企業戰略、企業文化與人力資源管理的一致性效應分析

摘要：企業的成功需要戰略指引，而戰略的實施又離不開企業文化與人力資源管理實踐的配合與支持。文章以美國西南航空公司為例，從企業戰略、企業文化和企業人力資源管理的特色及其一致性關系入手，分析了美國西南航空公司難以模仿的秘密，為我國企業成功經營提供有益的參考。

關鍵詞：美國西南航空公司；企業文化；競爭戰略；人力資源管理

當前，關于企業競爭優勢來源的研究極為盛行。學者們從不同的視角探索企業成功的奧秘，并形成了多種相互交錯的觀點。戰略管理研究的學者認為，獨特的競爭戰略決定企業的競爭地位；企業文化研究的學者認為，獨特的企業文化創造不可模仿的優勢；而人力資源管理學者則強調人力資源及其管理是企業競爭優勢的主要來源。

本文認為，一個公司的成功不僅在于正確的競爭戰略、企業文化或人力資源管理中的哪一個要素，而是由這些要素構成的具有相互一致性的復雜系統。本文通過對美國西南航空公司的競爭戰略、企業文化及其與人力資源管理的特征及其相互關系進行研究，探索了上述三者在企業成功經營中的作用及相互關系。

一、 獨特的戰略定位與競爭優勢選擇

從成立至今，美國西南航空始終堅持一種不變的經營戰略和經營方式。公司以向點到點的短程商務旅游市場提供在顧客價值上無法被超越的航空服務為戰略，以價格敏感又力求方便的顧客為目標市場，并竭力通過提供可靠的、低價的和顧客為導向的服務向顧客傳遞價值。

從其戰略定位分析，西南航空公司無疑一開始就取得了一個獨特的和有價值的戰略位置。從業務選擇上看，比起那些有實力的大型航空公司，西南航空僅從事獨立航線的業務，公司沒有樞紐站，經營的航線是短途的、點到點的服務，飛機從一個城市飛到另一個城市，它不與其它航班聯運，飛行計劃在全行業最簡單。這使西南航空每天都能讓更多的飛機投入運營，而且由于不與其它航班相連，每一飛機的停飛時間較少，每天每架飛機飛行達11小時，而行業的平均水平只有每天飛行8小時，明顯提高了飛機使用率。而大型航空公司為保證到達眾多的目的地和乘客及時轉機，多采用“中樞分散”系統運營，因此它們需要負責協調航班計劃、機票手續以及行李。而西南航空公司則利用低票價和高頻率，使乘客數量增長了2倍~3倍。

為配合其戰略定位，公司選擇了標準化的飛機、簡便而友好的服務以及電話訂票等策略，極大地促進了低成本優勢的實現。公司使用單一機型不僅適應西南航空市場定位的需要，同時節約了飛機維修費用。而且，公司不設立專門的機修后勤部門，所有機修包給專業機修公司，進一步降低了成本。同時，公司視飛機為公共汽車，不設頭等艙，不打印機票，采用可以重復使用的塑料牌作為登機牌；不對號入座，縮減等候乘客的誤點率；而且不提供餐食，不使用預訂系統，這些經營策略成為西南航空公司低成本戰略的保障。

更重要的是，西南航空不僅具有低成本優勢，他們更注重提供優良的顧客服務，并與競爭對手相比形成鮮明特色。公司提倡，應該向顧客提供友好的、有愛心的、熱情的、充滿公司精神的服務，并應想方設法對顧客有所幫助。然而，這種服務方式的質量完全取決于員工與公司之間達成的卓越的合作伙伴關系。由于關注飛行的頻率和準時性，公司重新界定了航空運輸業中質量和服務的基本概念。公司連續多年獲得了由美國運輸部頒發的“三重皇冠獎”——即準點率、行李安全以及客戶投訴率指標同時位居第一。這種做法不僅保障了公司能夠繼續推行低成本戰略，而且使公司的服務顯得與眾不同。

對手們認為，該公司的成功在于它的低成本戰略，即使用標準化的飛機、電話訂票、不提供餐食以及身著特殊的裝束、快樂哲學等。因此，一些公司試圖模仿該公司的做法。然而，幾乎所有的模仿者都遭到了失敗。因為這些航空公司從表面上模仿了西南航空的做法，但是，沒有復制使西南航空公司構成競爭優勢的靈魂。

二、 與競爭戰略協調一致的公司文化

美國西南航空公司認為，要實現其戰略定位和優勢，不僅要獲得突出的運作效率，而且同時要向顧客提供卓越的服務，即能夠以比競爭對手更少的資源更好地滿足目標顧客的需求。因此必須培育一種象對待顧客一樣對待員工的企業文化，即關注員工、對他們的要求作出反應并讓他們參與決策。同時，服務質量又要求員工的工作不能受崗位職責的制約，高質量的服務需要成員間的密切合作和團隊精神，因此員工第一、合作氛圍和團隊精神、賦予工作自主權成為西南航空公司文化的主要特征。

1． 員工第一。員工第一是西南航空公司的基本理念。在西南航空公司，每一位員工都會受到尊重。所有員工之間都只叫名字，人與人之間關系隨和平等。員工可以在任何時間給高層管理人員打電話交流觀點；員工著裝隨意，沒有等級差別，創造了共同完成工作的平等的氛圍。其次，公司鼓勵員工象企業家一樣思考。員工們不僅僅滿足于完成任務，而是為公司的長遠發展積極獻計獻策。高層主管傾聽員工的意見也是西南航空的一項慣例，公司規定，如果有員工提出一項建議，有關部門主管必須盡快弄清楚是否可行，并及時作出回應。如果公司沒有采納這一建議，必須向員工解釋清楚，給出拒絕的充分理由。

創造愉快的工作經歷，使公司成為一個愉快的工作場所是激勵員工積極工作的保證。公司認為，只有心情放松的員工才是高生產率的員工，快樂工作成為一條重要的準則。公司的政策是對那些從工作中獲得樂趣的員工進行獎勵，并由于該政策獲得優勢。公司的首席執行官凱萊赫常和員工們無拘無束地交談，經常參加公司周末舉行的晚會。與大多數美國航空公司不同，西南航空公司從未解雇過一名員工。公司在“9·11事件”后堅持不裁員的決定感動了員工，他們更加努力地工作，提出了許多降低成本的建議，與公司榮辱與共。

2． 合作氛圍與團隊精神。在西南航空公司，無論是什么工作，員工都會積極投身到工作中去。比如乘務員和飛行員會幫著一起清洗飛機，或幫著一起檢票。在西南航空公司，員工努力工作不僅僅是一種義務，它也是自豪感的源泉。公司實行自主性的工作規則，鼓勵員工出現在需要他們的任何地方，而且要求員工盡可能做不同的工作。通過自主工作原則是所有的員工都凝聚在一起，做為了讓飛機飛行而需要他們做的一切事情，而且是心甘情愿地做。正是憑借工作勤奮而又積極主動的員工，公司獲得極大的勞動生產率優勢。

另外，公司內部不同群體之間結成了密切合作關系。該公司不同的部門經?；ハ嘟o予獎勵以及為對方舉辦晚會等形式來表示對對方的感激之情，這些措施創造了一種平等的、愉悅的氛圍，員工從公司氛圍中發現了吸引力，從而使他們足以享受在較低的收入下工作的樂趣，使員工能夠輕松地面對每天緊張的工作。

3． 工作自主權。在西南航空公司，決定顧客滿足和運作效率的許多因素都處于團隊的控制之下，他們控制著航班在機場的裝卸時間和顧客登機和就座的效率。因為對特定航線負責的交叉功能的團隊掌握著制訂決策必需的大部分信息，它們更了解航線上的顧客并能夠作出一些小的改變以適應可能產生的特殊問題。因此公司采取工作自主權的方式，把分權的決策過程與生產過程結合起來，使團隊方便地、容易地獲得幾乎所有與這些決策相關的信息。例如，如果一個乘客乘錯了航班，一個飛行員可以決定是否返航。

以分權的方式處理協調問題也使公司相當容易解決激勵問題。由于團隊的績效容易測定，西南航空公司能夠使報酬與績效緊密結合。獎勵制度以團隊為一個單位，由于每一個團隊了解績效評定的方式，刺激了成員相互幫助，鼓勵成員相互協作。例如，飛行員愿意幫助登機和裝行李，因為在幫助團隊實現目標的同時，也增加了自己的收入。

正是公司多年來堅持員工第一以及營造團隊協作和工作自主的環境，在公司與員工之間建立起充分的信任關系，使西該公司的文化成為競爭優勢的重要來源。員工相信公司非常關心他們，并以卓越的行動努力回報公司；管理部門則相信，只有真正關心員工，公司才能取得突出的業績。這種文化成為西南航空公司卓越勞動生產率、顧客服務和組織靈活性的基礎。為了保持企業文化的精神，九十年代初，公司成立了一個企業文化委員會，其成員涵蓋了每一個員工層次和所有地區。委員會的職責是幫助其他員工建立起西南航空公司的價值觀，幫助員工樹立保持盈利、降低成本、珍視家庭、富有愛心以及享受快樂的觀念。一些競爭對手或許模仿了文化中的某一理念，但是卻很難建立向西南航空公司那樣長期不變的信念，因而，它們不能把像西南航空公司一樣把文化變為公司的競爭優勢。

三、 與企業文化協調一致的人力資源管理制度

西南航空公司不僅建立起鮮明的企業文化，更重要的是，企業文化滲透在招聘、選拔并延伸至培訓、留用員工以及團隊建設的各項實踐之中。通過一套具有操作性的管理制度，公司把文化的價值觀落實到各個層面。

1． 適應公司價值觀的人員招聘。為了保證員工能夠適合公司的工作，公司特別重視聘用與選拔工作。為了考察應聘者是否具備公司推崇的企業精神，保證錄用的員工能夠真正適合將來的工作崗位，在面試乘務員時，會邀請乘客參與，而且由同事主持招聘也是一大特色。為了實現快樂工作的哲學，公司聘用的原則是招募具有幽默感和懂得如何找到快樂的人；而且公司特別關注員工的積極工作態度和團隊協作精神。公司認為，人的本質是難以改變的，因為技術可以培訓，而工作態度是很難改變的。因此，符合公司價值觀的人才會被雇傭。

公司為了招募到合適的員工，曾花費很長的時間識別構成良好業績的關鍵行為，并開發出一套嚴格的員工選拔方法。每年都有大量的申請人前來應聘為數不多的職位空缺，盡管大多數人會遭到拒絕，但是公司會給予落選的人一些建議，鼓勵他們今后有機會參加申請。對于新招聘的員工，公司非常重視崗前培訓，從公司文化、歷史到操作技能，讓全體員工重視企業文化，并努力按照其價值觀行動。

2． 與低成本相呼應的薪酬分配制度。西南航空公司員工的工資率比其他公司要低。該公司空服人員每小時收入為18美元，大陸航空為20美元，美國航空為23美元。但是公司實行利潤分享計劃，員工們被鼓勵象所有者而不是雇員那樣工作，鼓勵在公司范圍內共享價值。該公司自1973年成立之日起即實行利潤分享計劃，是航空業中的第一家。另外，通過每月扣減薪水的形式購買折扣價股票，讓所有的人員共同分擔企業的成功與風險。通過該計劃，目前西南航空的雇員擁有企業12%的股權，飛行員在股票期權上有更大的特惠。此外，公司提供了一系列的員工福利計劃，例如醫療保險，牙齒和視力保險，養老保險，傷殘保險，看護，養老補助和精神健康援助等。這一系列的福利計劃體現的理念是，西南航空公司永遠把雇員的利益擺在第一位，企業會盡最大的努力照顧好企業最重要的資產。在薪酬不高甚至低于市場的平均水平的情況下，公司不僅相當容易地解決了激勵問題，更重要的是保證了公司的低成本優勢。

3． 以團體績效為基礎的激勵性薪酬制度。西南航空公司能夠保持最短的轉機時間和愉快乘客的原因是每一個航線組成的多功能的團隊。他們了解航線上的大部分顧客并能夠作出一些小的改變以適應其?？涂赡墚a生的特殊問題。為此，公司采用了以團隊為基礎的績效評價和獎勵機制，使報酬與績效緊密結合。獎勵制度以團隊為一個單位，由于每一個團隊了解績效評定的方式，刺激了成員相互幫助，鼓勵成員相互協作。例如，飛行員愿意幫助登機和裝行李，因為在幫助團隊實現目標的同時，也增加了自己的收入。

然而，人力資源管理實踐及其整個系統的功能并不能直接導致組織績效，它們是通過影響組織的人力資本的儲備、人力資源行為才對績效起作用，因此人力資源的行為是戰略與公司績效之間的調節變量（Schuler Jackson，1987）。在戰略人力資源管理背景下，不同的組織戰略所需的人力資源的角色行為不同，需要不同的人力資源實踐去激發和強化。如果人力資源實踐與戰略相適應，那么所激發的人力資源才是具有戰略意義的資產。在西南航空公司，正是兩者之間的適應調節著人力資源的價值，并最終影響了組織的績效與競爭優勢。

四、 結論與啟示

在高度競爭的行業，美國西南航空公司保持了長期的成功和卓越的業績。它的成功既簡單又復雜。簡單是因為它的成功并非神秘而不可捉摸；復雜是因為競爭對手不易模仿。本文認為，美國西南航空公司的成功主要在于獨特文化、人力資源管理戰略及其與競爭戰略的一致性，具體表現在以下幾個方面：

1． 鮮明的企業文化并得到貫徹實施。該公司與其競爭對手的不同之處在于，公司不僅有獨特的企業文化，而且企業文化得到了員工與顧客的廣泛贊同，表現為企業文化在激發員工對自己的工作、同事和公司的熱愛，并促進公司獲得了極高的勞動生產率和顧客滿意度。公司強調快樂、親情以及關愛員工和顧客的獨特企業文化不僅停留在公司和人們的價值觀層面，更是通過人力資源實踐之間的相互協同產生的強化作用成為競爭優勢的重要來源。實踐證明，把倡導的價值觀滲透到管理過程，變成人們的自覺行動，是許多企業文化建設的缺失所在。與大多數公司不同，西南航空公司把企業文化倡導的價值觀變成了現實，員工根據這些價值觀采取行動，并在企業與員工之間建立起一種信任，自覺與公司的目標保持一致。公司的獨特文化、人力資源管理管理及其與競爭戰略的一致性最大限度地降低了公司成本，保證了低成本競爭優勢的實現。

2． 公司文化的核心是釋放最大的生產率。西南航空公司的企業文化具有鮮明的特色，比如公司的快樂哲學、重視員工的幽默感等價值觀曾被看作是公司取得與眾不同業績的關鍵。然而，激勵員工釋放最大的生產率是西南航空公司文化的核心，并使該公司獲得了卓越的人力資源和卓越的勞動生產率。

企業文化管理的優越性是通過啟發員工的自覺意識達到自控和自律，激發員工的自主意識和主動性，從而提高勞動生產率。西南航空公司平均每個座位每英里的成本只有7美分，是所有航空公司中最低的。同時，就每個員工服務的乘客的數量和每架飛機投入的員工的數量看，西南航空取得了極高的勞動生產率，1998年，該公司平均每架飛機僅配備94名員工，而聯合航空和泛美航空公司則多達160人。西南航空每位員工平均服務約2 500名乘客，而其他公司不到1 000人。從每平方英尺創造的價值看，西南航空公司也遙遙領先。

3． 人力資源管理的效果保證了戰略的實現。西南航空公司的成功得益于高度奉獻精神的員工和和諧的員工關系。別的航空公司清倉再裝滿一架飛機需要一小時，而西南航空公司只需要20分鐘。員工們雖然辛苦但無怨言，他們不僅喜歡他們的工作，并為受到尊重而自豪，而且員工的流動率在全行業中最低，僅為7%。再次，穩固與和諧的勞動關系是該公司人力資源管理的成功體現。在民航這個勞資雙方之間的敵對關系非常普遍的行業中，西南航空公司卻能夠與其員工培養起合作關系。盡管該公司的雇員中有85%都加入了工會組織，然而，工會與公司之間的友好關系不僅沒有影響公司的戰略和優勢，而且雙方達成相互協作的協議，工會成員與公司在任何情況下都保持高度一致，極大地支持了戰略的執行，成為競爭優勢的一個重要來源。

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重點項目：此文為天津市高等學校人文社會科學研究項目《企業國際化戰略與人力資源管理的適應性研究》（編號2005BA08）以及天津市哲學社會科學研究項目《基于知識管理的企業核心競爭力研究》（編號TJ06-91）的研究成果。

作者簡介：王蘭云，管理學博士，天津財經大學企業管理系副教授、碩士生導師。

收稿日期：2007-09-12。