論高新技術企業價值鏈管理

摘要：價值鏈管理是提升企業競爭力的有效途徑。文章通過對高新技術企業經營特征和價值活動的分析，構建了高新技術企業的價值鏈系統，并根據此系統提出了在整個價值鏈系統中尋找競爭優勢、加強企業戰略聯盟、提高業務流程化、對非核心價值活動進行外包等適合高新技術企業發展的價值鏈管理方法。

關鍵詞：價值鏈；價值鏈管理；高新技術企業

本文擬通過對高新技術企業經營特征和價值活動的深入分析，構建高新技術企業的價值鏈系統，并探索相適應的管理方法。

一、 高新技術企業經營特征及價值鏈系統

高新技術企業是建立和成長于高技術基礎之上，是具有較強的研究開發能力的智力密集型企業。它是利用當代尖端技術進行產品的生產和銷售，且該類企業所在領域的技術進步較快，與傳統企業通過合理配置和利用自然資源、依賴大量的設備、資金等有形資產的投入來擴大再生產，由此達到規模經濟而獲取最大的利潤，二者有著很大的差異。這些經營特征的不同對企業價值體現、增值的途徑及方式等方面產生了重要影響。

1． 高新技術企業經營特征對價值鏈的影響。在依靠成本領先戰略的傳統企業中，利潤的提高主要來自生產經營活動中成本的降低?；镜哪Ｊ绞牵喝舫杀镜玫娇刂疲涂山档蛢r格，從而可以提高產品銷量，獲得更大利潤，企業規模隨之得以擴大，而規模經濟則又可降低企業的成本。因此，傳統企業經營成功的關鍵在于生產環節中成本能否有效控制，這一特征在波特的價值鏈模型中得到了體現。

傳統企業的運行模式并不能很好地適應高新技術企業。從產品的市場特性而言，高新技術企業具有如下經營特征：（1）高新技術產品的創新程度很高，具有較強的壟斷性，沒有完全替代品，因而其需求的價格彈性較小，價格與銷量之間的聯系不夠顯著；（2）高新技術產品的供求雙方存在嚴重的信息不對稱，顧客無從得知怎樣的價格才是合理的。所以降價并不能保證銷量的增長，利潤不一定提高，規模經濟效應也就無從發揮。在高新技術企業的實際經營中，利潤的提高來自于另一種運行模式，該模式的核心思想是：通過研發就可推動企業的技術和產品創新，而創新則形成了產品的差異化，為價格的提升創造了條件，相應地利潤就能得到提高；反過來利潤的增長又可加大對研發的投入，由此實現良性循環（如圖1所示，其中↑表示上升，↓表示下降）。

因而，高新技術企業的核心競爭力是以研發為起點和中心逐漸形成的綜合競爭能力，研發直接承擔了價值創造功能，是企業及其產品的重要增值環節。所以，波特價值鏈中技術研發所包含的新產品研發，在高新技術企業中應歸于基礎活動，而其它的技術支持活動，如技術裝備的改進、服務程序設計等則同會計、信息管理、質量管理一樣歸屬于輔助活動。

同時，內部后勤與外部后勤活動因只負責原材料、半成品以及產成品等在企業內、外部的運輸、倉儲等地理上的轉移，并不涉及產品實體的形成，在高新技術企業運營中的地位并不那么強，甚至可以交給第三方物流來做。因此，可以將內部后勤與外部后勤合為物流管理，歸為輔助活動。

2． 高新技術企業價值鏈系統構建。通過對高新技術企業價值活動特點的分析，我們可以構建適合于其發展的價值鏈系統，該系統包含了高新技術企業的內部價值鏈和涉及上下游關聯方的行業價值鏈。如圖2所示，最右側為輔助活動，主要作為開展基本活動的平臺和基礎而存在，由下而上依次為企業基礎設施、人力資源管理、采購和物流管理，它反映了企業輔助活動在縱向支持上的層次性；圖中間部分為企業的基本活動，反映企業的主要業務流程，由產品研發、生產經營、市場營銷和服務構成；基本活動在輔助活動的平臺上進行運作，沒有這一平臺，基本活動就沒有進行價值創造的基地。基本活動和輔助活動共同作用構成的即是高新技術企業的內部價值鏈。

圖2左側部分顯示了高新技術企業所處的行業價值鏈：供應商擁有創造和交付企業價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈，供應商不僅交付它的一種產品，而且也會以其它許多方式影響一個公司的經營業績；此外，很多產品在它們的運轉過程中把渠道價值鏈傳遞給買方，渠道的附加活動影響著買方，也影響著高新技術企業的活動；企業的產品最終會成為買方價值鏈的一部分，而最終用戶支付的邊際利潤貫穿了整個行業價值鏈。因此，獲取和保持競爭優勢不僅取決于對高新技術企業價值鏈的理解，而且還取決于對企業如何適合于行業價值鏈的理解。在整個高新技術企業價值鏈系統中，不同的經濟活動單元（如供應商、買方、企業合作者）通過協作共同創造價值。

二、 高新技術企業價值鏈管理的核心內容

對高新技術企業價值鏈系統的研究，最終要達到經世致用的目的，落實到管理上。綜合以往研究成果，為實現企業價值的最大化，增強競爭力，筆者認為價值鏈管理應從以下幾個方面進行。

1． 分析高新技術企業在行業價值鏈上的定位，在整個價值系統中尋找競爭優勢。高新技術產業與傳統企業的一個重要區別在于，高新技術產業很少像傳統工業那樣實行大而全、小而全的制造系統，高度分化（分工的不斷細化）同時又高度集成（各部分之間的關系十分緊密）是現代高新技術工業的突出特點。由于行業價值鏈上的各個組成部分呈現出分離和集聚并存的趨勢，它們存在著技術層次、增值與盈利能力的差異性，導致了行業價值鏈有關鍵環節和一般環節之分。因此，高新技術企業進行價值鏈分析時，不僅要注重企業內部的價值鏈，還要注重對上下游價值鏈和競爭對手價值鏈的關注，以掌握在整個行業價值鏈中的戰略環節地位。同時，只有通過分析高新技術企業的整個價值鏈系統，才能使企業明了自己在行業中的地位及競爭對手的成本情況和市場份額，幫助管理者更客觀地評價企業競爭優勢和劣勢，制定取得競爭優勢的戰略。行業價值鏈分析的主要對象是上游價值鏈、下游價值鏈和競爭對手價值鏈。

上游價值鏈分析可以幫助企業尋求降低供貨成本的途徑，與供應商建立良好的合作關系，降低企業成本，實現低成本戰略，或是幫助企業提高產品質量和產品個性化，實現差異化戰略。

下游價值鏈分析可以改善和加強與客戶之間的關系，在增加客戶價值的同時使企業獲得收益，提高市場競爭力。例如，企業通過滿足客戶的個性化要求，改進產品設計，降低售后服務的費用，給企業帶來成本收益。

競爭對手價值鏈分析可以幫助企業從多變的競爭環境中區分自己的競爭對手，找到與競爭對手的差異，確定本企業的相對優勢和劣勢。這樣可以準確定位企業在行業中的地位，選擇適合的戰略發展方向，避免直面競爭，在更大范圍內發揮自身的競爭優勢。

2． 加強價值鏈系統中企業的戰略聯盟，實現多贏效果。聯盟是兩個或兩個以上的經濟實體為了實現特定的目標而采取的任何股權或非股權形式的共擔風險、共享利益的長期聯合與合作協議。實施戰略聯盟的主要原因是由于企業之間存在著資源的相互依賴性和經濟活動的多元化，這些資源和價值活動在聯盟中能夠得到新的組合和延伸，使企業降低交易成本，獲取更多的潛在利潤；企業在聯盟中可以相互學習，形成新的知識和技能等。比如，聯盟追求的是競爭中的合作，通過對各成員企業技術、管理、資金、信息和市場資源的重新組合，形成新的、更強的協同優勢，共同做大市場，為企業的利益相關者創造最高價值。戰略聯盟的實施具有以下優點：

協同性。整合聯盟中分散的公司資源，凝聚成一股力量，可以提高運作速度，尤其大企業與小企業聯盟時更是如此。

分擔風險。使企業能夠把握伴有較大風險的機遇，加強合作者之間的技術交流，使它們在各自獨立的市場上保持競爭優勢。通過聯盟獲得重要的市場情報，使營銷領域向縱向或橫向擴大，使合作者能夠進入單方難以滲透的市場，有助于銷售的增長。

目前，大多數高科技企業是新興企業，資金短缺、市場風險大，一般只能在某些價值活動上發揮獨特優勢；在產品技術上，一家企業往往無法掌握所需的全部資源與技術。因此可以有條件地選取一些廠家，組成一種比較緊密的研發、生產或銷售等合作關系，實現多贏的結果。

3． 協調各價值活動之間的聯系，實現企業內部業務流程的價值增值最大化。高新技術企業價值活動之間存在著很強的關聯性，尤其是研發活動對后續生產、營銷、服務等活動的價值和成本產生著直接的影響，而營銷、服務中的信息又反過來影響著研發活動的效果（如圖3所示）。這種聯系是一把“雙刃劍”，處理結果的好壞對企業價值有著顯著的影響。因此高新技術企業應在戰略目標的指導下，協調好研發與其他各項價值活動之間的聯系，實現企業內部業務的流程化，使價值活動整體功能遠遠超出單個價值活動的功能之和，同時也使企業具有長期競爭優勢。因為相互關聯的價值活動只有協調一致，才能提高整體績效；并且這種競爭優勢由于來源的模糊性使其難以被競爭對手模仿。

在協調過程中，必須解決一個普遍存在的問題，即許多企業的研發管理中，跨部門協作困難，在產品開發前階段，除了技術部門以外，測試、制造、維護、財務，甚至市場部門很少參與進來。因而常導致研發項目雖在技術上獲得成功，但卻在市場化階段失敗的結果，影（下轉第63頁）響了研發活動的效率和整個價值鏈的有效運轉。其次，由于高新技術的發展與變遷很快，產品的時效性強，老一代產品的研發、生產、銷售、服務等信息直接反饋到新一代產品的價值創造過程中，因此需有效利用這些信息，做好產品更新換代過程中的協調。此外，相比傳統企業，高新技術企業需要不斷的研發創新和大量的資金投入，使得輔助活動對基本活動支持的重要性顯得尤為突出。所以必須協調發揮好輔助活動的作用，尤其是要做好人力資源的管理和實現技術與資金的配合。

4． 提高核心價值活動效率，對非核心價值活動進行外包。企業的經營過程中，并不是每一個環節都創造價值，只有那些戰略環節才創造價值。因此，企業要形成競爭優勢，就必須關注那些能夠產生價值增值的環節，并將其培育為企業的核心能力。對高新技術企業而言，研發使企業能獲取核心技術或核心競爭力，研發活動是企業參與競爭的重要基礎。因此，為保持企業長期的競爭優勢，企業應提高研發活動效率，有效地集中利用資源，強化主業，不斷研制出具有市場競爭力的和可以為企業帶來高額利潤的新產品。

對價值鏈上的非核心價值活動，企業可根據實際情況，將其外包給專業企業。許多外部資源配置服務提供者擁有比企業自身更有效地完成某業務的技術和知識，且它們可以獲得規模效益，所以外包活動的費用就會低于企業自己從事該類活動的成本。從戰略上看，任何一家企業在可獲得的資源上都有自己的局限性，外包既可使公司節省大量的人力、物力，降低運作成本，又能使高新技術企業把有限的資源用于培植核心競爭力上，從而更好地或更直接地服務客戶，確立企業在行業中的優勢。

三、 結束語

高新技術企業的價值形成及經營特性不同于一般的傳統制造企業，因而價值鏈模型及其管理也就有其自身的特點，通過建立符合高新技術企業價值活動特點的價值鏈模型，使企業清晰地認識到自身價值管理的重心，據此而建立相應的管理機制。而高新技術企業要有效地開展其價值鏈管理，就必須將企業的研發、生產、營銷等價值活動有機地調動和整合起來，提高價值活動的效率，從而增強企業綜合競爭優勢，實現企業價值的最大化。

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基金項目：國家自然科學基金資助項目（No：70672105）。

作者簡介：梁萊歆，中南大學商學院會計系教授、博士生導師；韓米曉，中南大學商學院會計專業碩士生。

收稿日期：2007-09-09。