創(chuàng)意來源、技術、篩選與評鑒之研究

摘要：創(chuàng)意有許多來源，有些來自靈光乍現(xiàn)，有些是無意中得來。大部分創(chuàng)意是來自刻意、有目標的尋求問題的解答、或取悅顧客的機會。創(chuàng)意有六個來源：新知、顧客、領先使用者、共鳴設計、創(chuàng)新工廠與秘密計劃、創(chuàng)意的公開市場。對于一項不具前景的創(chuàng)意，創(chuàng)新企業(yè)必須在它耗去大量資源之前盡快加以淘汰。即使創(chuàng)意通過機會確認測試，還是必須再做進一步篩選，找出合格創(chuàng)意中最強、最具前景的。企業(yè)能愈早淘汰無法商業(yè)化的創(chuàng)意，就愈能節(jié)省成本。愈早做好淘汰工作，就能讓真正有價值的少數(shù)創(chuàng)意享有更多資源。

關鍵詞：創(chuàng)意來源；創(chuàng)意篩選；創(chuàng)意評鑒；創(chuàng)意漏斗；階段—關卡系統(tǒng)（Stage—gate System）

一、 文獻探討

1． 創(chuàng)意來源。Richard Luecke（2004）指出，創(chuàng)意有許多來源，有些來自靈光乍現(xiàn)，有些是無意中得來。彼得·杜拉克（Peter Drucker）指出，大部分創(chuàng)意是來自刻意、有目標的尋求問題的解答、或取悅顧客的機會。創(chuàng)意有六個來源：新知、顧客、領先使用者、共鳴設計、創(chuàng)新工廠與秘密計劃、創(chuàng)意的公開市場。

（1）新知——創(chuàng)新的重要泉源。激進創(chuàng)新有許多（甚至大部分）是新知的產(chǎn)物。雖然新知所帶來的創(chuàng)新往往強而有力，但從新知的開發(fā)到將它轉變?yōu)樯虡I(yè)化產(chǎn)品之間，通常要經(jīng)過一段漫長的時間。盡管以新知為基礎的創(chuàng)新在時間上拖得很長，但報償卻往往很可觀。

（2）傾聽顧客的聲音。如果銷售員、服務人員、研發(fā)員能傾聽顧客的意見，并且鼓勵顧客說得更多，就會發(fā)現(xiàn)顧客是永遠的創(chuàng)意來源。此外，顧客也可能是認清未解決問題的最佳來源。大部分企業(yè)都了解顧客的重要性，將他們視為新點子的來源，并經(jīng)常做市場研究以獲取他們的意見。

（3）當心“服務市場專制”。聆聽顧客意見時要注意一件事：他們擁有阻撓追求創(chuàng)新的潛力。

一個好的生意人會將聆聽顧客、取悅顧客奉為圭臬。但是與現(xiàn)有的顧客走得太近，不僅會阻礙創(chuàng)新，還可能迫使公司故步自封，死守沒有前途的技術。當顧客無法了解技術的發(fā)展性，并且害怕創(chuàng)新會使自己使用的系統(tǒng)落伍時，便會出現(xiàn)這種狀況。

有些企業(yè)屈服于“服務市場專制”，建立了一套審核制度，扼殺了受現(xiàn)有顧客反對的創(chuàng)意和產(chǎn)品。他們集中所有的資源，為現(xiàn)有獲利來源（顧客市場）提供服務。如此一來，幾乎可以確定，他們只會針對現(xiàn)有產(chǎn)品與服務推出經(jīng)少許改善的版本，而且必然會錯失下一波扭轉競爭環(huán)境的變革狂潮。

（4）向領先使用者學習。領先使用者是創(chuàng)意的另一個重要來源。領先使用者是一群需求遠遠超前市場趨勢的人，他們可能是企業(yè)或個人，而且不一定是顧客。他們也許是尋求以更好的方式來制作或解讀影像的先進放射線專家，也許是已找到方法修正現(xiàn)成設備來大幅提高工作效率的工程師、軍事飛行員或職業(yè)運動員。他們有一個共同點：為了滿足自己獨特的需求，往往在制造商尚未能考慮到這些需求時，就驅(qū)策自己創(chuàng)新。

領先使用者很少是為了創(chuàng)造商業(yè)價值而創(chuàng)新，而是因為現(xiàn)有產(chǎn)品無法滿足他們的需求。他們是為達成自己的目標而創(chuàng)新。然而，他們的創(chuàng)新通常能滿足更大市場的需求，在未來幾個月或幾年后獲得肯定。

（5）共鳴設計。創(chuàng)新者在判斷市場需求時所面臨的問題之一，就是目標顧客未必能確認，或清楚的表達未來的需求。由于他們大部分都不知道未來技術發(fā)展的可能性，因此往往根據(jù)自己熟悉的現(xiàn)有產(chǎn)品與服務，來描述自己的需求。

如果想要的創(chuàng)新不只是熟悉事物的改善，就必須找出顧客可能尚未體會到的需求與問題，并且加以解決，而共鳴設計的就是為此而生的技巧。共鳴設計是一種激發(fā)創(chuàng)意的技巧，創(chuàng)新者可以藉此觀察人們?nèi)绾卧谒麄兩硖幍沫h(huán)境中，使用現(xiàn)有的產(chǎn)品與服務。

多蘿西·雷納德（Dorothy Leonard）與杰弗里·雷波特（Jeffrey Rayport）指出，共鳴設計流程包含五個步驟：①觀察。即派駐企業(yè)代表至人們的家庭與工作場所中，觀察他們使用產(chǎn)品的情形。此步驟的關鍵問題在于：該觀察誰?該由誰來觀察?②記錄材料。觀察員應該記下人們在做什么、為何那么做，以及他們所遭遇的問題等材料。由于取得的往往是視覺的、無法量化的材料，因此請運用照片、錄像、繪圖來記錄。③思考與分析。觀察員從現(xiàn)場回到公司、與同仁分享他們的經(jīng)驗。他們在思考分析之后，可能還得重返現(xiàn)場，進行更多觀察。④腦力激蕩。將觀察轉化為各種可能的解答，并且以圖形描繪出來。⑤建立解決方案的原型。原型能使新概念變得清晰，并且有利于人們與解決方案產(chǎn)生互動，以及激發(fā)潛在顧客的反應。

（6）創(chuàng)新工廠與秘密計劃。許多大型廠商設立正式的研發(fā)單位（或可稱之為創(chuàng)新工廠）來激發(fā)、發(fā)展創(chuàng)意。有些企業(yè)以兩個層級來支持研發(fā)：企業(yè)整體層級與業(yè)務單位層級。

一般來說，企業(yè)層級的研發(fā)致力于激進創(chuàng)新，并發(fā)展技術供各事業(yè)單位使用。反之，業(yè)務單位層級的研發(fā)重心，則在于短期內(nèi)能使單位直接獲利的漸進創(chuàng)新。業(yè)務單位經(jīng)理人負有盈虧責任，他們不是無法、就是不愿扛起長期激進創(chuàng)新計劃的財務重擔，于是指望企業(yè)研發(fā)做到這一切。

拉佛與同僚研究了十一宗激進創(chuàng)新案后發(fā)現(xiàn)，唯有大部分昂貴、費時的工作都已完成之后，業(yè)務單位才會樂于接受企業(yè)研發(fā)實驗室的創(chuàng)新。這個層級的創(chuàng)意激發(fā)著重在改善主流事業(yè)的積效——這往往意味把重心放在漸進創(chuàng)新。

正式的研發(fā)計劃并非激發(fā)創(chuàng)意的唯一架構，有些公司會針對某個特定問題，臨時召集觀點不同的頂尖人才齊聚一堂，以激發(fā)創(chuàng)意。有時這些人會被安置在比較遠的地方，以使團隊成員專注在執(zhí)行任務、將組織其它部分的干擾降至最低、或是保持機密。這些焦點計劃團隊所進行的工作往往被稱為秘密計劃（Skunk Works）。

（7）公開巿場創(chuàng)新。未必一切事物都必須“自創(chuàng)”——創(chuàng)意也可以在公開市場中買賣。公開市場創(chuàng)新運用授權、合資、策略聯(lián)盟等，使創(chuàng)意的流通也能享受到自由貿(mào)易的好處。瑞格比與如克指出，公開市場創(chuàng)新有四項獨特的優(yōu)點：①買進創(chuàng)意能擴增創(chuàng)新所需的“基礎”。②出售創(chuàng)意是獲利及保持創(chuàng)意活力的好方法。③賣出創(chuàng)意能幫助企業(yè)衡量創(chuàng)新的實際價值。④創(chuàng)意的交易有助企業(yè)厘清本身最拿手的事物。

當然，跨越組織界線的合作會帶來風險，其中最關鍵的一項，在于公開市場中的創(chuàng)意是與他人分享的，因此難以從中得到完整利潤。防范這項危險的最佳途徑，就是要建立能夠保護自身利益的交易架構。

（8）心理準備的角色。盡管許多創(chuàng)意都是由偶然的觀察、定期與顧客的接觸，甚至無意間出現(xiàn)的實驗結果所激發(fā)，巴斯德（Louis Pasteur）指出，“機會只青睞已經(jīng)做好準備的人”（chance favors the prepared mind）。如果做好準備，就比較可能擬出解決問題的構想或認清機會。

另外，創(chuàng)新發(fā)明問題解決理論（Theory of Inventive Problem Solving，TRIZ）也提供許多科學性的解決方案，但較傾向于研發(fā)人員如何運用系統(tǒng)分析的方法，提出不同的創(chuàng)意，以供篩選與評鑒。其方法概述如下：

Lerner（1991）在http：//www.triz.org網(wǎng)站發(fā)表的Genrich Altshuller Father of TRIZ也提到TRIZ的形成歷史，并也詳盡介紹了TRIZ理論工具，包含：質(zhì)場分析、Altshuller矛盾表、ARIZ解題系統(tǒng)、產(chǎn)品發(fā)明的演進型態(tài)、科技知識庫方法等等論述。

在http：//www．a(chǎn)ltshuller．ru/world/eng/triz5．a(chǎn)sp網(wǎng)站中刊載Altshuller發(fā)表的“To Find An Idea”一文提到，在歸納出眾多的發(fā)明者，在發(fā)明的思考過程中，會存在三種障礙：①心理慣性（Psychological Inertia）；②自身知識領域的限制；③嘗試錯誤法（Trial and Error Method）。

前兩項之障礙乃因為一般人的思考容易因自身所學有限而停留在既有的模式，而第三項嘗試錯誤法則是最容易被用來尋求問題解答的方法。當發(fā)明問題需要解決其困境時，若能利用發(fā)明的知識庫及建立一套針對發(fā)明問題的求解題流程，如此才有可能有效縮短發(fā)明的時間及提升發(fā)明內(nèi)容的水平。而ARIZ解題系統(tǒng)是一套有系統(tǒng)的發(fā)明問題求解邏輯思考過程，它是TRIZ理論中的一項工具。TRIZ理論工具包含：①質(zhì)場分析——76個標準問題解；②Altshuller矛盾表——包含39個工程參數(shù)及40個創(chuàng)新法則；③ARIZ解題系統(tǒng)；④產(chǎn)品發(fā)明的演進型態(tài)；⑤科技知識庫方法。

其中“Altshuller矛盾表”揭示的“40個創(chuàng)新法則”，皆可運用于創(chuàng)意的產(chǎn)出，摘要如下：

①分割（Segmentation）：（A）將物體分割成獨立的零件；（B）做成組合式的物體（為了簡單組裝或分解）；（C）增加物體分割的程度。

②抽出（Extraction）：（A）從一個物體中取出（移除或分離）具妨礙性的零件或?qū)傩裕唬˙）僅取出需要的零件或?qū)傩浴?/p>

③局部特性（Local Quality）：（A）將衣物體或外在環(huán)境（動作）由相同分成分組成的結構轉變成由不同成分組成的結構；（B）具有不同零件的物體以執(zhí)行不同的功能；（C）將物體各零件置于最適合的操作的條件下。

④不對稱（Asymmetry）：（A）以不對稱形狀取代對稱形狀；（B）如果一物體已經(jīng)不對稱，增加其不對稱的程度。

⑤結合（整合）（Combining（Integrating））：（A）同質(zhì)或產(chǎn)生連續(xù)作業(yè)的物體在空間上加以結合；（B）同質(zhì)的或連續(xù)的作業(yè)在時間上加以結合。

⑥多面性（Universality）：具備多功能的物體，可消滅對其他物體的需求。

⑦大小依次套迭（Nesting）：（A）物體內(nèi)可依序放入其它物體；（B）一個物體可通過另一個物體的孔洞。

⑧平衡力（Counterweight）：（A）連接另一個具有舉升力的物體，以抵銷物體的重量；（B）與環(huán)境提升之空氣動力或水力互動，以抵銷物體的重量。

⑨先前的反作用力（Prior Counteraction）：事先給予反張力補償物體上過度與不想要的應力。

⑩先前動作（Prior Action）：（A）事先完成全部動作或至少完成部分動作；（B）安置物體使他們在行動時，不會浪費時間在等待。

事先緩和（Cushion in Advance）：事先采取對策以補償?shù)涂煽啃缘奈矬w。

等位性（Equipotentiality）：改變工作的狀況，使得物體不需被舉起或降低。

倒轉（Inversion）：（A）執(zhí)行相反的動作，以取代制式的動作（如：冷卻取代加熱）；（B）使物體的可動零件或外在環(huán)境固定，且不動零件可移動；（C）使物體上下顛倒。

球狀化（Spheroidality）：（A）以曲線取代線性零件或平面，以球體取代立方體；（B）使用滾筒、球、螺旋；（C）以旋轉運動取代線性運動，或利用離心力。

動態(tài)（Dynamicity）：（A）使物體的特性或外在環(huán)境在作業(yè)的各階段，為了達到最適性能而調(diào)整；（B）將物體分割成組件，使各組件間的位置能被改變；（C）使無法移動的物體可移動或可替換。

局部或過渡的動作（Partial，Overdone or Excessive Action）：如果不易獲得100%的預期效應，可將動作做得多一點或少一點以簡化問題。

移到新的次元（Moving to a New Dimension）：（A）利用二維運動來移動物體，以取代線性運動。利用三維運動來移動物體，以取代平面運動；（B）以多層組合取代單層；（C）傾斜物體；（D）投射影像到物體的鄰近區(qū)域或另一側。

機械振動（Mechanical Vibration）：（A）使物體振動；（B）如果物體已有振動，增加它的頻率，甚至可達到超音速；（C）使用共振頻率；（D）使用壓力振動以取代機械振動；（E）利用電磁場或超音波振動結合。

周期性動作（Periodic Action）：（A）以周期性的動作（或脈沖），取代連續(xù)動作；（B）如果已經(jīng)是周期性的動作，改變它的頻率；（C）在脈沖間暫停，并提供額外的動作。

有效動作的連續(xù)性（Continuity of Useful Action）：（A）不間斷的完成一個動作。一個物體的全部零件皆全力運作；（B）移除閑置的及中間的動作；（C）以巡回動作取代來回動作。

急速通過（Rushing Through）：在高速下完成有害或危險的作業(yè)。

將害處轉換為益處（Convert Harm into Benefit）：（A）利用環(huán)境上的有害因素或效應以獲得一個正面的效應；（B）加上另一有害因素，以移除原有的有害因素；（C）增加有害動作的量，直到它的害處被終止。

回饋（Feedback）：（A）導入回饋；（B）如果回饋已存在，將它反轉。

中介物（Mediator）：利用一中間物體去轉換或完成一動作。暫時地將衣物體和另一個可方便移除的物體連接。

自助（Self—Service）：（A）使物體自己完成補充及修護作業(yè)；（B）使材料和能源的使用不浪費。

復制（Copying）：（A）使用簡單、便宜的復制品，以取代復雜、昂貴、易脆或不方便的物體來操作；（B）以光學負制品或光學影像取代一物體或系統(tǒng)，一尺度或電磁場可被用來縮小或放大影像；（C）以紅外線或紫外線復制取代可見光復制。

以便宜壽命短的物體取代昂貴而持久的物體（An Inexpensive Short—Life Object Instead of an Expensive Durable One）：以便宜的物體取代昂貴的物體，以補償其它性質(zhì)（如：壽命）。

更換機械系統(tǒng)（Replacement of a Mechanical System）：（A）以視覺的、聽覺的或嗅覺的系統(tǒng)取代機械系統(tǒng)以電場、磁場來使物體互相影響；（B）更換場利用結合了強磁性粒子的場。

使用氣動或水力的構造（Use a Pneumatic or Hydraulic Construction）：以氣體或液體取代一物體的固體零件。這些零件能利用空氣或水膨脹或利用空氣或流動靜力作為緩沖

彈性膜或薄膜（Flexible Film or Thin Membranes）：（A）以彈性膜及薄膜取代原有構造；（B）以薄膜將物體與外界環(huán)境隔離。

使用多孔材料（Use of Porous Material）：（A）使物體多孔化或使用附加多孔組件的物體（插入物、覆蓋物等）；（B）假使物體已有許多孔，可預先填充某物質(zhì)。

改變顏色（Changing the Color）：（A）改變一物體或其周圍事物的顏色；（B）改變一物體或其周圍事物的透明程度；（C）使用顏色添加劑去觀察不易看到的物體或過程；（D）如果顏色添加劑已被使用，可在利用發(fā)光追蹤元素。

同構型（Homogeneity）：使物體的相互作用來自于相同材料，或性質(zhì)相近的材料。

拋棄及再生零件（Rejecting and Regenerating Parts）：（A）當物體的功能已完成或無用時，把它拋棄或修正（如拋棄、分解、揮發(fā)）；（B）直接復原已耗盡的零件或物體。

物理或化學狀態(tài)的變換（Transformation of Physical or Chemical States of an Object）：改變物體各種狀態(tài)、密度、濃度、彈性或溫度等。

相的轉變（Phase Transitions）：在物質(zhì)的相的轉變過程中執(zhí)行一有效的發(fā)展。如：在體積改變過程中可釋放熱量或吸收熱量。

熱膨脹（Thermal Expansion）：（A）利用熱使得材料收縮或膨脹；（B）利用具不同膨脹系數(shù)的材料。

使用強氧化劑（Use Strong Oxidizers）：（A）以加濃空氣取代正常空氣；（B）以氧氣取代加濃空氣；（C）在空氣或氧氣中進行離子化；（D）使用氧離子。

非活性的環(huán)境（Inert Environment）：（A）以惰性環(huán)境取代正常環(huán)境；（B）在真空中完成過程。

合成材料（Composite Materials）：以復合材料取代同質(zhì)材料。

以上TRIZ理論中的“40個創(chuàng)新法則”，系從技術觀點檢視并產(chǎn)出創(chuàng)意的方法，可歸類為技術性產(chǎn)出創(chuàng)意的來源。

信息來源：Richard Luecke，Managing Creativity and Innovation，2004，p83。

2． 創(chuàng)意篩選與評鑒。

（1）創(chuàng)意漏斗。對于一項不具前景的創(chuàng)意，創(chuàng)新企業(yè)必須在它耗去大量資源之前盡快加以淘汰。即使創(chuàng)意通過機會確認測試，還是必須再做進一步篩選，找出合格創(chuàng)意中最強、最具前景的。

想要進一步了解創(chuàng)意，免不了要投入人力資源、測試、市場研究等成本。因此企業(yè)能愈早淘汰無法商業(yè)化的創(chuàng)意，就愈能節(jié)省成本。愈早做好淘汰工作，就能讓真正有價值的少數(shù)創(chuàng)意享有更多資源。

產(chǎn)品開發(fā)者或?qū)W者習慣將上一段所提到的議題比喻為創(chuàng)意漏斗（Idea funnel），如圖1所示。

漏斗開口寬闊，可以倒入許多尚未開發(fā)或通過初步篩選的創(chuàng)意。隨著開口縮小，留在漏斗內(nèi)的標準也漸趨嚴格。漏斗內(nèi)的篩選過程，包括“修補”、實驗市場調(diào)查、制作原型；在這個過程當中，有些創(chuàng)意的生命比其它創(chuàng)意長，但僅有少數(shù)能徹底通過漏斗、完成商業(yè)化。

此外，在同樣的條件下，慢工出細活型的企業(yè)花在選出通過漏斗的少數(shù)創(chuàng)新點子、并且加以商業(yè)化的時間也比較長，而這通常會導致負面結果，因為公司內(nèi)能評估、開發(fā)新點子的人有限。花在評估、淘汰創(chuàng)意的時間愈長，等待處置的創(chuàng)意就愈多，于是延長了整個周期所需花費的時間。

反之，速戰(zhàn)速決的企業(yè)會減少整個開發(fā)周期的時間、成本。不過倉促淘汰許多創(chuàng)意，可能會意外扼殺不被人們所了解的好點子。因此，公司必須一面關照好點子的來源，一面留意資金、開發(fā)人員、市場調(diào)查員等資源。另外，它也必須在如何淘汰與推動創(chuàng)意之間求取可行的平衡。

（2）階段—關卡系統(tǒng)。每家企業(yè)都必須有分辨創(chuàng)意優(yōu)劣的方法，許多企業(yè)會使用一種稱為階段—關卡系統(tǒng)（stage—gate system）的方法。這系統(tǒng)是20世紀80年代末期，由羅伯特﹒庫伯（Robert Cooper）所開發(fā)的。

它運用一連串交替的發(fā)展階段與評估“關卡”及早淘汰不夠好的構想，以便讓有潛力的杰出創(chuàng)意盡快上市。從創(chuàng)意的誕生一路發(fā)展到商業(yè)化的過程中，可以用階段與關卡控制所有的活動。圖2所示為這個系統(tǒng)的概念，以下則是它的實際運作方式。

信息來源：楊幼蘭譯，Richard Luecke原著，如何做好創(chuàng)新管理。

①階段：發(fā)展作業(yè)完成的階段，例如，一個系統(tǒng)有發(fā)展原始構想、技術規(guī)格、原型等階段，而商業(yè)化則是最后的階段。

②關卡：讓決策者決定計劃是否該淘汰、退回作進一步發(fā)展，或晉升至下一個發(fā)展階段的檢查站。關卡可以設在許多不同的決策點以決定計劃是否合乎策略、是否通過技術與財務障礙、是否準備好進行測試或推出等等。

這種系統(tǒng)會比專為特定目的或毫無目標的設置系統(tǒng)要好。對創(chuàng)新者來說，這個系統(tǒng)也比必須討好有權勢的主管才能維持、推進計劃的制度佳。此外，它對企業(yè)也有好處，因為若處置得宜，就能防止價值不明的計劃延續(xù)，耗盡原本能運用在他處以獲得利益的稀少資源。這種計劃在許多企業(yè)里都有，如果缺乏將計劃結束掉的合理制度，計劃通常會一直持續(xù)下去。階段—關卡系統(tǒng)有助于改善這種情形。

然而，階段—關卡系統(tǒng)的效率取決于控制各關卡的決策團隊。這些團隊應該：（A）對創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)有豐富的經(jīng)驗；（B）在他們所掌控關卡的領域中（例如營銷、財務分析等）有足夠的專業(yè)；（C）有權擴增或撤出資金；（D）對公司策略了如指掌；（E）客觀且不受政治壓力阻礙。

或許可以想象得到，在各關卡上安排不當人才，可能對系統(tǒng)造成多大的傷害。所謂“不當”人才，就是那些缺乏專業(yè)或經(jīng)驗、運用政治壓力、或是與公司策略脫節(jié)的人。別讓這些人接近決策團隊。

在任何階段—關卡系統(tǒng)中，第一關卡就是篩選看似有希望的創(chuàng)意。“篩選”是最重要的關卡，因為其它關卡顯然都屬于新產(chǎn)品開發(fā)領域。創(chuàng)意篩選并無固定的公式，不過庫伯的一篇文章建議，篩選者該做到以下事項：（A）在接受與否決之間尋求平衡。避免太過保守，只接受“有把握”的事，也別太過馬虎，以致公司必須將有限的開發(fā)資金分散在太多計劃上，而減少了每項計劃所能取得的資金。（B）學會忍受模棱兩可與不確定性。在初期階段，幾乎不可能取得可靠材料與量化標準。（C）運用的決策標準要能反映公司目標。此外，也要考慮到新產(chǎn)品計劃的目標。

（3）辨識機會。創(chuàng)意令人興奮，和同事一起發(fā)掘、討論創(chuàng)意也十分有趣，但是有趣的構想與真正具有商機的創(chuàng)意之間有天壤之別。辨識機會與擁有創(chuàng)意或開發(fā)科學的突破性發(fā)明同樣重要。

即使在辨識出機會之后，比起創(chuàng)新的完整潛力，被辨識出機會的潛力，可能還是被小看了，機會的辨識往往是個逐步發(fā)現(xiàn)的過程：最開始找到的，不過是一扇通往其它地方的窗戶。

（4）辨識機會的方法。創(chuàng)新機會的發(fā)掘通常具有高度不確定性。要判斷創(chuàng)新的實際效用，不是得根據(jù)很有限的材料，就是只能憑想象。顧客對商業(yè)化的創(chuàng)新有何反應，只能用推測的。

盡管世界上并沒有什么經(jīng)過證實、可用來辨識機會的公式，或用來找出可能吸引顧客的新點子或產(chǎn)品。金偉燦與莫伯格尼認為，應當將焦點放在創(chuàng)新所帶來的效益——改變顧客的生活。

（5）初步商業(yè)評估。假設創(chuàng)意對顧客具有實際的價值。然后，在進入進一步發(fā)展、進行正式的市場研究之前，還需要完成一項任務：初步商業(yè)評估。初步評估是“質(zhì)”的評估，量化篩選要等到創(chuàng)意變得比較完整成形時才進行。初步評估只是用來判斷是否該指派人員或團隊、花費時間和資源來發(fā)展這個創(chuàng)意。

（6）策略考慮。就算有很棒的點子，但如果與公司的策略不符，那么它的開發(fā)和商業(yè)化，長期下（下轉第98頁）來就可能帶來問題，因此，在做策略考慮時，須深思熟慮。

好點子幾乎毫無疑問的一定對某些人具有潛在利益，但在不利者的手中，它的潛力或許永遠也無法實現(xiàn)。另外，為了創(chuàng)新而闖入陌生領域也很冒險。因此，有三種選擇：放棄那個點子、將它授權給能有所作為的人，再不就是建立獨立或合資組織來負責開發(fā)。

若合資企業(yè)運作，是結合互補的資源來獲利。選擇這種方式的創(chuàng)新者，與缺乏資源、能力或市場管道的組織合作，結合兩個（或更多）組織之力，以便取得已確認商機的成功機會。

（7）技術能力。每家企業(yè)都至少具有一項技術能力。想要成功的發(fā)展正在評估的那項創(chuàng)意，必須確定公司具備必要的技術能力。如果答案是肯定的，就可以繼續(xù)發(fā)展下去；如果不是，有沒有辦法取得那項技術知識？

（8）商業(yè)能力。商業(yè)能力包括營銷、新產(chǎn)品開發(fā)、服務特定顧客族群的能力，以及管理散布于各地的員工與設備等能力。

二、 研究方法

本文采用文獻探討法，廣泛搜集各家相關議題的學說與主張，進行研究與思辯，期藉由文獻整理出研究結論，以供參用。

三、 結論與建議

本文詳述產(chǎn)品創(chuàng)新過程中，關于“創(chuàng)意”來源，可能來自新知、注意傾聽顧客的聲音、避免屈服于“服務市場專制”、要向領先使用者學習、找出顧客可體會的“共鳴設計”、若有夠大規(guī)模可設立創(chuàng)新工廠與實施秘密計劃、在公開市場中買進創(chuàng)意等各項來源，甚至創(chuàng)意的來源，亦可自研發(fā)人員藉助科學系統(tǒng)工具的運用，產(chǎn)出技術改進的產(chǎn)品創(chuàng)意。

有了“創(chuàng)意”，必須進行“篩選與評鑒”，以找出合格又最強、最具前景的創(chuàng)意，淘汰無法商業(yè)化的創(chuàng)意。這種篩選與評鑒創(chuàng)意的模式，有“創(chuàng)意漏斗”、“階段—關卡系統(tǒng)”等，再參以辨識機會、進行商業(yè)評估、考慮企業(yè)開發(fā)策略合不合、技術能力負荷、與商業(yè)能力是否足堪將“創(chuàng)意”予以商品化。

創(chuàng)意來源，必須量多質(zhì)精，再經(jīng)有系統(tǒng)的篩選與評鑒，始為產(chǎn)品創(chuàng)新迅速有效的重要課題。

參考文獻：

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作者簡介：廖瑞聰，中南大學商學院博士生。

收稿日期：2007-07-16。