“微笑曲線效應(yīng)”下的公司海外并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略整合

摘要：文章通過應(yīng)用微笑曲線效應(yīng)理論和公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)理論分析了TCL戰(zhàn)略失誤的原因，從中得出了兩點(diǎn)重要的結(jié)論，期望能給更多的中國企業(yè)“走出去”以更多新的啟鑒性。

關(guān)鍵詞：微笑曲線效應(yīng)；公司并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)；TCL戰(zhàn)略

一、 產(chǎn)業(yè)演化中的“微笑曲線效應(yīng)”下公司戰(zhàn)略內(nèi)整合

所謂“產(chǎn)業(yè)微笑曲線”理論首先由臺(tái)灣Acer（宏基集團(tuán)）的領(lǐng)導(dǎo)人施振榮先生提出，并在lT業(yè)應(yīng)用成功。顧名思義，這一曲線形似微笑（圖1），“嘴角”上揚(yáng)的程度代表了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)所產(chǎn)生的附加值的多少，反映了處在價(jià)值鏈上游、中游和下游的環(huán)節(jié)所帶來的附加值的變化。“微笑”的底端代表著價(jià)值產(chǎn)生的中間環(huán)節(jié)，是勞動(dòng)力最為密集的環(huán)節(jié)。曲線的左端代表價(jià)值鏈的上游，集中表現(xiàn)為設(shè)計(jì)和研發(fā)環(huán)節(jié)。右端是代表產(chǎn)品品牌建立，服務(wù)及營銷設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈下游環(huán)節(jié)。處于價(jià)值鏈左端的研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)是企業(yè)在全球化競爭中發(fā)展的重要基礎(chǔ)，是使產(chǎn)品獲取核心技術(shù)或核心競爭力所必備的能力。

對(duì)于企業(yè)RD的投資即是對(duì)企業(yè)長期發(fā)展的投資。由于對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)和模仿本身的難度，產(chǎn)品的附加值可以在一定時(shí)期內(nèi)處于較高水平。處于價(jià)值鏈中游的制造環(huán)節(jié)，由于現(xiàn)今社會(huì)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的一致性，以及機(jī)器設(shè)備，生產(chǎn)技術(shù)等的通用性，這一段的進(jìn)入門檻較低，競爭缺乏保護(hù)，從而引發(fā)了這一段競爭的殘酷性，處于這個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)往往靠規(guī)模生產(chǎn)，嚴(yán)格控制成本取勝，而在這一情形下，外包便幾乎成了絕大多數(shù)企業(yè)優(yōu)先選擇的方案。價(jià)值鏈的右端是企業(yè)在區(qū)域性競爭中發(fā)展的主要基礎(chǔ)，企業(yè)可以通過把握市場需求，迎合消費(fèi)者的喜好，迅速建立銷售渠道，率先取得市場占有率，從而獲得較高的利潤水平。

從微笑曲線圖形我們可以認(rèn)識(shí)到：附加值可以說是一種企業(yè)獲利的潛力。技術(shù)成熟、進(jìn)入門坎低，普遍化的技術(shù)都很容易成為所謂的微利企業(yè)，也就是所謂的低附加值產(chǎn)業(yè)。一般的制造、組裝的企業(yè)就是所謂的低附加值產(chǎn)業(yè)，為了維持生存，只能不斷地?cái)U(kuò)充產(chǎn)能，維持獲利。但是只要市場萎縮、產(chǎn)品價(jià)格下降、產(chǎn)品銷售不再成長，企業(yè)馬上面臨經(jīng)營危機(jī)。為了克服低附加值的壓力，企業(yè)只有思考往產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)中之高附加值之區(qū)塊來移動(dòng)。在產(chǎn)業(yè)中掌握了關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵零配件以及品牌、渠道是高附加值；一般制造或代工是低附加值；企業(yè)要獲得高利潤需要向微笑曲線的兩端延伸。

如果說，戰(zhàn)后日本的崛起靠的是制造和質(zhì)量，由此也改變了微笑曲線的彎度，那么，中國低成本制造徹底造就了整個(gè)制造產(chǎn)業(yè)的微笑曲線效應(yīng)，而由學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)所帶來的外部性也大大減小了日本制造的利潤空間，這使得TCL這樣的企業(yè)得以在世界迅速崛起，并嘗試把握全球化所帶來的契機(jī)，而利用海外老牌企業(yè)成本方面競爭力低下的契機(jī)進(jìn)行海外并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)似成為一個(gè)有利的戰(zhàn)略選擇。Covin和Miles（1999）認(rèn)為了公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)獲得競爭關(guān)系有著緊密聯(lián)系。他認(rèn)為，企業(yè)實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)可以歸納為四類：持續(xù)發(fā)展、組織重構(gòu)、戰(zhàn)略更新、改變競爭域。在這四類不同戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行動(dòng)有著不同的關(guān)注點(diǎn)，分別關(guān)注新產(chǎn)品或市場、組織、商業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)造或開發(fā)出全新的市場。其中，許多中國企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)高速成長紛紛走出國門采用海外并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)形式，其中一個(gè)重要的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)基礎(chǔ)在于能夠發(fā)揮其在國內(nèi)的資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行整合和協(xié)同，TCL海外并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略說明了這一思路。

二、 TCL海外并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略分析

2002年9月，TCL用820萬歐元全面收購德國著名企業(yè)施耐德，不僅包括施耐德旗下的商標(biāo)、生產(chǎn)設(shè)備、還包括其研發(fā)力量、銷售渠道和存貨。施耐德歷史上在歐洲美國有暢通的銷售渠道。另外，它還有較強(qiáng)的研發(fā)能力。TCL收購施耐德，避開了歐盟設(shè)置的40萬臺(tái)彩電配額的貿(mào)易壁壘，同時(shí)利用施耐德品牌進(jìn)入歐盟市場，促進(jìn)TCL系列產(chǎn)品的銷售。

2004年1月，TCL與法國湯姆遜組建了合資公司。TCL國際控股占67%的股份。根據(jù)協(xié)議，他們將共同開發(fā)、生產(chǎn)及銷售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。合資以后，TCL希望利用湯姆遜的品牌效應(yīng)進(jìn)入歐美市場，繞過歐洲的貿(mào)易壁壘，降低TCL進(jìn)入歐洲市場的風(fēng)險(xiǎn)。TCL認(rèn)為湯姆遜品牌在歐洲、美國等主流市場的知名度較高，對(duì)TCL樹立國際品牌形象將大有幫助。

2004年4月，TCL通訊與法國阿爾卡特合資組建TCL與阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司。其中，TCL通訊方面出資5 500萬歐元，占新公司55%股份，控股新公司，阿爾卡特將向TCL轉(zhuǎn)讓其旗下手機(jī)業(yè)務(wù)。協(xié)議規(guī)定，合資公司在成立6年內(nèi)，TCL可免費(fèi)使用阿爾卡特品牌和使用阿爾卡特移動(dòng)電話2G，2.5G的技術(shù)，優(yōu)先使用3G技術(shù)。

從微笑曲線上可以看出，TCL在各行業(yè)環(huán)境發(fā)生巨大變化的時(shí)候，卻沒有及時(shí)看清這些著名企業(yè)在各自產(chǎn)業(yè)演化過程中競爭力參數(shù)的悄然變化，片面認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)還有很大的市場。故在行業(yè)演化進(jìn)入新競爭態(tài)勢(shì)的時(shí)候，花費(fèi)了巨大并購代價(jià)卻沒有獲得應(yīng)有的競爭力協(xié)同。以下是對(duì)TCL海外并購對(duì)象企業(yè)重要的競爭力參數(shù)的比較。

從表1中不難看到，除了施耐德公司部分地彌補(bǔ)了TCL公司在微笑曲線圖上的缺失之外，其他兩家法國公司都沒有與TCL在產(chǎn)業(yè)整合上形成協(xié)同。以家電為例，平板電視2005年全球銷量增長77.4%，成為對(duì)CRT的重大替代，傳統(tǒng)CRT廠商的優(yōu)勢(shì)動(dòng)搖。但致命的是，湯姆遜的技術(shù)專長是陳舊的顯像管電視技術(shù)，舊有核心能力的落伍和衰退使得新型電視所要求的核心能力推出遲緩，使得TCL已經(jīng)從傳統(tǒng)CRT電視產(chǎn)業(yè)的紅海轉(zhuǎn)向液晶電視藍(lán)海領(lǐng)域的戰(zhàn)略意圖落空。

再以手機(jī)為例，手機(jī)的價(jià)值鏈可劃分為：機(jī)型設(shè)計(jì)、零配件、軟件、制造、品牌、渠道等。以TCL為代表的國產(chǎn)企業(yè)在前幾年之所以取得了驕人的戰(zhàn)績，占領(lǐng)了國內(nèi)手機(jī)市場的半壁江山，最重要的原因要?dú)w于中國政府對(duì)國有手機(jī)的保護(hù)政策以及本身這一市場的巨大成長機(jī)遇。而在產(chǎn)品技術(shù)更新速度開始加快、產(chǎn)業(yè)成長速度有所放慢的環(huán)境下，TCL等馬上顯現(xiàn)出了研發(fā)能力的薄弱，2003年尚以黑白屏和簡單鈴聲的手機(jī)為主，2004年開始，從彩屏手機(jī)、攝像手機(jī)、音樂手機(jī)，新產(chǎn)品不斷推陳出新，更新速度加快。手機(jī)行業(yè)的競爭效益的關(guān)鍵與微笑曲線中的“研發(fā)+制造+營銷”的模式不斷吻合。TCL并購阿爾卡特的初衷是希望擁有對(duì)方的技術(shù)資源，獲得行業(yè)核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)。但在合資后的運(yùn)營中TCL發(fā)現(xiàn)，阿爾卡特在手機(jī)銷售方面的能力以及手機(jī)技術(shù)開發(fā)能力早已落后，成為“垃圾技術(shù)”，唯一可以代表未來的3G技術(shù)卻沒有賣給TCL，而是掌握在阿爾卡特另一家合資公司富士通阿爾卡特的手中。可悲的是，按照國際慣例，為了防止不必要的信息偏差損失，并購方一般都會(huì)尋找多家公司進(jìn)行前期的可行性論證。而李東生在并購“阿爾卡特”時(shí)竟然認(rèn)為自己設(shè)計(jì)收購方案最好，中間可以省去一些咨詢費(fèi)，結(jié)果不僅造成信息方面的嚴(yán)重不對(duì)稱，而且出現(xiàn)重大戰(zhàn)略失誤。相比，聯(lián)想在收購IBM PC過程中，先后聘請(qǐng)了美林、麥肯錫和高盛等國際著名咨詢公司作為顧問，極大的降低了并購風(fēng)險(xiǎn)。在渠道建設(shè)方面，合資的TAMP成立后，無論是海外市場還是國內(nèi)市場都仍舊在延續(xù)原來阿爾卡特以及TCL移動(dòng)公司兩套人馬、兩套運(yùn)行體系的模式；TCL手機(jī)和阿爾卡特手機(jī)銷售各行其道，這樣的資源整合后果卻沒有被及時(shí)重視和解決，導(dǎo)致了極高的交易費(fèi)用。

三、 結(jié)論與重要啟示

1．中國制造企業(yè)海外并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)必須基于產(chǎn)業(yè)演化中的戰(zhàn)略協(xié)同原則。跨國并購是一種公司內(nèi)的海外創(chuàng)業(yè)行為，也是公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略協(xié)同行為。如果高層決策人對(duì)本公司所在產(chǎn)業(yè)的演化發(fā)展沒有一個(gè)清晰的結(jié)構(gòu)性認(rèn)識(shí)，那么，即使發(fā)現(xiàn)有重大機(jī)會(huì)或?qū)δ繕?biāo)企業(yè)產(chǎn)生興趣，也會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略決策方向上的重大失誤和偏差。跨國并購?fù)瑫r(shí)又是一個(gè)極其復(fù)雜的過程，這個(gè)過程應(yīng)建立在堅(jiān)實(shí)的戰(zhàn)略分析基礎(chǔ)上，必須考慮所有可能影響并購的因素以及并購后的整合難點(diǎn)和整合結(jié)果。

2． 中國制造企業(yè)在跨國并購中，應(yīng)當(dāng)重視產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的各自資源優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)，調(diào)整嵌入國際價(jià)值鏈的位置與組織方式，在專注于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈某個(gè)或某幾個(gè)優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)的同時(shí)，調(diào)整自己的非核心業(yè)務(wù)，利用國際分工的優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)組裝環(huán)節(jié)向設(shè)計(jì)和營銷等附加值豐厚環(huán)節(jié)的快速跨越。同時(shí)，通過創(chuàng)新?lián)碛泻驼显摦a(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)”，最終獲得整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的統(tǒng)治權(quán)和收益權(quán)。

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作者簡介：任榮偉，博士，中山大學(xué)管理學(xué)院副教授，中山大學(xué)創(chuàng)業(yè)中心常務(wù)副主任；趙盈盈，中山大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)碩士生。

收稿日期：2007-09-21。