企業(yè)管理措施對員工角色壓力的影響

摘要：角色壓力是影響員工工作態(tài)度、工作行為和工作績效的重要因素。文章簡要地介紹了角色壓力的定義和角色壓力的主要影響因素，為我國服務(wù)性企業(yè)管理人員加強員工的角色壓力管理工作提供一些參考。

關(guān)鍵詞：角色壓力；員工感知的企業(yè)支持；授權(quán)；信息反饋；管理人員的領(lǐng)導行為

一、 引言

美國營銷學者赫德林（Michael D． Hartline）、馬科斯?jié)h姆（James G． Maxham Ⅲ）和麥奇（Daryl O． McKee）指出，在許多情況下，服務(wù)人員是服務(wù)性企業(yè)的首席代表。服務(wù)人員的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)行為對顧客感知的服務(wù)質(zhì)量和顧客的滿意感有極大的影響。然而，在服務(wù)工作中，服務(wù)人員既要服從顧客的要求，又需服從企業(yè)的要求（管理人員的要求和企業(yè)的規(guī)章制度）。如果服務(wù)人員不清楚管理人員和顧客對自己的要求，或管理人員和顧客對自己提出不同的要求，他們就可能會產(chǎn)生角色壓力問題。員工的角色壓力過重，就很難扮演好自己的角色，為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，也容易引起員工不滿情緒，造成員工“跳槽”。服務(wù)性企業(yè)管理人員應(yīng)為員工提供良好的工作環(huán)境，降低員工的角色壓力，幫助員工更好地扮演好自己的角色。

二、 角色壓力的定義

在工作環(huán)境中，員工扮演某種角色，他們的行為方式必須符合自己的職業(yè)的要求和顧客的期望。如果員工實際扮演的角色與他們感知的角色期望存在差異，就會產(chǎn)生角色壓力（Lambert和Lambert，2001）。汪純孝等人認為，角色壓力包括角色沖突、角色模糊、角色負擔過重、角色不當?shù)人膫€組成成分（汪純孝，李建斌和溫碧燕，2001）。

1． 角色沖突。角色沖突指角色期望傳送者向角色扮演者提出相互矛盾的角色期望（Kahn，Wolfe，Quinn，Snoek和Rosenthal，1964）。在角色理論中，角色期望傳送者指那些向角色扮演者提出角色期望或角色要求的人，例如，角色扮演者的上下級、同事、顧客等。美國心理學家凱恩（Robert L． Kahn）、沃爾夫（Donald W． Wolf）、奎恩（Robert P． Quinn）、斯諾克（J． Diedrick Snoek）和羅森塞爾（Robert A． Rosenthal）認為，角色沖突主要有以下幾種類型：（1）角色期望傳送者的內(nèi)在沖突，指某個角色期望傳送者對角色扮演者提出相互矛盾的要求。（2）角色期望傳送者之間的沖突，指不同的角色期望傳送者對員工扮演的某個角色有相互矛盾的要求。（3）多種角色之間的沖突，指不同的角色期望傳送者對員工扮演的各種角色都有各自的期望。（4）個人與角色之間的沖突，指工作角色對員工的要求與員工的價值觀念、需要、愿望之間的沖突。（5）角色負擔過重，指角色期望傳送者要求角色扮演者完成多種工作任務(wù)，但角色扮演者無法在有限的時間內(nèi)完成所有的工作任務(wù)（Kahn，Wolfe，Quinn，Snoek和Rosenthal，1964）。

2． 角色模糊。角色模糊指組織成員對自己的角色行為沒有足夠的或明確的信息（King和King，1990）。美國心理學者金（Lynda A． King）和金（Daniel W． King）根據(jù)凱恩等人的論述（Kahn，Wolfe，Quinn，Snoek和Rosenthal，1964），指出員工感知的角色模糊包括工作任務(wù)模糊與角色行為的作用模糊。工作任務(wù)模糊指員工缺乏信息，不明確工作職務(wù)的具體要求、目標，以及組織允許自己使用的工作方法。工作任務(wù)模糊有以下三類表現(xiàn)形式：（1）員工不清楚組織對自己工作的要求，不明確自己的職責范圍。（2）員工不知道自己應(yīng)該如何履行工作職責，不明確自己應(yīng)通過哪些角色行為，完成工作任務(wù)。（3）員工不清楚自己應(yīng)滿足哪些角色期望傳送者對自己角色行為的期望。角色行為的作用模糊指員工不明確自己的角色行為對自己、角色期望傳送者、組織的影響。

美國學者凱恩等人指出，如果（1）員工需跨越組織的邊界，與組織外部人員經(jīng)常接觸，（2）員工需打破常規(guī)，創(chuàng)造性地解決非常規(guī)工作問題，（3）組織內(nèi)外部成員對員工的工作角色有不同的期望和要求，員工就更可能產(chǎn)生角色模糊問題。那些經(jīng)常與組織外部人員接觸的員工是組織的外聯(lián)人員（Kahn，Wolfe，Quinn，Snoek和Rosenthal，1964）。企業(yè)的銷售人員、采購人員、服務(wù)人員都是企業(yè)的外聯(lián)人員。凱恩等人指出，角色模糊會增大員工的工作壓力。員工不知道自己應(yīng)如何繼續(xù)完成重要的工作任務(wù)，就會產(chǎn)生沮喪感和緊張感。此外，角色模糊還會降低員工提高工作績效，獲取獎勵的能力，進而降低員工的工作滿意程度。

3． 角色負擔過重。角色負擔過重指角色扮演者的個人資源與他們可在工作場所使用的資源無法滿足工作職務(wù)要求，角色扮演者不能有效地完成他們預期的工作任務(wù)（Rahim，1996）。角色扮演者需同時滿足不同角色期望傳送者的要求，或需同時扮演幾種不同的角色，就會覺得角色負擔過重。凱恩等人認為，角色負擔過重是角色沖突的一種類型，但大多數(shù)學者認為角色負擔過重和角色沖突是兩個不同的概念（Beehr，1985）。美國心理學者弗倫奇（John R． P． French Jr．）和卡普林（Robert D． Caplan）認為，員工角色負擔過重有兩種表現(xiàn)形式：（1）員工的工作量太大，員工無法在規(guī)定的時間里完成所有的工作任務(wù)；（2）員工缺乏必要的能力，無法做好自己的工作（French和Caplan，1973）。

4． 角色不當。角色不當指管理人員要求服務(wù)人員扮演某角色，而服務(wù)人員卻沒有能力扮演好這種角色，或服務(wù)人員有某些性格特點，不適宜扮演這種角色（汪純孝和蔡浩然，1996）。

三、 角色壓力的主要影響因素

國內(nèi)外許多學者的實證研究結(jié)果表明，員工感知的企業(yè)支持、管理人員的領(lǐng)導行為、授權(quán)措施、信息反饋可降低員工的角色壓力。

1．員工感知的企業(yè)支持。“員工感知的企業(yè)支持”，指員工對企業(yè)重視他們的貢獻并關(guān)心他們的福利狀況的總體感覺（Eisenberger，Huntington，Hutchison和Sowa，1986）。在服務(wù)性企業(yè)里，服務(wù)過程與顧客的消費過程同時發(fā)生，服務(wù)人員必須在工作中高度投入，才能確保每次都為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。因此，企業(yè)對服務(wù)人員的支持特別重要。美國企業(yè)管理學者斯坦普爾（Christina L． Stamper）和約爾克（Mark C． Johlke）指出，關(guān)心員工福利的管理人員更可能盡力為員工消除工作障礙和困惑，而不會對員工的工作職務(wù)提出相互矛盾的要求。他們也更可能明確說明企業(yè)對員工職務(wù)的具體期望，解釋企業(yè)要求員工遵守的行為準則，幫助員工完成工作任務(wù)。因此，員工感知的企業(yè)支持會降低員工感知的角色沖突和角色模糊程度（Stamper和Johlke，2003）。

2．管理人員的領(lǐng)導行為。根據(jù)美國俄亥俄學派的觀點，管理人員的領(lǐng)導行為包括“體貼的行為”和“創(chuàng)建員工的心理結(jié)構(gòu)的行為”?！绑w貼的行為”指管理人員關(guān)心組織成員的需要，尊重他們的意見，顧及他們的感受，感謝他們?yōu)榻M織作出的貢獻，提高他們的工作滿意程度，增強他們的自尊心，與他們建立相互信任、相互尊重、熱情友好、融洽和諧的關(guān)系（Bass，1981）?！皠?chuàng)建員工的心理結(jié)構(gòu)的行為”指管理人員為組織成員分配具體的工作任務(wù)，規(guī)定他們需遵守的工作程序，明確說明自己對他們的期望，排定他們的工作時間，引發(fā)他們的心理結(jié)構(gòu)（House，1971）。管理人員創(chuàng)建員工的心理結(jié)構(gòu)的行為是工作任務(wù)導向的領(lǐng)導行為，他們體貼員工的行為則是人際關(guān)系導向的領(lǐng)導行為。管理人員的這兩類行為都有助于員工扮演好他們的角色（Wetzels，do Ruyter和Lemmink，1999）。美國營銷學者辛恩（Jagdip Singh）指出，管理人員體貼員工，可從以下兩個方面降低員工感知的角色模糊程度：（1）管理人員為員工提供的情感性支持有助員工應(yīng)對他們工作中客觀存在的角色模糊問題，進而降低他們感知的角色模糊程度。（2）管理人員體貼員工，不僅可為員工提供良好的工作環(huán)境，而且有助員工明確自己的角色。體貼員工的管理人員會感謝、獎勵員工為企業(yè)作出的貢獻，可使員工明確企業(yè)對他們角色行為的期望（Singh，1993）。管理人員創(chuàng)建員工的心理結(jié)構(gòu)，為員工提供詳細的信息，可使他們了解企業(yè)的期望，降低員工感知的角色沖突和角色模糊程度（Jackson和Schuler，1985）。

3．授權(quán)措施。美國著名企業(yè)管理學者鮑恩（David E．Bowen）和勞勒（Edward E． Lawler Ⅲ）認為：授權(quán)指管理人員與服務(wù)第一線員工分享信息、知識、獎勵和權(quán)力。鮑恩和勞勒認為，受權(quán)的員工對自己的工作更加滿意，會更熱情地為顧客服務(wù)，更迅速地做好服務(wù)工作，提高顧客的滿意程度（Bowen和Lawler Ⅲ，1992）。企業(yè)提高員工對管理決策的影響力，擴大員工參與管理決策的范圍，增大員工的自主決策權(quán)，可提高員工的工作滿意程度，降低員工的角色壓力。但美國學者赫德林和范里爾（O． C． Ferrell）的實證研究結(jié)果表明：授權(quán)措施會提高員工感知的角色沖突和角色模糊程度。雖然管理人員采取授權(quán)措施，可提高員工對自己工作能力的自信心，但受權(quán)的員工需承擔更多的職責，管理人員和顧客對他們會有更多相互矛盾的要求。雖然員工會逐漸學會應(yīng)付相互矛盾的角色期望的方法，增強自信心，但相互矛盾的角色要求也會增加他們的角色模糊問題（Hartline和Ferrell，1996）。因此，要采取授權(quán)管理措施，管理人員必須創(chuàng)造授權(quán)管理必需的組織環(huán)境。管理人員應(yīng)做好員工培訓工作，使員工理解如何正確使用自己的決策權(quán)力。此外，管理人員還應(yīng)為員工提供各類信息，使員工充分理解角色要求和角色期望，并根據(jù)員工的行為方式，評估員工的工作，確定員工的報酬。如果管理人員只授予員工服務(wù)決策權(quán)，卻不為員工提供必要的信息、知識和獎勵，員工不知道如何恰當?shù)匦惺棺约旱姆?wù)決策權(quán)，就會增大員工的角色壓力。

4． 信息反饋。美國著名心理學者哈克曼（J． Richard Hackman）和奧爾德海姆（Greg R． Oldham）認為，企業(yè)為員工提供信息反饋，有助于員工理解自己的角色（Hackman和Oldham，1976）。美國企業(yè)管理學者索耶（John E． Sawyer）指出，員工從他人（主管和同事）或工作中獲得的信息反饋，會降低員工感知的角色模糊程度。員工可從他人那里獲得的反饋，了解他人對自己應(yīng)如何完成工作任務(wù)的建議與他人對自己是否實現(xiàn)工作目標的評價。員工還可從工作中獲得的反饋，判斷自己是否正確地完成了工作任務(wù)（Sayer，1992）。歐美學者大量的實證研究結(jié)果表明：信息反饋與員工感知的角色沖突之間存在負相關(guān)關(guān)系。但他們指出，如果員工需與許多顧客接觸，或需與他人高度交往，就更可能產(chǎn)生角色沖突問題。如果員工的角色沖突程度很高，企業(yè)為員工提供信息反饋，反而會加重員工感知的角色沖突（Jackson和Schuler，1985）。

四、 結(jié)語

在服務(wù)工作中，服務(wù)人員經(jīng)常會產(chǎn)生角色壓力問題。服務(wù)性企業(yè)管理人員可以通過明確企業(yè)對員工角色行為的期望，體貼和關(guān)心員工，并采取授權(quán)管理措施，為員提供信息反饋等，幫助和支持員工應(yīng)對工作中的角色壓力問題。

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12．汪純孝，蔡浩然．服務(wù)營銷與服務(wù)質(zhì)量管理．廣州：中山大學出版社，1996．

作者簡介：林美珍，中山大學管理學院博士生。

收稿日期：2007-07-30。