論信任與高層管理團隊績效

摘要：文章在考察高層管理團隊的績效概念及其內涵的基礎上，分析了高層管理團隊中的信任需求與信任特征。通過回顧以往關于高層管理團隊中的信任研究，作者發現信任是高層管理團隊取得高績效的必要條件，信任對高層管理團隊的過程績效和結果績效都存在顯著的影響。論文最后歸納并指出了高層管理團隊信任領域的未來研究方向。

關鍵詞：信任；高層管理團隊；團隊績效

一、 引言

近年來，高層管理團隊的績效研究已經引起了管理研究者的關注，其中，Hambrick與Mason（1984）提出的“高層梯隊理論”標志著這類研究的開始。高層梯隊理論的基本觀點是，高層管理團隊的特征會影響到組織績效，團隊成員不同的認知基礎、價值觀、洞察力以及這些特質的作用過程會影響到組織的競爭力。對高層管理團隊同樣起重要作用的還有團隊內部的互動過程，團隊成員之間互動的質量將直接影響團隊的績效，而團隊成員的信任互動過程就是其中的關鍵過程之一，人們越來越認識到信任是導致績效提高的重要因素。

二、 高層管理團隊績效的概念及其衡量

在早期關于團隊績效的研究中，Shaw（1981）與McGrath（1984）認為凝聚力和溝通是團隊績效的兩個關鍵預測因素。Hackman（1987）和Sundstrom等人（1990）認為團隊績效是指團隊實現預定目標的實際結果，主要包括三個方面：（1）團隊工作的產出（數量、質量、速度、顧客滿意感等）；（2）團隊對其成員行為的影響（工作積極性、離職、缺勤等）；（3）提高團隊工作能力，以便將來有效地工作。Nalder（1990）在廣義上定義了團隊績效，他們認為團隊績效不僅包括當前的結果，還包括團隊未來發展的績效，主要包括三個方面：（1）團隊對組織既定目標的達成情況；（2）團隊成員的滿意感；（3）團隊成員持續協作的能力。從以往研究文獻中可以看出，團隊績效的概念逐漸從衡量團隊的產出結果擴展到了對團隊內部過程的考察。

在高層管理團隊的特征和團隊過程與團隊績效的關系研究中，不同的學者選用不同的指標來衡量團隊績效與組織績效。很多研究者從組織層面考察，他們認為高層管理團隊負責整個組織的經營決策，團隊績效會在很大程度上作用于組織績效。因此他們采用組織的財務績效來衡量團隊績效，常用的指標有凈資產收益率、資產回報率以及股東總收益率等。有些研究者從團隊內部層面考察，他們重點關注團隊內部互動過程的質量，例如Eric和Kennech（1990）認為團隊績效包括團隊效能和生存能力：團隊效能指組織內部或外部的人員在收到團隊的產品、服務和信息后，對團隊工作的可接受性程度；生存能力指團隊工作對成員工作態度的影響，以及對于團隊作為整體單位的發展前景，具體表現為團隊成員滿意感和團隊承諾。

總體來說，可以把高層管理團隊績效歸納為團隊過程績效和團隊結果績效兩類因素，團隊過程績效包括：凝聚力、團隊內的關系、決策效率、溝通質量、成員滿意度和團隊承諾、團隊行為整合與持續發展能力。團隊結果績效包括：組織的財務績效、團隊任務績效（生產率指標、團隊目標達成程度、顧客滿意度）、團隊人員績效（離職率、缺勤率、工作態度）等。

三、 高績效團隊的信任基礎與信任難題

隨著社會經濟的發展，以及職業經理人市場的成熟和規范化，高層管理者的流動性將進一步增加，這就對高層管理團隊的信任和合作提出更高的要求。如果要建立高績效的高層管理團隊，則要求新組建的高層管理團隊必須迅速建立信任，并且在團隊發展過程中維持高的信任水平，以便提高團隊的運作效能。

在高管團隊的形成初期，成員通常只能間接地知道其他成員的專長，成員背景和行為風格存在明顯的差異，彼此的行為不容易被理解和認同，某些未能得到理解和認同的行為差異，將可能導致不信任或者懷疑他人的動機，所以很難在成員之間迅速建立信任感。因此，管理團隊中的差異性并建立持續的信任是高管團隊有效運行的關鍵。

在高層管理團隊成熟期，維持和發展團隊信任也存在著相當大的障礙，例如Borrill（2003）指出，高層管理團隊面臨的高風險是阻礙信任發展的原因之一，由于戰略決策是在復雜的不確定環境下的決策，風險很高，一旦過于輕信其他成員的決策，很容易導致共同利益的損失，在這種情境中，團隊成員傾向于保護自己的利益，從而妨礙信任的發展。

此外，高層管理者所掌控的信息的專門性也妨礙了信任的發展，由于市場環境復雜性的增加，意味著個體不可能掌握所有的相關信息，而高質量的戰略決策需要及時地整合足夠多的差異性信息。遺憾的是，信息同時還是權力的來源，高管人員可能會將其用于政治目的或者保護自己的利益，從而妨礙信任的發展（Borrill，2003）。因此，如何保障高層管理團隊中信任的維持和發展，仍然是保證高層管理團隊取得高績效的基礎，也是是當前的企業管理實踐所面臨的一個難題。

四、 信任對高層管理團隊績效的作用

1． 信任對團隊過程績效的作用?；仡櫢邔庸芾韴F隊中的信任研究，主要關注信任在高管團隊運作過程中的作用，例如，Elron（1997）發現高層管理團隊的信任對其績效表現，在如下幾個方面有所貢獻，包括：促進戰略決策和實施；增加分析和解決問題的視角；提高目標的執行力度。Borrill等人（2003）的研究也發現，在高信任的團隊中，成員將會對他人的行為有積極的期望和理解。高信任的團隊會更加容忍多樣性，能夠將多樣化的個體整合成協調一致的集體，在團隊會議中，團隊成員將會更加開放地彼此爭辯，以達成有效的戰略決策。而且，一旦他們形成了共同的戰略目標，高信任團隊能夠積極地探討達成目標的過程，能夠更加有效地執行集體的戰略決策。

Smith等（1994）發現，一起運作得很好的高層管理團隊能夠反應敏捷，比起那些表現較弱的團隊，表現為三個方面：更加靈活；運用更優秀的解決問題的技巧；更有生產力和高效率。另外，信任的作用還體現在：信任可以促進信息和知識的交換，更好地利用團隊資源（Hansen，1999；Uzzi，1997）、信任有助于沖突的解決，增加合作行為并增強解決問題的能力（Mayer等，1995）；信任可以促進團隊學習（Edmondson，1999）；信任可以增強組織公民行為（Mayer，2005）；信任可以加快決策速度并提高決策質量（Talaulicar等，2005）。由此可見，信任程度高的在運行的過程中會表現得更加高效。

大量研究文獻都關注信任對戰略決策的積極作用。由于高度的信任能夠導致中肯、全面和及時的信息交流，并且它使交易各方有信心彼此坦誠相待。相反，低信任度的團隊會導致缺乏信息的分享，甚至故意阻礙信息交流，從而導致決策質量下降（Dooley Fryxell，1999）。高信任度還能夠促進認知沖突并抑制情感沖突，認知沖突能夠達到激發思維多樣性而促進決策質量，而情感沖突的減少也對決策質量有促進（Amason，1996）。

團隊的效能還取決于團隊成員行為的整合的程度。一個團隊只有具備范圍適當、平衡的團隊角色，才能形成團隊力量的最佳整合。成員的個性和智力決定了他們各自的團隊角色。團隊成員通過對角色的認同，加上逐漸達成的團隊目標共識，形成了團隊的內在凝聚力。正如Mead（1934）指出的，個體承擔了他人的角色期望，團隊成員通常會根據他人的信任期望來調整自己的行為，同時個體的行為表現又會影響另一方，然后各方調整溝通和行為的模式以達到相互期望的信任狀態，進而影響團隊的合作。

五、 信任對團隊結果績效的作用

關于信任對團隊結果績效的作用，以往研究普遍的觀點是信任通過影響團隊互動過程進而影響團隊績效。團隊互動過程中信任與績效關系的研究主要包含兩類，一類研究關注信任會提高團隊互動過程的質量，例如提高溝通質量和決策效率，進而提高績效；另一類研究關注信任會導致有益的沖突模式，從而提高團隊績效。

實際上，信任可以作為高層管理團隊運作過程中的一個重要過程變量。例如對于團隊績效而言，Bromiley和Cummings（1995）的研究指出，信任可以減少控制（規則、監控），增強處理問題的能力，從而促進更好地利用團隊資源，提高團隊的績效。Ancona和Caldwell（1992）驗證了任務過程和績效之間正向的關系。信任對團隊的任務過程有著正面作用，高信任的團隊擁有更大的能力達成重要任務議題的一致意見，團隊成員對相互能力的高度信任使他們更容易形成團隊決策。在高信任團隊中，團隊成員更愿意接受其他成員的意見和建議，而不是拒絕不同意見。因此在高信任條件下，團隊成員更傾向于認為團隊的任務過程是積極有利的，從而能夠提高團隊任務過程的質量。

也有研究認為，信任是通過提高團隊凝聚力進而促進團隊績效，一般認為，成員之間的相互吸引力與信任程度越高，則團隊的凝聚力程度越高。以往的研究認為凝聚力與績效之間存在著較高的正相關關系。例如，Smith等人（1994）的研究指出，在小型的高技術企業中，高層管理團隊的凝聚力與其財務績效之間存在著正相關。Zac—carro等人（1995）認為，在時間壓力下，任務凝聚型團隊能提高團隊的決策水平。王壘（1993）則認為，凝聚力與績效有循環依存的關系。高凝聚力可能促使成員共同努力提高績效，而績效提高也反過來鼓舞士氣，提高凝聚力。

Porter和Lilly（1996）在其沖突、信任與任務承諾對團隊績效的作用研究中，將任務過程的質量定義為團隊在組織工作相關的活動時的效能，團隊過程的質量反映了團隊集合在一起運作良好的程度。他們驗證了團隊信任通過降低沖突水平進而提高團隊績效，而團隊任務過程的質量對團隊沖突和團隊績效的關系起著緩沖作用。

在關于信任對沖突管理模式的影響研究中，一般認為，當高層管理團隊信任較高時，團隊具有更高的任務沖突水平和更低的關系沖突水平，此時，團隊成員可能更愿意表達相反的觀點，并更愿意挑戰和接受其他人員的觀點，而且不用擔心沖突會被理解為個人攻擊。關于信任和沖突的聯系以及兩者對團隊績效的作用，Jehn和Mannix（2001）在沖突的動態本質、團隊沖突與團隊績效關系的縱向研究中，提出了綜合性的理論觀點，他們認為信任導致了更有益的建設性沖突模式，信任提高了團隊內的任務沖突，同時降低了關系沖突，從而提高了團隊績效。

六、 結束語

信任對高層管理團隊績效的影響是多方面的，通過對以往研究的回顧我們發現，不同學者從各自的研究角度研究信任對高層管理團隊績效的作用，并且取得了豐富的研究成果，然而許多高管團隊的研究研究都忽略了\"團隊過程\"這個中介變量，尤其是忽略了信任在高管團隊運作過程中的作用機制。以往研究對信任如何發生作用的機制仍然沒有給出明確的解釋，因此雖然明確了信任在高層管理團隊中的重要地位，但是在提出建立和維持高層管理團隊信任措施的時候，卻沒有必要的理論依據。

因此只有深入考察高層管理團隊信任的演化過程，分析不同高層管理團隊中信任的結構和演化機制，以及明確在高層管理團隊信任發展過程中維持或者破壞信任關系的關鍵因素，才能在根本上解決高層管理團隊信任管理中的問題，從而更有效地發揮高層管理團隊的作用。所以進一步探索高層管理團隊中信任的形成和發展機制及其作用機制，就是高層管理團隊信任問題的未來研究方向。

參考文獻：

1．馬可一，王重鳴．組織信任的最近研究進展和未來研究展望．心理科學，2004，（3）：750-752．

2．孫海法，伍曉奕．企業高層管理團隊研究的進展．管理科學學報，2003，（4）：82-89．

3．Elron E．Top management teams within multinational corporations：Effects of cultural heterogeneity．The Leadership Quarterly，1997，8（20）：393-412．

4．Jehn K A，Mannix E A．The dynamic nature of conflict：A longitudinal study of infra-group conflict and group performance．Academy of Management Journal，2001，（44）：238-251．

5．Porter T W，Lilly B S．The effects of conflict，trust and task commitment on project team performance．The International Journal of Conflict Management，1996，（7）：361-376．

6．Smith K G Smith K A，Olian J D，Sims H P，O'Bannon D P，Scully J A．Top management team demography and process：The role of social integration and communication．Administrative Sciences Quarterly，1994，（39）：412-438．

基金項目：教育部人文社科基金青年項目“企業高層管理團隊的信任過程與信任管理研究”（編號：06JC630030）。

作者簡介：鄧靖松，博士，中山大學管理學院講師；劉小平，博士，中山大學管理學院講副教授。

收稿日期：2007-09-03。