平衡記分卡理論及其發展進程

摘要：作為一種具有重要影響的戰略管理理論和績效管理工具，平衡記分卡理論（Balanced Scorecard）已經引起許多企業的濃厚興趣并逐漸被各種類型的組織所采用，但對于平衡記分卡理論的來龍去脈，許多管理者并不太了解，文章將對平衡記分卡的基本思想、特點、發展進程及意義進行簡要的介紹，旨在幫助人們理解其精髓、使其更好地造福于各類組織。

關鍵詞：平衡記分卡；戰略地圖；績效管理

平衡記分卡（簡稱BSC）被認為是過去幾十年中最具影響力的管理思想之一，與眾多曾經流行一時的管理理念相比，BSC的可貴之處在于：在經歷了十余年的競爭環境和管理實踐的巨大變革之后，仍然保持著創新的活力，并在更為廣泛的領域內得到應用。據統計，至2004年，財富1000強的企業組織中超過55%開發了平衡記分卡系統。2005年3月下旬，BSC的創始人羅伯特·卡普蘭來到中國“布道”平衡記分卡，掀起一股平衡記分卡旋風，許多組織對BSC產生了濃厚的興趣。目前，大多數管理咨詢公司在指導各類組織的戰略實施及績效提升的過程中普遍使用平衡計分卡的理論及分析框架，MBA課程、人力資源管理培訓如果不提BSC簡直是落伍的表現。由此，了解BSC的發展進程將有助于理解BSC理論的精髓，更好地指導人力資源管理實踐。

一、 BSC的基本思想

盡管現在平衡記分卡已經成為一種重要的企業戰略管理工具，但是它最初卻是以一種新的績效衡量方法問世的。

1992年，美國人羅伯特·卡普蘭（Robert S．Kaplan）和戴維·諾頓（David Norton）發表了《平衡記分卡—績效驅動的衡量方法》一文，提出了一種“兼顧長短期目標、財務和非財務指標、滯后和先行指標，以及外部和內部績效”的新型績效衡量方法，命名為平衡記分卡。它的基本原理是：根據組織戰略從財務（Financial）、客戶（Customer）、內部流程（Internal process）、學習與成長（Learing growth）四個角度定義組織績效目標；每個角度包括戰略目標、績效指標、測量指標以及實現目標所需的行動方案，從而大大改進了以往績效管理中由于僅關注財務指標造成的局限性。

財務維度（Financial Perspective）通常是傳統的滯后指標，財務維度需要回答的問題是：對各利益相關群體而言，最重要的財務指標是什么？哪些財務指標最符合公司的戰略并取得成功？

顧客維度（Customer Perspective）需要回答的問題是：公司對目標市場提供的產品價值定位是什么？哪些目標最清楚反映了我們對顧客的承諾？為了兌現承諾，在顧客維度的相關指標（如客戶獲取率、保留率、客戶滿意度等）上應達到何種水平？

內部業務流程維度（Internal Process Perspective）需要回答的問題是：哪些流程上表現優異才能保證成功實施企業戰略？哪些流程上表現優異才能實現關鍵的財務和客戶目標？

學習與成長維度（Learning and Growth Perspective）需要回答的問題是：哪些關鍵能力才能改進核心流程從而促進戰略實施？如何培養團隊協作及解決問題的能力，促進成功執行？如何創造和支持有利于學習的組織文化，并促進其持續發展？

除了績效衡量指標與以往的方法有很大不同外，BSC在實施過程中特別強調的是持續的溝通。溝通的目的在于自上而下傳達組織的戰略，并把績效目標逐級落實到組織內各級單位及個人，使每個員工了解自己的工作與實現組織戰略之間的聯系；通過績效反饋溝通，管理者能夠與員工一起分析績效評估數據，從而幫助員工不斷改進績效，在組織內部形成為了組織目標協調合作的局面。

此外，將BSC與人力資源的其他管理活動鏈接，如薪酬、選拔與晉升、培訓、組織流程再造等，可以幫助組織運營不斷得以改善，使組織戰略得到有效執行。

二、 BSC的特點

1． 戰略性。BSC將組織的愿景與戰略逐層分解，細化為指導具體工作單位及員工工作的清晰的目標，并用具體的評估指標加以衡量監控。通過平衡歷史財務數據與未來價值動因，BSC能夠有效整合企業的短期行為與長期戰略，使組織戰略執行落到實處。

2． 層次性與平衡性。BSC是以戰略為核心從四個角度分解績效目標，在組織、部門、經營小組和個人層面分層展開。下一層目標必須支持上一層目標，保證在組織內部自上而下的一致；在每一層都應平衡架構目標，全面分析四個角度的強項和弱點，以達到均衡的發展。

3． 因果性。在BSC的四個角度之間，目標與績效指標之間存在著因果互動，不同方面的績效改善之間有明確的邏輯關系。

4． 系統性。作為績效管理和戰略實施的工具，BSC的實施是一項系統的工程，需要組織上下的協同配合。通過組織內部的開放性、持續的溝通，對影響組織績效的各類關鍵指標采取行動，促成組織全面均衡的發展。

三、 BSC與傳統績效管理技術的主要區別

1． 工作側重點不同。傳統績效管理技術注重階段性總結（類似于成績單）；BSC注重績效管理的整個過程。

2． 指標體系。傳統績效管理關注財務指標（滯后指標），例如：市場份額、贏利率；BSC關注能夠驅動及預測未來發展的前置指標，更多是非財務指標，如：客戶滿意度、公司形象定位。

3． 實施過程。傳統績效管理實施重點在于考核，目的在于獲得績效數據，看重員工的個人績效，有時易形成管理者與員工的對立關系；BSC實施重點在于績效改進，關注員工能力的提高及員工的參與，管理者與員工圍繞對戰略目標的理解及工作的改進全程持續溝通。上下級協調合作，共同為達到績效目標努力。

四、 BSC的主要發展進程

1． 第一階段（1992年~1995年）：平衡記分卡用于績效管理。

（1）思想的起源。平衡記分卡思想的起源可以追溯到20世紀80年代中期，當時，美國企業界正在引進來自日本的管理新方法，如全面質量管理（TQM），雇員授權等。而原有的財務評價體系無法量化企業在采用這些管理新方法之后能力的提高。羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）1987年所著的《失去的關聯性：管理會計的興衰》一書中，指出了原有的管理會計體系在這方面的不足和失誤。1990年，美國的諾蘭諾頓學院設立了一個為期一年的項目，力圖開發新的績效測評模式，卡普蘭和戴維·諾頓（David Norton）是這一項目的主要負責人，研究的重要成果之一就是形成BSC雛形。

（2）理論的正式提出。1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業評論》上合作發表了里程碑性的文章《平衡記分卡——驅動業績提高的衡量體系》，正式提出了平衡記分卡的概念和理論框架，第一次將財務指標與非財務指標結合起來，從四個角度衡量組織績效。

2． 第二階段（1996年~2001年）：在實踐中逐步發展，提升至戰略管理的高度。

（1）平衡記分卡開始與戰略鏈接。BSC提出后，迅速在管理實踐中得到應用，其中一些高層管理者希望運用平衡記分卡來支持戰略管理，包括傳遞組織戰略以及建立與戰略相符的內部組織架構。在這一時期，BSC不僅包括對現有企業經營各方面的績效評價，也開始作為管理工具幫助企業改進對戰略實現具重要意義的運營環節與流程。

1993年，卡普蘭和諾頓發表了關于平衡記分卡的第二篇文章《在實踐中運用平衡記分卡》，回顧了在實踐中將平衡記分卡與公司戰略銜接的經驗，將平衡考核理念延伸至組織戰略領域，特別提出依據對戰略成功實施的重要性來選擇績效指標的觀點。

1996年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業評論》發表了他們的第三篇論文：《運用平衡記分卡作為戰略管理系統》。文中指出，BSC已成為重要的管理框架，涵蓋了包括目標設定、運營計劃、薪酬制定、學習與發展在內的眾多企業運營環節。

1996年，卡普蘭與諾頓關于平衡記分卡的第一本專著《平衡記分卡：化戰略為行動》正式出版，書中詳細闡述了BSC如何在四個角度分解企業戰略，并將平衡記分卡考核指標與企業戰略鏈接；以及在BSC的指導框架下，如何通過目標、行動計劃、預算、反饋、學習和實施來貫徹企業戰略。

（2）平衡記分卡戰略管理思想逐漸成型。早期BSC理論強調從四個角度衡量績效，但未能明確四個角度之間以及每個角度內從上至下的邏輯聯系，在實施過程中操作難度較大，因此在實踐中，它作為管理理念的重要性遠超過其作為具體的績效管理方法。“戰略地圖”的提出很大程度上改變了這一切。1995年起卡普蘭和諾頓在其BSC管理咨詢實踐中逐漸開發出這一有效的溝通方式，即依據一系列戰略分解與執行的邏輯關聯，應用BSC基本框架建立因果關系的指標體系，使BSC變得便于操作和易于理解。

卡普蘭和諾頓的文章《自上而下打造戰略地圖》（Having Trouble with your strategy? Then Map It）發表在《哈佛商業評論》2000年9期、10期上（中文版2004年3期轉譯）。該文章系統介紹了戰略地圖的思想，并提出了通用戰略地圖模板。管理人員可以依據通用模板設計他們自己的戰略地圖。

2001年，他們的第二本專著《戰略中心型組織》正式出版，書中對平衡記分卡理論做了系統的總結，介紹了如何使用平衡記分卡進行戰略管理實踐，以及應用BSC建立戰略中心型組織的五項基本原則。

3． 第三階段（2002年至今）：作為戰略管理工具，平衡記分卡實施的不斷完善。從1992年發表以來，短短10余年BSC已在許多行業得以應用，在全球的管理實踐中取得輝煌的成績。除卡普蘭和諾頓外，許多學者、管理專家為BSC理論發展和實踐做了大量的工作，隨著BSC在管理實踐中不斷得到補充、試驗、調整和完善，BSC作為行之有效戰略管理系統被越來越多的組織所采用。90年代初中期，BSC主要在事業單位及公司的分部使用。近年來，大公司總部、整個組織水平也開始使用BSC。例如，2001年美國陸軍總部及下屬37個一級司令部、美國的湯普森信息服務公司總部開始實施BSC。

BSC近年的發展主要在實踐應用方面，這些努力使BSC更為規范、更易操作，對組織的成功影響更大。

（1）無形資產與戰略準備度。無形資產對組織的可持續發展至關重要且難以被競爭對手模仿，近年來，隨著信息化的發展，越來越多的公司倚重利用和創造無形資產形成組織的競爭優勢。但此前還未有現成的工具描述和估計這些無形資產及其價值。戰略準備度的概念及相應評估方法的提出是BSC對戰略管理思想的又一貢獻?？ㄆ仗m和諾頓在2004年出版的專著《戰略地圖：將無形資產轉化為有形產出》（Strategy Maps：Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes）中，通過對戰略地圖的基礎部分——學習與成長視角（Learning and Growth Perspective）的深入分析，明確界定了無形資產的構成，并闡述了戰略準備度的概念和測量，其評估方法具有較好的操作性，對實踐有重要的指導意義。

卡普蘭和諾頓將戰略準備度界定為三個層面：人力資本準備度、信息資本準備度、組織資本準備度。運用他們提出的系統方法，公司可以有效地對總體戰略準備度進行評估，明晰公司所擁有的無形資產與公司戰略協調一致的程度，從而能夠對公司無形資產的價值及其改進方向有更清楚的認識。對無形資產的關注和有效管理，能夠幫助公司向成功的、以戰略為導向的組織轉變。

（2）目的陳述（Destination Statement）。另一些研究者努力將BSC這一戰略管理工具進一步操作化，他們提出目的陳述的概念及框架，力圖幫助管理者用BSC協調組織的各項管理活動，并提供一種工具，用來更為明智地定位組織未來發展方向以及分析相應各方面（如：市場、銷售、組織結構、信息系統、供應鏈、組織文化）的戰略。在目的陳述的基礎上，應用BSC的戰略聯系模型（即戰略地圖）明確執行中的因果關系，并通過分解的績效目標、指標體系追蹤績效實施，最終實現組織目標。這方面的努力使BSC作為戰略管理系統的作用有更加充分的體現。

也有學者將近期的BSC發展稱為第三代BSC（3rd Generation Balanced Scorecard），由此前溯：上述的第一階段的四角度框圖為第一代BSC，第二階段的戰略地圖為第二代BSC。新一代BSC均是在繼承前一代的理論基礎上發展起來的。

誠然，優秀的管理理論和思想更多是理念性的指導，中國企業能否成功應用平衡記分卡實施組織戰略還須結合實際情況認真探索，此外也離不開組織的人力資本、運營機制、組織結構、執行力、信息平臺等諸因素的支持。但至少，從科學有效的思路出發，將會使組織的成功更有可能。

愿平衡記分卡理論的實施能為中國的企事業單位實現戰略目標、獲得可持續發展提供強有力的支持！

參考文獻：

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13．Rorbert S Kaplan and David P Norton．The Strategy Focused Organization：How Balanced Scorecard Companies Thrive In the New Business Environment．Harvard Business School Publishing Corporation，2001．

作者簡介：車宏生，北京師范大學心理學院院長、教授、博士生導師；林絢暉，北京師范大學管理學院博士后；朱睿，北京師范大學心理學院碩士生。

收稿日期：2007-09-04。