從集權與分權看組織結構的變遷

摘要：企業組織結構設計的核心之一是組織內職權的分配。企業組織結構經歷了直線職能制、事業部制、矩陣制、網絡制的變遷，每一次變遷或者是一次分權的行為，或者是一次集權的行為。

關鍵詞：集權；分權；直線職能制；事業部制；矩陣制；網絡制

組織結構設計的核心之一是組織內職權的分配問題。不同組織結構的關鍵區別是有的組織更集權一點，有的組織更分權一點。隨著環境的變化和企業的發展，企業組織結構必須進行變革，否則組織結構這一生產關系范疇就會制約企業生產力的發展。一個企業從小到大發展一般都經歷了組織結構從直線制到職能制，再到直線職能制，有的大企業甚至經歷了事業部制、矩陣制、網絡制等的過程。透過事物的表象從中我們可以發現，企業每一次組織架構的大規模變革，從本質上來說，或者是一次分權過程，即職權從相對集中統一到相對分散，或者是一次集權過程，職權由相對分散變為相對集中。本文試圖從集權和分權的視角來解讀企業組織結構變遷的內在規律。

一、 直線職能制：典型集權型組織機構

最早出現的組織結構是直線制，比如一個廠長管若干個車間主任，每個車間主任管若干個班組長，每個班組長又管若干個工人，這是一種完全集權式的組織結構，廠長實行統一指揮，擁有絕對權力。不過這一結構適合企業規模不大、專業管理比較簡單的情況。隨著企業發展壯大、專業技能要求越來越高，職能制組織結構開始出現。職能制被稱為U型組織，以工作方法和技能作為部門劃分的依據，強調專業化分工，將同類專業人員歸并在一起可以產生規模經濟，減少人員和設備的重復配置，有利于企業集中有限資源。由于企業高層對專業技能的尊重，職能制組織結構中權力已從高層手中部分分散到專業人員手中，這樣可以充分發揮專業人員的特長，所以相對于直線制而言，職能制是一種分權型的組織結構。

但職能制的弱點也是明顯的，由于分權的原因，職能部門之間的協調性較差，于是直線職能制就取而代之，直線職能制將直線制和職能制結合起來，這些企業內部一般有具體操作執行部門和專業職能部門兩大類，職能部門只負責擬定計劃、方案等，起業務指導參謀作用，具體指令由直線領導者統一下達，各級領導逐級負責。

直線職能制組織形式是一種高度集權型的組織機構，管理職權絕大部分集中于公司上層，中下層職權很小。職能部門只能向上級提供參考意見，起參謀作用，而下級操作執行部門只能完全按照上級的指示行事，因為上級在各職能方面都配備了專家提供參謀意見。無論是職能部門還是操作執行部門都缺乏自主權，單一部門難以獨自開展工作，需要與其他部門配合，而部門與部門之間的配合一般需要依靠上級的協調。

二、 事業部制：相對分權型組織機構

直線職能制的最大缺點是權力高度集中，不利于調動部門的積極性，也不利于分散經營風險。隨著企業規模的大型化、企業經營的多角化、市場競爭的激烈化，一種相對分權型組織形式——事業部制應運而生。

事業部制（或分公司制、分部制）是一種多部門結構，被稱為M型組織結構。其主要特點是“集中政策，分散管理”。每個事業部實行自治，事業部總經理對該部的績效全面負責，擁有充分的戰略和運營決策權。總部提供財務、法律、人事等方面的服務并實行外部監督。由于強調結果導向，事業部制能極大限度地調動分部的積極性。

事業部制由通用汽車公司和杜邦公司在20世紀20年代首創，1921年被稱為“現代組織之父”的美國通用汽車公司總裁斯隆歷史上第一次引入了決策權與經營權的分離的事業部制，大大提高了組織工作效率。以后經松下、寶潔等大批經營業績突出的企業發揚光大，事業部制成為20世紀30年代以來全球大中型企業首選組織形式。事業部制是一種相對分權型的組織形式。一方面各事業部在日常經營活動中享有完全自主權，另一方面，事業部又在戰略、財務、人事、企業文化和審計監督等五個方面受到總公司的制約。

目前我國從事多角化經營的企業集團實際上都是采取事業部制結構。聯想集團1993年曾經遇到較大困難，1994年柳傳志下決心成立了微機事業部，把與微機有關的研發、生產、銷售、物流供應和財物運作全部下放給事業部，后來這一舉措被稱為聯想微機的轉折點，甚至被稱為“20世紀90年代整個中國微機事業的轉折點”。實行事業部制的企業，事業部的權力有大有小，有些事業部甚至擁有完全自主權，只要定期交納一定的利潤即可，總公司連監督權都沒有能力執行，不過這實際上已經偏離了事業部制設計的本意。

三、 矩陣制：相對集權型組織機構

事業部制的最大缺陷是活動和資源的重復配置，有時候還造成相互競爭的內耗。因此當下屬若干事業部發展到一定規模的時候，總公司一般都要對其組織結構進行集約化改造，這在客觀上大大削弱了事業部的權力，從而形成一種相對集權化的組織形式——矩陣制。

矩陣制是事業部制與職能制的結合，它把各事業部中相同的職能加以集中從而形成縱向橫向相結合的雙重指揮鏈。這一方面有利于總部的控制、減少經營風險，同時專業職能部門化也可以獲得一定的專業化經濟。矩陣制是一種相對集權型的組織形式，一方面它脫胎于事業部制，是事業部制改造的結果，但在另一方面，它又吸收了直線職能制的優點，發揮了總部職能部門對下屬事業部的參謀、控制作用，因此它的職權集中程度介于直線職能制與事業部制之間。

矩陣制的進一步發展便是適應全球化經營的立體組織機構。立體組織機構本質與矩陣制一樣，只不過在按產品劃分的事業部、按職能劃分的專業參謀機構的基礎上加上按地區劃分的營銷管理機構。以前IBM是典型的金字塔格局，單一按照區域、業務職能、客戶、產品等元素來劃分部門，對市場和客戶的反應奇慢，就像博物館里的恐龍。郭士納臨危授命，進行了矩陣變革。IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了“活著的”立體網絡——多維矩陣。IBM既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等；又按產品體系劃分事業部，如PC、服務器、軟件等事業部；既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。每一位IBM員工都是雙重身份；既是大中華區一員，又是某產品體系的成員，等等。很明顯，IBM的矩陣改造加強了橫向連結，充分整合資源，提高反應速度。在我國，春蘭、TCL、美的等公司都采用了矩陣制組織結構。

四、 網絡制：完全分權型組織機構

對巨型公司而言，無論是事業部制、矩陣制或者超事業部制、立體組織及其它任何變種，難以逾越的障礙就是公司金字塔式的管理層級。盡管不少公司采取各種手段大規模削減中層人員，一定程度上減少了層次，但等級制度、責權森嚴等本質并未改變。對矩陣制而言，其最大弱點是，它可能造成管理上的混亂，相互牽制不利于調動積極性，容易導致部門相互推諉，權責不清，隱藏著權力斗爭的危險。

在互聯網快速發展的今天，一個以市場化為紐帶的革命性的組織結構——網絡制正在開始得到企業的青睞。網絡制本來是小型組織的一個可行選擇，現在被一些大公司采用，他們將某些職能活動外包出去，只掌握核心技術和流程，保證企業的靈活性。網絡制是公司各專業部門通過市場化、信息化手段聯系起來的一種橫向型組織機構，猶如一個由個人電腦和服務器組成的互聯網絡，網絡上的每一個個體都發揮了積極的能動性。網絡制組織又被稱為N型組織，是一種完全分權型組織形式。思科首席執行官錢伯斯指出，互聯網的秘密全在于授權。互聯網技術在思科內部的充分運用，為授權提供了關鍵性的支持。由于全球范圍內每一地區、每一部門、每個銷售員乃至每一筆銷售的所有財務細節都能在第一時間被第一線員工所獲得，充分的信息支持使所有的員工都能成為決策體系的一部分，充分授權式的管理才真正成為可能。思科員工們于是成為德魯克意義上的“知識工人”，錢伯斯把他們稱為“個體貢獻者”。

在我國國內，海爾1998年下半年改造了矩陣制推出了“市場鏈結構”，為網絡制組織結構的設計進行了積極的探索。“內部市場鏈”是海爾在內部管理上為了充分調動每個部門、每個員工的積極性而采取的一種管理方法，市場鏈就是要使外部市場目標轉化成內部目標，把內部目標轉化成每個人的目標，把市場鏈完成的效果轉化為每個人的收入。首席執行官張瑞敏闡釋說：“我要求做到你的工資不應該是你的上司說了算，應該是你的市場說了算而誰是你的市場呢？你的下道工序。比如說原材料的采購者，使用這就是它的市場，原材料不好就向他索賠，而生產者的市場是檢驗者，檢驗出來的問題就代表客戶向生產者索賠。真正進入市場后，售后服務人員就是銷售人員的市場，有維修發生時我要向你索賠。”

除了員工之間形成市場關系外，海爾公司的部門與部門之間也是市場關系，海爾1999年8月開始成立了物流、商流、資金流三個流的推進本部，分別把各事業部的采購、營銷、財務集中起來。比如冰箱事業本部沒有自己獨立的原料采購部門，各種零部件原料的采購都要“委托”海爾零部件采購公司（海爾內部稱為采購事業部，海爾物流推進本部下屬）來辦。它也沒有自己的銷售部門，必須“委托”海爾工貿公司（海爾內部稱為工貿事業部，海爾商流推進本部下屬）來銷售它的產品，沒有自己獨立的財務部門，幾乎所有財務方面的工作都必須交給海爾資金流推進本部來做，等等。海爾的事業本部、推進本部、支持性服務公司（原職能部門）之間的關系是以定單信息流為中心的市場關系。

松下公司的權威人士岡本曾指出：“回顧松下結構的整體特色，我們可以看到分權和集權的循環出現。也就是說，由分權取代集權，然后由集權取代分權，事實上，這兩種組織形式在日趨復雜的結合關系中來回搖擺。”組織結構的變遷就是集權與分權的輪回過程，當然，每一次的集權或分權絕不是上一次的簡單重復，而是辯證地揚棄，螺旋式上升。

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作者簡介：費愛華，南京大學社會學系博士生。

收稿日期：2007-06-18。