安徽建工集團組織變革中的心理契約違背和重塑研究

摘要：國有企業改制重組面臨著許多新問題，員工對待企業這種變革的心態和心理契約違背一直沒有引起足夠的重視。文章結合安徽建工集團變革的實際過程，運用案例研究、深度訪談、發放調查表等方式對集團員工的心理契約違背進行研究，分析了組織變革與員工心態之間的影響關系以及企業與員工心理契約問題，最后根據心理契約理論，提出了把握員工心態推進組織變革進程的建議和對策。

關鍵詞：心理契約理論；心理契約違背；員工心態

一、 引言

近年來，國有企業面臨著激烈的市場競爭壓力和人員變動問題，很多企業紛紛通過變革，不斷摸索新的生存道路。在變革中，由于信息的交流不充分，理解有偏差，組織的承諾與員工的期望常常有一定的距離。當員工覺得自己滿足了組織要求，但是組織卻沒有履行義務的時候，就非常容易發生心理契約的違背，對員工和企業造成一系列負面影響。因此，為了企業留住人才，緩解員工的壓力和不安，激發員工的積極性，必須進行心理契約的重塑，建立新的平衡，為企業創造效益。

二、 組織變革與心理契約

1． 心理契約概述。所謂心理契約，就是雇傭雙方對雇傭關系中彼此對對方能付出什么，同時又能得到什么的一種主觀上的心理約定。這種約定是一種相互之間的責任，是不成文的、內隱的。員工有責任向組織提供滿意的出勤率、工作績效等，同時，作為相應的回報，組織應該向員工提供工作保障、培訓機會、報酬和福利，以及未來的發展前景等。心理契約在組織管理中的功能主要表現為：（1）可以促使員工調整自己在組織中的行為表現。員工通過對自己與組織之間責任的權衡結果來調整行為。如果對組織是充滿希望和信心的，他將會有很好的行為表現和工作績效。反之，將會表現出失望和不滿。（2）可以增加員工在組織中的安全感。心理契約可以彌補雇傭關系中正式文本的不足之處，降低不確定性，從而增加了員工的安全感。（3）可以讓員工在組織中感覺到自己能在一定程度上把握命運。因為只要員工履行了自己的義務，組織自然會應兌對他們的承諾。

當變革發生的時候，組織與其成員之間隨之會有一些認知評價與情感反應，成員會感知到組織的承諾未履行、感知到契約破裂、進而感知到契約的違背。其中，感知到的破裂，是個體對組織沒有履行心理契約中包含的，對應于其貢獻的某些義務。契約的違背指的是與對組織沒有充分履行心理契約的信念相伴隨的強烈情緒和情感體驗。心理契約違背不僅對員工態度和行為有負面影響，而且還會進一步造成組織效益的損失。相關研究表明，心理契約的違背，會造成員工的消極怠工、敷衍了事、離職率上升等，給組織造成了一定的損失或者經營成本的增加。

國企的改制，更加廣泛而深刻，這是對較落后的管理體制與機制的突破，可能會涉及到企業性質、員工勞動關系的變動。國企員工不再是終身的合同關系，人事流動、收入差距的加大、待崗、下崗、改制、分流等現實問題出現，這些都會給組織成員（尤其是國企中的老員工以及工作能力不高的員工）帶來巨大的心里沖擊和壓力。為了緩解組織受損的程度，消除其成員的心理緊張、壓力以及對組織的不信任感，組織應該采取相應措施來進行心理契約重塑，引導成員的時間、精力和才能回到組織變革后的新戰略目標上來。

2． 組織變革對心理契約的影響。對于任何一個組織而言，其變革無論大小，都會對成員的心理契約產生一些沖擊。主要影響有：（1）可能使組織原有的心理契約失衡。變革會導致組織文化的直接改變。文化作為組織獨特的靈魂，新舊文化之間的碰撞與沖突，必然會引起心理契約結構的改變。（2）可能使組織成員的忠誠度下降。組織變革過程中，會受到各種不確定因素的影響，一旦與變革的初衷背道而馳，成員的焦慮和不安會導致其對組織的信任下降。（3）可能使組織成員的工作危機感加強，從而影響到其工作情緒和效率。變革過程中，成員難免會對自己將來在組織中的職位、工作等失去目標和方向，產生模糊感。（4）可能使組織與其成員之間的心理契約基礎發生調整。例如，變革中涉及到權利和利益再分配的時候，就可能引起部分組織成員工作努力水平下降、溝通不暢甚至新的小利益團體的出現。

三、 安徽建工集團組織變革中的心理契約重塑

1． 安徽建工集團組織變革的背景。安徽建工集團是一家具有50多年歷史的國有建筑企業，1996年經省政府批準成立安徽建工集團有限公司，授權經營集團全部國有資產，2002年獲國家建設部批準的特級房屋建筑工程施工總承包資質，公司注冊資本3.5億元，目前在冊職工有八千余人。

20世紀90年代進入市場經濟后，安徽建工集團（以下簡稱集團）由于企業文化落后，體制不順，機制不活，產權不清，管理粗放等原因，集團一度進入低迷時期，市場競爭力不斷下降。自1996年~2002年，集團連續7年虧損，累計虧損2.8億元。2003年以來，集團進行了變革，通過實施“減員、減債、減負、剝離輔業，調整結構”等各項變革措施，職工在冊人數由2萬人降至七千多人，將集團所辦學校、公安處及7 000余名退休人員移交社會管理，妥善處置了內外債務5億多元，有效地改善了資產質量，企業實現扭虧增盈。2005年，集團經營業務涉及三十多個國家和地區，完成總產值33.24億元，同比增長40%以上，是2002年的3倍，實現利稅超億元，比上年增長55%，實現利潤3 382萬元，比上年增長240%。2006年公司在建工程達55億元。2005年，公司在安徽企業50強中名列第18位；在中國承包商60強中名列48位。

2003年以來，集團做了一次大的組織變革，核心是推進產權制度改革和實施職工身份全員置換，即主輔分離，輔業改制或退出，精干并做大做強主業；全面建立新型勞動關系；分離企業辦社會職能，消化處理歷史遺留問題，改善銀、企關系；推進投資主體多元化，資本股份化，經濟成分多樣化，建立并完善法人治理結構。變革中，人是最難解決的問題。這些年來，針對職工吃企業“大鍋飯”的現實，集團對3個輔業單位進行了剝離改制的同時，對九百多名職工進行了身份置換；六千多名離退休人員盡快移交社會化管理；8 600名下崗職工出中心工作基本完成。集團以分配制度為突破口，實施人事、勞動、用工制度改革，實行企業經營者年薪制、管理層崗位績效工資制、工程項目風險抵押承包制、一線工人計件工資制，建立健全以按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，形成激勵和約束機制。

2． 組織變革對員工心態的影響。伴隨著組織變革，安徽建工集團發生了一系列心理契約的變化及重塑，為了研究在這次變革中員工的心態變化，我們采用問卷調查的方法，針對不同年齡層的員工，發放了150份問卷，回收率88%，并針對不同群體的員工進行了深度訪談。調查結果的統計如表1所示。

從表1的統計結果中，可以看到不同的員工群體對各項組織變革的態度和關注的程度狀況非常復雜。總體而言，都是很關注的，但是相對較年輕的群體，36歲~45歲的這個員工群體對組織變革的關注和認知更深刻些。在此調查分析以及我們對集團員工深度訪談的基礎上了解到，員工不僅比較關注組織變革，對變革持有不同的態度，同時組織變革對員工心態也有著較大的影響。經過對訪談的整理，我們得到以下結論：

（1）25歲以下的年輕員工，是一個思維活躍的群體，資歷尚淺，不擔任重要的職務和崗位，對企業的了解也不是很深刻，加之在企業中只占很小的比例（4%左右），因此他們對變革影響并不很大。這個群體對組織變革主要持這樣幾種態度：①借機走人：抓住變革的機會，結束與企業的終身制合同，另選擇一份更有發展或者自己更滿意的工作。②事不關己：只關注自己的本職工作，對變革根本不關注或者沒有任何意見。③等待時機：只是把企業作為一個跳板，等待跳槽的時間和機會，對企業沒有很高的忠誠度和感情，也不關注變革。

（2）26歲~35歲這個員工群體，屬于企業的年輕骨干，在員工中所占比例也比較大（30%左右）。他們對變革較為敏感，組織的不穩定很容易造成他們工作熱情的降低，從而影響到變革的進程和效果。這個群體對組織變革主要持這樣幾種態度：①樂觀：對于企業中出類拔萃的骨干，以及在崗位上恪盡職守的人來說，變革可以給他們提供發展或者升遷的機遇。②迷茫：對自己和企業的前途沒有信心，或者擔心企業變革會影響到自己的利益。③不滿：優秀的表現沒有得到回報或者才華沒有得以施展，就以各種方式宣泄自己的不滿或憤怒。

（3）36歲~45歲的員工群體，經驗豐富，資力深，在組織中擔任重職，不但是企業的中流砥柱，人數比例也最高（44%左右），對企業的變革方案具有否決權。所以他們對企業變革的認識，可以在一定程度上決定變革的成敗，他們對變革的承受能力，也能影響到組織變革的進程。這個群體對組織變革主要存在這樣幾種態度：①不穩定：主要是對裁員的擔心。他們是企業中年紀比較大的一批，學歷、技術都已經不屬于前沿，精簡員工是他們最大的擔憂。②危機感：集團屬于國有企業，其員工一直都有終身保障的信念和優越感。改制把這種優越感打破，員工就陷入了危機和迷茫。

（4）46歲~55歲員工群體，雖然人數少（只占16％左右），但是卻對企業的變革有著制約作用，對變革的決策也有一定的影響。他們接近退休，希望有一個穩定的環境，變革卻給他們造成了不踏實、失落、迷茫的心態。所以他們對變革普遍表現出負面的心理：①不踏實：臨近退休，擔心組織變革會影響退休后的待遇和生活水平。②失落：作為國企的員工，退休之后將會被移交地方統一管理，失去了原有的保障和待遇。③迷茫：貧富懸殊、員工下崗以及企業倒閉等現實問題，成為他們對組織變革感到困擾和迷茫的主要因素。

3．建工集團心里契約重塑模型的構建。集團的變革中，不可避免的發生了員工心理契約的違背，直接造成了離職率上升、消極怠工、工作效率低下、反對變革等現象。解決這些問題的關鍵，就是心理契約的重塑。由此，根據心理契約違背和重塑理論，結合集團員工對于變革的實際心理特點，建立了心理契約違背、重塑模型，見圖1。該模型簡單的體現了員工心理契約違背發生的原因以及影響因素，同時還表現了違背后心理契約重塑對組織的意義。

模型中，企業對員工的承諾，以及員工個人的期望，使他們產生了理想的心理契約。但是企業對承諾兌現的程度與員工的期望值存在差距，心理契約的違背出現了。如果不加以調試和重塑，很容易造成員工心理不安和消極怠工，會直接影響企業的效益。心理契約重塑在企業變革中的意義顯而易見。

重塑的過程中，有些因素的影響不可忽視，這些影響因素主要包括：員工素質、組織態度和行為、另尋工作的難易。其中，員工素質決定其理解能力，由于企業對員工的承諾既包括一些顯性的（能夠書面化或制度化），還包括一些隱性（主要是心理上）的承諾。這就會由于員工個體的不同，產生理解上的偏差。因此，企業對待員工的態度和行為，以及員工另尋工作的難易，不同的員工會有不同的觀念。如果企業處理的好，能積極與員工溝通，盡量解除他們的迷茫和不安，就能使雙方都向著有益的方向發展：員工支持變革，同時變革也給員工提供更多的機會，企業與員工之間會形成一種良性的互動關系，員工對組織更加忠誠，努力投身于工作，還可能會為企業的變革提出一些具有建設性的意見。反之如果企業處理不當，再加上員工的不理解，會出現消極怠工、反抗企業變革、離職率上升，以及迷茫、不穩定、不踏實的心理，將會直接影響企業的效率和效益。

4． 集團心理契約重塑的建議。企業變革中的心理契約違背不可避免，同時也是一把“雙刃劍”。心理契約重塑是隨著違背應運而生的。變革中的違背和重塑都是動態的過程，根據不同的情況，對不同的員工，在不同的時期，應該采用不同的方式。參照集團的具體情況和員工特點，對其變革中心理契約的重塑提出以下幾點建議：（1）企業應加強與員工的溝通（特別是擔任重要崗位的員工以及非正式組織的領導），來緩解員工的壓力和不安。對變革的政策、目的、措施，企業應全面向員工加以解釋，努力讓他們明白，變革會把廣大員工的利益放在首位，爭取員工更多的理解和支持。（2）允許并鼓勵員工參與變革。主要的措施是強化員工在企業變革中的發言權和決策權，讓他們實實在在的參與到變革中來。這樣不僅可以增強其歸屬感和成就感，還可以讓他們明白企業變革的意義，積極主動的支持變革。（3）盡快實施員工的角色定位。變革完成后，盡快定義新的權力、責任和關系，穩定員工的模糊和迷茫，為他們指明努力方向。（4）調整企業文化，使之最大的適應變革。企業變革必然帶來文化的整合，這就需要企業結合自身特點以及原有文化，重建最適合變革后企業的文化模式。（5）建立客觀公正的績效考評體系。集團規模較大，員工數量較多，而且目前實施的績效考評體系也存在一些破壞企業與員工關系的做法，這會削弱員工的歸屬感和忠誠度，加強變革的阻力。集團應重新調整考評的頻率與方式，注重結果的反饋，獎罰分明，激發員工的工作積極性。（6）重視企業內部的人群關系。集團做為國企，內部非正式組織的人群關系不容忽視。企業重視這個關系的融洽，可以促進員工的協作性、主動性和歸屬感，間接促進企業效益。

四、 結束語

一個企業，從它的建立、發展，到變革，是一個動態的、整體性的過程，心理契約是最能反映企業發展的因素之一。心理契約的違背與重塑，涉及到企業、員工、環境等多方面的影響和制約，沒有一個固定的最佳處理模型。同時我國對于心理契約的研究尚未成熟，存在的問題也有很多。但是隨著研究的深入，這門學科對調控我國企業的發展、變革，對幫助我們理解一些組織變革中的現象，有很大的參考意義和價值。

安徽建工集團在變革中，存在很大的阻力和問題，有心理契約問題中的共性，也有其本身的特殊情況和成因。所以本文對心理契約違背和重塑問題的研究，可以給集團很大的幫助和啟示。

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作者簡介：袁建明，合肥工業大學管理學院副教授、碩士生導師；曹超群，合肥工業大學管理學院2005級碩士生；任燕，合肥工業大學管理學院。

收稿日期：2007-09-26。