基于建筑業項目公司制下的財務控制模式研究

摘要：建筑施工企業的傳統項目管理模式已經表現出諸多缺陷，項目公司制管理模式正是基于該背景產生的。而如何有效地實施這一新模式還有待更多的理論探討和實踐摸索。文章主要嘗試著分析項目公司制下的財務管理模式，以促進項目公司制的有效實施。

關鍵詞：項目管理；項目公司制；財務控制模式

一、 研究背景

由于施工企業管理的核心是對其項目的管理，因而在管理方面的變革更多的是針對其項目管理方面。施工企業傳統的項目管理模式已經表現出諸多缺陷，如：“容易造成責、權、利的分離”、“項目經理的積極性和責任感太低”、“管理層級過多”等。其財務控制方面的缺陷顯得尤為突出，主要表現為以下幾點：

1． 只能進行事后控制，而不能做到過程控制。由于總公司許多的權限授予給了分公司，總公司只在合同的簽審、招投標、對外投資以及整個企業的資金調度擁有控制權，而對儲備、生產和結算資金進行具體控制的權限主要劃歸分公司。這使得總公司對項目只能進行事后控制，而不能做到過程控制。

2． 財務風險過大。總公司與分公司的財務管理權限過大，前者集整體財務控制和資金調度于一體，而后者則全權負責項目全過程的儲備、生產和結算資金的管理，財務管理權限過于集中，使得公司財務風險過大。

3． 項目成本不能做到全成本控制。由于項目部的權限極為有限，實際上只是對項目生產過程中的成本支出的反映，使得項目部成為名副其實的成本中心。在項目部下只配備成本審核員，對項目中的成本進行核算。從項目經理的責權利角度來說，他們只能實施部分的成本管理，而非全成本管理。如材料采購、設備使用等都處于職能部門的控制之下。所以項目成本并不能做到真正的全成本控制。

4． 不能很好的支持項目經理的責、權、利統一，調動其積極性。在上述施工項目管理組織結構模式下，處于分公司下的項目部實際地位等同于生產或施工成本中心。作為施工項目的直接實施者，項目的主要成本都來自于其直接決策者即項目部管理人員，而權責的過分收縮使得項目部管理者能動的控制項目施工成本的積極性喪失殆盡，成為了完全的被動接受者且接受上層決策后的執行愿望也不會很高。

基于上述背景，迫切的需要一種新的管理模式來對傳統管理模式的缺陷進行修正和完善。項目公司制管理模式正是在這一背景下走進大家的視野的，它有效的避免了項目管理權限過度分散的現象，保證公司對工程項目進行有效的監控，極大地調動項目管理人員的工作積極性，使之真正的成為“以項目經理為核心，以施工項目為核算對象，以項目目標管理責任書為依據，以創建優質高效工程為目標，集施工生產和經營核算于一體的相對獨立的經濟實體”。

將傳統的管理模式轉變為項目公司制，不失為推動建筑施工企業管理發展的一次具挑戰性的嘗試，而構建項目公司制的核心是構建與之相適應的財務控制系統，因此，本文將著重探討基于項目公司制下的財務控制系統。

二、 項目公司制及其特點

項目公司制是指將項目的組織獨立于企業的職能部門之外，由項目自己的組織獨立完成項目的各項工作的一種管理組織模式。在項目公司制下，公司在通過招投標獲得項目的承建權力后，在總公司層下組建項目公司，不過此處的項目公司并非真正具有法人地位的公司，而是在經營管理上具有與法人相近的權力和獨立性。公司層在項目公司的組建上只涉及項目經理的評審和考核，而具體的項目公司組建則全權由指定后的項目經理負責，組建后的項目公司與項目經理按照一定比例共同提供對本次項目的風險擔保。在項目公司內部通常還會下設工程部、財務部、材料部、質量管理部和經營部等，而在出現勞務和工程外包的情況下，項目公司下還會設分承包商等與勞務和工程外包事項相配合。

項目公司制主要具有以下特點：

1． 人事管理自主權。項目經理可以在公司內部人才市場自行選聘所需的各類經濟技術人員，并與簽定聘用協議；項目經理有權對項目公司成員的工作情況進行考核、獎懲，對聘用期間不能勝任工作的，可依據聘用協議的有關約定予以解聘。

2． 作業隊伍選擇自主權。項目公司可以在總公司內部勞務市場，采用招標方式擇優自主選擇作業隊伍。作業隊伍選定后，必須先簽定用工協議，后進場施工。在施工過程中，對不能滿足項目要求的，項目公司有權依據有關約定予以清退。

3． 項目資金使用自主權。各項目都在總公司內部銀行設立獨立的資金帳戶，在保證按“項目目標管理責任書”的有關約定完成各項上繳費用的前提下，項目公司對其帳戶下的工程款擁有完全的自主使用權，總公司不得無故拆借、挪用和截留，對確需拆借的，必須通過協商方式，事先征得項目公司同意。

4． 項目經營自主權。在總公司授權范圍內，項目公司有權與業主及有關單位部門洽談施工合同及設計變更、工期順延、工程索賠等相關事宜；按照《項目目標管理責任書》的要求，項目公司擁有承建項目的施工生產指揮權、技術質量管理權、施工進度控制權、建筑材料采購權以及項目成本核算等權力；項目公司有權自主決定完成各項承包指標后施工項目剩余利潤的分配和本項目公司成員的新酬及獎勵辦法。

項目公司制組織結構主要具有以下優點：一、指令具有唯一性。指令主要來自于項目經理，項目團隊只對項目經理負責，不再接收原職能部門的領導，因而能有效地避免多頭領導。二、目標明確，項目成員能夠很好的理解自己的任務和職責，專注于自己的工作。三、管理程序簡潔，溝通渠道暢通，項目決策響應迅速，提高工作效率，便于進行項目控制。四、為全面型管理人才的培養提供了條件，有利于培養復合型項目管理人才。五、團隊成員間易于相互交流學習，充分發揮項目團隊精神。當然，該組織結構也存在項目團隊成員在項目后期上沒有歸屬感，在事業上缺乏連續性，項目經理的獨立性過大缺乏必要的監督機制等缺點。

三、 項目公司制下的財務控制模式

在項目公司制下，總公司設置財務處和內部結算中心兩個部門，負責組織和指導全公司財務會計的核算和日常資金的結算。內部實行公司、分子公司、項目公司經理部三級會計核算體制；財務管理實行兩級歸口管理，即總公司財務處負責全公司資金的調度，各項目公司儲備資金、生產資金、結算資金由項目公司財務部具體管理總公司實行財務集中管理的模式，將項目公司的財務核算成本統一納入總公司的財務核算體系，項目公司核算員只對項目公司經理負責，處理日常的資金報銷及項目采購的資金支付。總公司財務部對各項目公司開設獨立的帳套，單獨核算項目成本，各項目公司在總公司內部結算中心開設獨立的資金帳戶，所以結算必須經總公司內部結算中心統一對外辦理結算手續。股份公司每月匯總各核算帳套的會計報表，統一對外和向總公司報送會計報表，并對稅務部門申報納稅。總公司財務部匯總其下屬公司報表，并定期合并股份公司及各子公司會計報表。

和傳統的管理模式下的財務控制模式相比，項目公司制下的財務控制模式的特點主要體現在以下五個方面：

1． 總公司下設立集中結算中心。在企業實際的資金運行和成本控制中，總公司直接下轄的資金管理與結算中心統籌整個企業的所有資金往來和留存資金管理。實行完全的集權式控制，而其直接的實施中介者是通過“內部銀行”機制來實現其期望達到的效能的。通常在企業的整體資金管理中仍舊存在總公司與項目公司的兩級負責制，公司內部銀行的核心職能集中于存貸款方面，而項目公司則主要負責本單位全部資金的運轉和出入補給。但分公司所擁有的資金調度自由度是極其有限的，在此范圍之上則必須由集團資金管理中心基于整體進行統籌。企業層面所有資金的流入均納入該集中核算體系，如項目階段性工程款、項目后結款、上繳項目管理費到分公司/項目部存款等等，通過相應的制度進行約束。而資金流出方面也與之類似，囊括了從材料、設備采購、員工工資、外包施工結算、勞務支出到項目公司貸款等等幾乎所有的流出經濟事項。其典型的控制手段通常為實行全面的單一帳戶制度，各項目公司及部門帳戶交由資金集中控制中心統一管理，這一制度實施使得上述集權控制目的得到了較好地實現。

2． 收支兩條線。收支兩條線指在企業通過一定的控制手段使其下的項目公司的收入全部直接流入總公司下的集中結算中心，而支出也在集中結算中心的直接管控下流出。具體的表現為：總公司通過項目施工合同的簽訂，對項目的收入流入企業的渠道和方式提前作出控制，而不會在后期流入項目公司。而項目公司的支出則完全出于項目公司組建初期的全面預算的控制體系之下進行，任何超過預算的支出都得不到集中結算中心的資金放行。

3． 合同過程控制。合同過程控制作為項目公司制下財務控制體系的特點主要體現在其“雙控雙牽”的理念上。從財務和業務兩個模塊的角度對項目的實施過程進行控制，達到對資金和業務控制的融合，進而為項目層面基于全面預算的過程控制形成良好的基礎，充分體現項目公司制下以合同過程控制和全面預算過程控制為核心的控制體系的效果。

4． 全面預算的過程控制。項目公司制下的對項目過程的控制是以全面預算管理為核心的，通過全面預算不僅達到對項目的成本控制，而且能形成對項目公司制下的資金進行有效地集中結算與管理。

5． 全過程成本控制。項目的成本管理是牽涉到項目管理的全過程中的，尤其項目的策劃開始階段所制定的一系列管理制度、一系列的管理計劃、施工策劃都將決定項目的施工成本。在項目的實施階段。關鍵的問題是如何保證成本控制體系的有效有運行，項目策劃的再好，如果不能保證成本體系的有效運行，還是無法控制成本。通過全過程動態監控成本控制的情況，并做出分析，然后進行偏差糾正，能夠有效地控制項目成本。

參考文獻：

1．王玉龍，張毅主編．建設工程項目管理大全．上海：同濟大學出版社，1998．

2．趙榕．集團公司如何實施對子公司的財務控制．財會通訊，2006，（6）．

3．袁琳．資金集中結算：制度完善與風險控制．會計研究，2005，（9）．

作者簡介：陳良華，東南大學經濟管理學院副院長、教授、博士生導師；李志華，東南大學會計系碩士生。

收稿日期：2007-09-08。