我國境外企業人力資源策略的選擇

摘要：文章在介紹四種跨國企業人力資源策略基礎上，分析了在華跨國公司的本國中心主義人力資源策略的原因，以江蘇在香港投資企業為例，剖析了我國境外企業人力資源傾向于本國中心主義策略的原因，文章最后認為：無論是發展中國家向發達國家或地區投資，還是發達國家向發展中國家投資，在開始階段都無法避免在人力資源上采取本國中心主義策略這一階段。

關鍵詞：本國中心主義；境外企業；人力資源管理

一、 跨國企業人力資源的主要策略

關于跨國企業人力資源來源的確定很多學者進行了研究，形成了不同的理論觀點，其中比較有典型意義的有本國中心主義、國家中心主義、地域中心主義和全球中心主義四種策略類型。

1． 本國中心主義（Ethnocentric）。僅僅只有總部享有制定戰略決策的權力，而外國分公司則沒有自治權。總部人事部門統一安排國內外重要職位，分公司管理人員直接從本國派遣。其特點是降低風險，統一管理風格，內部沖突小。較之當地招聘人員，母國人員對母公司的忠誠度更高，意外風險出現的可能性大大降低。缺陷則在于：（1）限制了東道國員工的發展。由于管理人員多為母國公司人員，東道國人員一般升到中層管理人員之后，就很難繼續有上升空間。這種現象在外資企業中很容易看到：無論多么優秀的中國人才，即使做到總經理，仍然沒有自主決策權，只能按照總部的意思具體實施操作。如微軟的高耀群，SAP的楊濱，康柏的李金水，他們最后都離開了老東家另謀出路，雖然離職原因難以一概而論，然身處高位卻難以指點江山，應該是他們心中共同的傷痛。（2）母國人員在東道國適應需要時間，作為一個外國人，在另一個國家生活，無論是語言還是文化，適應期都是必不可少的。可是，往往適應當地環境之后，可以做貢獻的時候到了，任期也滿了，當然克服這個缺陷的方法可以很簡單：延長任期。（3）收入分配問題可能引起不滿情緒。由于補貼、生活水平的差異，外派人員的薪水普遍高于東道國人員，也高于其母國的同事。在其所擔任的工作未必多于同事的情況下，外派人員的生活水平明顯高于同事，這很有可能引起不滿情緒。同時，這也預示著一筆很大的開支，一筆未必會帶來等效收益的巨大開支。此類型的管理方式多見于海外子公司初建階段，如大多中國的外資企業，它們的高級管理人員一般多為本國派遣，很少委任中國人以高級管理人員的職位。

2． 國家中心主義（Polycentric）。每個分公司作為獨立的實體，享有部分自主決策權。分公司由當地人管理，但是他們很難會被提升到總部的位置；同時，總部也很少派人去分公司工作，總之，雙方交流很少。國家中心主義反本國中心主義而行之，優劣勢極為明顯。（1）選擇東道國人才管理分公司，克服了語言、文化障礙，管理人員對于東道國的政策，也有相對更為深刻的了解。（2）費用大大降低。相對于外派人員，本土人員的雇傭費用更為低廉，比如他們毋需飛來飛去，在家與工作地兩地穿梭；也不會享有補貼。而他們所承擔的工作，和外派人員并無太大差異，無形中節約了大筆成本。（3）管理具有連續性。外派人員由于諸多原因，有任期之說，因為他們不是本國人，流動的可能性相對較大，而本地人則很少流動，這樣就避免了管理的不連貫性。一些需要時間方能看出績效的計劃，得以實施。（4）此舉解決了東道國的就業問題，必將得到東道國政府的大力支持，更可以享受一些優惠政策。然而，它的缺陷也很明顯：（1）東道國子公司的可控性以及與總公司的一致性減弱。眾所周知，人力資源本地化的基本模式就是雇傭當地員工取代母國員工。隨著子公司中當地職員的大量聘用，母公司的文化背景和經營理念極有可能被淡化。子公司的文化逐漸傾向于當地化，與當地文化相融合。本土化程度越深，子公司的可控性越差，子公司與母公司一致性逐漸消失。（2）不適于跨國公司全球一體化的促進。無論是東道國管理人員還是母國管理人員，僅局限在掌握當地化的管理經驗，對于世界性范圍內的資源分配等問題，不具有全球化的戰略眼光。

3． 地域中心主義（Regiocentric）。人員可以自由流動但僅局限于特定區域，比如亞洲地區的管理人員可以互相交流，但極少會與歐洲地區的人員產生交流。地區主管不能提升至總部高層，但是享有該地區決策自治權。在一定程度上是前兩種戰略的中和，地理界限開始趨于模糊，但仍存在，某種程度上是一種以全球中心主義為最終目的的過渡期政策。缺陷就是即使是一個優秀的區域管理人員，仍然未必具備全球性戰略眼光，畢竟一個區域和一個地球依然有很大差別。

4． 全球中心主義（Geocentric）。跨國公司采取全球化策略，認識到每個部分（分公司和總部）都有不可替代的特別貢獻。能力成為招聘人員的唯一標準，地理因素將不再對公司選拔人才產生任何影響。無疑，這樣的全球性大公司，實現了資源共享，公司規劃具有全球性戰略眼光，對待人才“擇優而錄”，是眾人眼中完美的標準典范。實際上，這種戰略也存在一些缺陷，可以說，所有本國中心主義存在的問題，除了東道國人員提升不存在問題，其他諸如費用、適應期問題，它都存在。

實際上，這四種人力資源策略并不存在優劣之分，每種策略都有其優勢與不足。每個企業都應根據自身的狀況選擇合適自己的策略，或者側重于某種策略而兼顧使用其它類型策略，而不必局限于理論框架。

二、 在華外資企業人力資源策略的選擇

目前外資來華企業基本上由本國中心主義開始轉而使用本土化趨勢，此舉是否說明本國中心主義是適合我國境外企業的人力資源策略？難道任何企業在其在境外開創子公司時，都必須要經過本國中心主義階段嗎？在不同國家，不同文化氛圍下，選擇哪一種人力資源策略，或者將幾種策略綜合使用，有固定的最佳模式嗎？是否每個企業都要經過這四個階段，最后達到全球中心化？不妨先分析一下這些外資企業為何在初來中國時選擇本國中心主義的人力資源策略的原因。

第一，外資企業認為在東道國難以找到他們所需要的人才。原因很多，這里列舉幾個較為常見的：一是語言。一個子公司的高級主管，需要隨時和總公司交流、商討。語言能力不過關，很難勝任此職位。不過日本索尼公司聘用美國人霍華德為董事長這一事件，亦說明語言并不是唯一的條件。顯然，如果一個人的綜合管理能力出類拔萃，那么語言將不會成為束縛人才的枷鎖。二是與總公司的文化契合程度。眾所周知，每個公司都有自己獨特的文化價值觀，一個本土本公司成長起來的人才，對母公司的價值理念有更為深入的認識，更易于加強子公司與母公司的融合，一般不會出現子公司和母公司背道而馳的現象。也更容易溝通交流，畢竟不同文化氛圍不同理念的人溝通起來難度會加大。當然，在網絡化的今天，世界越變越小，這種文化差異較之以前正在不斷縮小。三是有些公司可能對于外國人仍懷有一定戒心，即使賦予高級主管的地位，也不肯將決策權全部交給一個外國人管理。這是人性使然，但也并不絕對，只要有人做的好，開創一個好頭，之后便順利得多。當然如果情況反過來，就很難說了。

第二，本國中心主義有利于全球化戰略的實現。將一國人員派遣到另一國，使其在另一個過度生活工作，適應不同地方的能力大大加強，有利于不同理念的傳播交流。僅僅只在東道國選拔人才，這個人的交流范圍局限在自己熟悉的范圍內，久而久之，并不利于全球理念的實現。因此，母國人員在吸收東道國的思想的同時，也傳播了本國的文化，各種思想的碰撞有利于新的理念的出現，加速了全球化進程。

但是，為什么現在一些外資企業又傾向于招聘東道國本地人員作為高層主管呢？很大的一個原因，實際上是，東道國的高素質人才越來越多，能夠勝任這一職位的人較之以前，多了許多。原因也很簡單，拿在中國投資的外資企業來說，隨著英語學習的普及，越來越多的人已經能夠熟練運用這門語言，語言已經不再成為障礙。早期留學歸國的學生，正當壯年，經驗豐富，既受過外國文化的熏陶，亦擁有中國傳統文化的根基，能夠為公司的上下協調起到重要的紐帶作用，為這些外資企業提供了豐富的人才資源庫。

那么，如果東道國本身就擁有大量豐富的符合跨國企業的人力資源，是否本國中心主義這一階段就會消失呢?比如，香港的通用語言是粵語，也使用普通話和英語；香港回歸祖國的懷抱以后，和祖國有千絲萬縷割不斷的聯系，擁有共同的民俗文化；往返兩地的人員不斷增多，雙方交流了解的機會越來越多；香港作為我國國際開放的一個窗口，擁有大量優秀的高素質人才。既然擁有了大量豐富的人力資源庫，內地在港投資開辦企業時，是否就會跳過本國中心主義這一階段，直接進入當地化策略呢？下面案例選取了內地在港投資企業作為調查對象，希望能夠對這個問題作出一個解答。

三、 我國境外企業人力資源策略的選擇

本文選擇了江蘇省在香港投資的2004年~2006年境外企業作為研究對象，選擇在港企業原因如下：第一，一般企業境外投資，往往從地理上距離母國較近的地區開始，香港是我國經濟較為發達的一個地區，其文化語言與內地基本無差異，是有意向作境外投資的企業率先考慮的一個平臺，在港投資成功后，在其他地區的投資很有可能會遵循在港投資時獲得的經驗。因此，研究在港投資的企業，對其他地區的投資有一定指導性意義。第二，根據歷年數據顯示，我省境外投資地區集中在亞洲，而在亞洲投資的企業又大多集中在香港，在港投資企業極具代表意義。

表1顯示的是江蘇省歷年來在香港投資企業項目數。從表1不難發現，截至2004年以前，投資項目數屈指可數，故2004年以前的企業，不在本文研究范圍之內。而2007年數據不完整，亦不在考察范圍之內。所以，本文的研究范圍是2004年~2006年的江蘇省在港投資企業。這批企業的總項目數為128家。另外，根據數據顯示，在港投資企業以貿易型為主，在這128家企業里，貿易型企業102家，占總數的80%。

本文旨在考察在港企業的管理人員地理來源現象，因此，選取的指標很簡單，即這些管理人員的籍別。由于信息的獲取原因，最終選取2006年，投資額超過200萬美元的企業作為研究對象，一共16家。選取得調查方法是和企業直接取得聯系，電話問答，根據整理，最終取得如下數據。

綜合上述數據，不難發現，在這11家在港投資企業中，子公司的公司負責人均為內地總公司派遣人員，除了一家公司計劃通過招聘落實其他人員編制外，其他所有的公司并沒有在當地招聘人員的意圖。為什么明明有那么多的優秀人才，在港投資的企業還是傾向于從內地派遣人員呢？

為什么內地企業傾向于本國中心主義？筆者認為，原因如下：（1）相比于香港人才庫，內地同樣有相當豐富優秀的人才資源。并且，相對于香港，內地地大物博，人才的人數更為眾多。派遣內地人駐港工作，費用并不比招聘港人高，而且，這樣的人在內地公司工作過，對于自己公司的文化有較為熟悉的了解，對于公司的戰略目標有更為清晰明確的認識，對于公司全球化發展有更加顯著的幫助。（2）降低風險。“用自己的人，比較放心”這一心態，是大多數企業派遣“自己人”的主要原因。出于技術保密等一些商業秘密的因素，總公司顯然對于自己的員工更為信任，這也是公司喜愛外派的原因之一。（3）另外，香港在許多人眼里，是通向世界各地的一個窗口，先去香港看一看，走一走，為以后積累更多的經驗。這一想法也是促成內地企業派遣人員駐港的原因之一。（4）人才招聘是一個雙方意愿的結果。鑒于內地公司相比較于世界級百強公司，知名度仍然處于下風，并不見得能招聘到心滿意足的人才。

四、 結論

就目前情況來看，無論是發展中國家向發達國家投資，還是發達國家向發展中國家投資，在起始階段，企業的人力資源都無法避免“本國中心主義”這一階段。它是企業將觸角伸到陌生地區開辦企業的一個過渡階段，這個階段持續的時間，隨不同企業不同環境有所變化，然而作為一個企業起始之初的人力資源策略，它具有不可替代的重要作用。

參考文獻：

1．Peter J．Dowling．，，Denice E．Welch．International Human Resource Management：Managing People in a Multinational Context（Fourth edition）．Gray Publishing，Tunbridge Wells，2004：58-62．

2．姚琨．跨國公司的當地化與文化融合——對在華住友商事工作評價制度的思考．中國人力資源開發，2002，（1）：24-26．

3．姚艷紅，楊申燕．跨國公司人力資源本土化策略及其實施．對外經濟貿易大學學報，2001，（5）：16-18．

作者簡介：劉洪，南京大商學院副院長、教授、博士生導師；包靜娟，南京大商學院企業管理碩士生。

收稿日期：2007-07-02。