的一種制度安排，即是說，它是在聯(lián)盟各方共同的資源依托下，結(jié)合市場與企業(yè)組織特征的對交易的規(guī)制方式。以及提高資源共同利用效率的一種合作制度。從理論上來看，應(yīng)該說，長期、穩(wěn)定的相互信任與合作是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟具有的最重要特征與核心。

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建一般出于兩種動因：中間動因和最終動因。其中最終動因是指獲得預(yù)期的經(jīng)濟績效，中間動因包括資源(技術(shù)、資本、人才、信息等方面)的共享和風(fēng)險與成本的共擔(dān)。具體來說，戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建動因有以下幾個方面：提高企業(yè)各自的核心競爭力：戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于更新市場營銷觀念，有助于提高新產(chǎn)品開發(fā)上市成功率；互通信息、分擔(dān)風(fēng)險并獲得規(guī)模和范圍經(jīng)濟；防止競爭過度；挑戰(zhàn)“大企業(yè)病”；開拓新的經(jīng)營領(lǐng)域和進入新的產(chǎn)業(yè)；長期占領(lǐng)和開拓新市場。等等。美國的坎特認(rèn)為：“得到另一個組織提供的好處而不承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任是企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的最終動力”(韓岫嵐，2000)。概括起來，不外是技術(shù)互補、互利和市場的因素。

對于民營企業(yè)來說。可以有很多方式進行協(xié)作與整合。就期限的長短和程度的深淺而言，合作可以有許多不同的形式：收購、加盟專賣店、長期供貨合同、一方占優(yōu)勢的合資企業(yè)(比如富士—施樂)、店址并列(比如麥當(dāng)勞—Amoco)、協(xié)作研發(fā)(比如Merck-Incyte)、互相依存的合資企業(yè)(比如百事可樂—利普頓)、深層次的營銷聯(lián)盟(比如主要航空公司之間的Star聯(lián)盟)、獨立合資企業(yè)(比如Dow-Coming)、有資本關(guān)系的經(jīng)營聯(lián)盟(比如KLM—西北航空)。以及兼并與收購(惠普與康柏的兼并)等。

四、民營企業(yè)聯(lián)合的現(xiàn)實障礙分析

雖然有些民營企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到展開企業(yè)之間的協(xié)作活動的重要性。并且在合作精神的指導(dǎo)下采取了某些特定的舉措。但是許多企業(yè)在這方面的行動相當(dāng)遲緩。迄今為止。在協(xié)作和整合方面取得非常成功的例子仍然并不多見。其主要原因在于：

首先，許多民營企業(yè)基本上仍然屬于家族式經(jīng)營的企業(yè)。雖然它們大多數(shù)在經(jīng)營規(guī)模和復(fù)雜性上已經(jīng)超越了初創(chuàng)時期的結(jié)構(gòu)模式。但是它們的經(jīng)營方式仍然受到與初始結(jié)構(gòu)模式相同的管理框架的限制。由于缺乏有效的企業(yè)管理制度，并且比較缺少從事企業(yè)管理的專業(yè)人才，因此使得這些企業(yè)比較內(nèi)向。

其次，在中國傳統(tǒng)文化觀念的影響下，許多人(包括企業(yè)家)總是自視甚高，這種封閉式的思想觀念嚴(yán)重影響了企業(yè)參與各種合作活動。傳統(tǒng)觀念導(dǎo)致企業(yè)家喜歡單打獨斗，不太愿意合作，面對市場經(jīng)濟的挑戰(zhàn)不善合作競爭，或只講競爭不講合作，沒有戰(zhàn)略打算和規(guī)劃，對合作競爭、協(xié)同發(fā)展的重要性認(rèn)識不足，看不到合作、協(xié)同、共贏是現(xiàn)代企業(yè)彌補市場缺陷，參與國際、國內(nèi)競爭的必要手段。

更加帶有根本性的原因是，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境不利于企業(yè)之間的合作。一些體制上的因素，比如地方保護主義和重復(fù)投資，限制了業(yè)界的整合和全國性市場的形成。因此，缺乏協(xié)作和整合并不是民營企業(yè)家缺乏經(jīng)營眼光造成的結(jié)果。相反，這反映了想要“控制市場”的那些人缺乏遠見。正是因為體制上的問題，才造成了分散的經(jīng)營環(huán)境；而并非分散是適合這種經(jīng)營環(huán)境的最佳模式。

五、民營企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行選擇

對于那些經(jīng)過中國企業(yè)界艱難發(fā)展階段以后得益幸存下來，現(xiàn)在又面臨如何變得更加強大問題的民營企業(yè)來說，協(xié)作和整合帶來的好處是顯而易見的。但是，協(xié)作和整合的實施必須與公司的整體經(jīng)營策略相一致，并且必須考慮到公司的長遠經(jīng)營效益。否則，它將無法達到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。

在指導(dǎo)思想上，民營企業(yè)在進行協(xié)作和整合活動時應(yīng)該使企業(yè)之間的整合在不受政府干預(yù)的情況下進行，并且純粹由企業(yè)獨立進行決策。以滿足企業(yè)的需要為企業(yè)整合的惟一目的。民營企業(yè)間的協(xié)作與整合還應(yīng)該符合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，也就是應(yīng)該符合它的戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略意圖包括改變企業(yè)的戰(zhàn)略定位(在何處競爭)，降低成本(通過擴大經(jīng)營規(guī)模、非核心經(jīng)營活動的外包等)，爭取新的客戶和打人新的市場(開辦新的經(jīng)營業(yè)務(wù)，打入新的地域，提高打入市場的速度等)，或者是擴大產(chǎn)品和服務(wù)的系列。每項戰(zhàn)略意圖都需要采取不同的協(xié)作形式、企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理任務(wù)、度量制度和價值流動模式。

在聯(lián)盟對象選擇上。可以加強民營企業(yè)與外國公司之間的合作。由于民營企業(yè)與國有企業(yè)之間在所有權(quán)結(jié)構(gòu)、管理方式、歷史遺產(chǎn)、企業(yè)定位和優(yōu)先要解決的經(jīng)營問題等方面存在許多根本性的差別，因此民營企業(yè)與國有企業(yè)之間進行協(xié)作和整合的成功可能性比較小。目前，最有可能的成功合作是在民營企業(yè)和民營企業(yè)之間或者在民營企業(yè)與外國公司之間進行。最重要的原因是。這些企業(yè)之間的體制結(jié)構(gòu)具有兼容性，因此比較容易實施合作，并且比較可能得到所有方面的支持。隨著中國加入WTO后進一步開放市場，更多的外國公司將會把注意力的重點轉(zhuǎn)向中國市場。國外企業(yè)進入中國將會選擇與中國本地的合伙人之間展開合作。合作的機會存在于保險、物流、制造業(yè)、能源和電子商務(wù)等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。同時，這也有利于民營企業(yè)的發(fā)展壯大。

六、結(jié)論

本文通過對企業(yè)競爭形態(tài)演進的分析和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟含義、形式、形成動因及其與兼并、收購的比較，從民營企業(yè)組織特性、經(jīng)營特點等方面展開了對民營企業(yè)通過組建企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展壯大途徑的意義、優(yōu)越性、現(xiàn)存問題和原因的分析探討，并在此基礎(chǔ)上提出了民營企業(yè)進行協(xié)作整合活動時應(yīng)該遵循的指導(dǎo)思想和合作對象選擇，為民營企業(yè)大幅度提高經(jīng)營能力提供了值得借鑒的意見和建議。