現代物流業實施戰略聯盟的利益分析

摘要：在經濟蓬勃發展的21世紀，物流行業作為一個集商流、資金流、信息流為一體的新興產業，已經是國民經濟必不可少的一部分，并與其社會經濟發展總體水平密切相關。文章通過探討物流及物流管理的概念，分析了現代物流行業的特點。從供應鏈管理的角度來說，“戰略聯盟就是物流渠道中兩個獨立實體為實現特殊的目標和利益確立的契約關系。”物流行業實施戰略聯盟可以獲得的利益主要有適應企業外部環境的變化、滿足供應鏈管理的內部機制的要求、彌補戰略缺口、尋求戰略優勢，提升客戶價值、降低交易成本、獲取戰略資源等等。

關鍵詞：物流；物流管理；戰略聯盟；戰略聯盟的利益

中圖分類號：F272文獻標識碼：A

文章編號：1002-3100(2007)12-0043-05

Abstract: In the 21st century with great economic prosperity， logistics， as a new industry involving commodity flow， cash flow and information flow as a whole， becomes indispensable of national economy and closely relevant with the general standard of social and economic development. By inquiring into the concepts of logistics and logistics management， the characteristics of modern logistics industry are analyzed in this paper. From the perspective of supply chain management，“strategical-alliance means a contract relationship set up by two independent entity in the logistics channel to get specific object and benefit.” In this paper， strategical-alliance in the logistics industry is considered to bring about benefit such as adaptation to changes in the external environment of enterprises， making up for strategical breaches， looking for strategical advantages， enhancing the value of clients， decreasing the cost of transactions， obtaining strategical resources.

Key words: logistics; logistics management; strategical-alliance; benefit of strategical-alliance

隨著物流在現代世界經濟中的重要性日漸顯現，人們已經認識到，產生于第二次世界大戰時期的物流管理，現在已經成為管理科學中的一門新興的科學，是企業管理中不可或缺的一部分。它的發展和日臻完善，是現代企業在市場競爭中制勝的法寶。在20世紀60年代，美國管理學家Drucker曾經把物流描述成：“經濟學的黑暗大陸”[1]，強調應當高度重視流通及流通過程中的物流管理，并把物流管理比喻為“降低成本的最后處女地”。認為物流是“最有發展前景的區域，忽視它是商業中最可悲的一件事”[2]21。1970年日本早稻田大學的西澤修教授把他的著作《流通費》的副標題寫作為“不為人知的第三利潤源泉”，從此，“第三利潤源泉”的提法流傳開來。所以，在發達國家，物流管理被經濟學家和企業界形象地描述為“繼降低人工和材料成本及提高勞動生產率之后的“第三利潤源泉”，是“降低成本的最后處女地”。

1概述

“物流”一詞最早出現于與軍事有關的書中，1905年，一個名叫Chauncey B.Baker寫道：“與戰術部門相關的軍備流通和供應稱之為物流”[3]以后，美國學者阿奇·蕭在1915年出版的《市場流通中的若干問題》一書中指出：“物流是與創造需求不同的一個問題”[4]3在20世紀初，西方一些國家出現了生產大量過剩、需求嚴重不足的經濟危機，企業因此出現了銷售和物流的問題，但此時的物流是特指銷售過程中的物流。在第二次世界大戰時期，美軍為了保證對戰爭的供應，建立了“后勤”（后勤學）理論，并將其應用于戰爭中，在此，后勤是指將戰時物資生產、采購、運輸、配給等活動作為一個整體進行統一布置，以求戰略物資補給的費用更低、速度更快、服務更好。然而對物流的學術界定最早是在1935年美國市場營銷協會，指出：“物流是包含于銷售之中的物質資料和服務，從生產地到消費地流動過程中伴隨的種種活動。”隨著物流的發展，人們從不同的角度對物流進行了研究，1963年成立的美國物流管理協會（CLM）①1991年對物流下的定義：“物流是為滿足消費者需求而進行的對貨物、服務及相關信息從起始地到消費地有效率、與效益的流動與存儲的計劃、實施與控制的過程。”2001年CLM對物流的定義進行了完善：“物流是供應鏈運作中，以滿足客戶要求為目的，對貨物、服務及相關信息在產出地到銷售地之間實現高效率和低成本的正向和反向的流動與儲存所進行的計劃、實施與控制的過程。”[5]3在這個定義中使用了供應鏈一詞。我們也可以從管理職能的角度去理解物流的概念：“物流就是一種職能，它包括了從供應商到企業的原料配送、企業內部的物料轉移，以及把產品送到客戶手中的所有活動”[2]3。這個定義更準確地描述了物流的實質性內容。我國在2001年頒布的中華人民共和國國家標準《物流術語》（GB/T18354-2001）中對物流的描述是“物品從供應地向接收地的實體流動過程。根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合。”

“物流企業是指具備或租用必要的運輸工具和倉儲設施，至少具有從事運輸（或運輸代理）和倉儲兩種以上經營范圍，能夠提供運輸、代理、倉儲、裝卸、加工、整理、配送等一體化服務，并具有與自身業務相適應的信息管理系統，經工商行政管理部門登記注冊，實行獨立核算、自負盈虧、獨立承擔民事責任的經濟組織”。②

現代物流管理是物流企業以滿足消費者的需求為目的，把制造、運輸、銷售等市場環節統一起來，涉及生產商、中間商、消費者三方面，通過采購、倉儲、包裝、運輸、銷售、配送等活動，解決物資供需之間存在的時間、空間、數量、品種、價格等方面的矛盾，以此銜接社會生產的各環節。現代物流管理是運用現代物流的原理、技術和管理方法構成的完整體系，它是在傳統物流基礎上發展起來的，由于融入了現代信息技術、計算機網絡技術、通信技術以及供應鏈管理思想使得現代物流有其獨特的優勢和特點。

現代物流管理的發展經歷了五個階段[4]6：（1）純粹購買的功能，在更重要的市場營銷財務管理和作業系統之后；（2）采購成為大系統的一部分，即物料管理階段；（3）物料管理領域擴大階段；（4）供給管理階段，從把采購看作內部過程到看作是增值過程的轉變，從采購的嚴格技術觀點到戰略觀點的轉變；（5）供應鏈管理階段，此時的供給不僅涉及到獲取而且涉及到各個功能之間的交互作用、與供應商的伙伴和聯盟關系、對公司戰略計劃的輸入以及整個供應鏈的持續改進等外部活動。物流是資源基于時間的定位，或者是整個供應鏈的戰略管理，供應鏈是為滿足顧客需求的一系列活動的總稱，通過供應鏈尋找一種更有效的物料流動方式，這種方式可能是更快交付、降低存貨水平、減少搬運或降低成本、較高的客戶滿意度等。供應鏈管理觀念的引入，直接影響了物流的應用環境。使物流及物流業大大擴展，擴大了資源的利用和共享，進一步超越空間與時間的局限。信息量大大增加，供求信息和市場信息透明度提高。物流網絡規劃能力增強，物流作業精細化。

2戰略聯盟的概念

被公認為“國民經濟發展的動脈和基礎產業”的物流業，在我國已經取得了快速的發展。國民經濟各個領域的物流經濟活動從橫向構成了物流產業。物流企業的跨行業特點突出，按照2005年5月1日實施的《物流企業分類與評估指標》的國家標準對物流企業的定義和分類依據，將物流企業劃分為運輸型、倉儲型、綜合服務型三種類型。據中國投資咨詢網的“2006年中國物流行業分析及投資咨詢報告”顯示：“2005年，我國社會物流總額約為48萬億元，同比增長25.4%，增幅雖比上年有所回落，但仍處于快速增長區間。2005年我國物流業增加值為1.2萬億元，同比增長12.5%，增幅高于上年。2005年，我國物流費用占GDP的比率為18.5%。我國現代物流整體規模擴大，發展速度加快，運行效率提高，對經濟發展的支撐和促進作用更加明顯。2006至2010年，中國南方國際現代物流中心的基本框架和主要功能將形成；物流成本占GDP的比重再下降3%；第三方物流占物流市場的比重達到23%。”但同時，由于我國物流的發展屬于起步階段，發展相當不平衡，也出現了物流企業盲目發展，企業業態呈現出散、小、弱、差的特點，物流市場秩序較為混亂，物流服務的社會化、專業化、組織化程度不高，難以滿足日益發展的物流需求。針對這些問題，為促進物流行業的發展，我國物流企業應該考慮實施行業內的戰略聯盟，以提升物流企業的競爭優勢。

戰略聯盟（strategic alliance）是20世紀80年代，起源于日本企業界的合資浪潮，卻首先在美國企業界盛行。日本企業界在積極地尋找合資企業伙伴的同時，發現也可以用現款來購買先進技術，這項發現就是戰略聯盟的雛形。目前戰略聯盟越來越流行，其戰略視野已經從單一的組織轉向涉及許多組織的伙伴關系和聯盟。戰略聯盟是一種合作戰略，企業間通過這一戰略組合他們的資源和能力，從而創造競爭優勢。戰略聯盟的一個重要特點是，借助合作伙伴的資源和能力，它可以讓企業對其自身資源進行調整，并構成新的競爭優勢基礎[6]。特別是這種戰略聯盟關注的焦點是在客戶和最終消費者滿意兩個方面。

美國DEC公司的總裁J.Hopland（簡·霍普蘭德）和管理學家R.Nigel（羅杰·奈格爾）是最早對戰略聯盟（戰略的聯盟）概念進行界定的。他們認為，戰略聯盟是指由兩個或兩個以上有著對等經營實力的企業（或特定事業和職能部門），為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補、風險共擔、要素水平或多向流動的合作伙伴關系（或松散的組織形式）[7]6。

還有Beamish，Killing（1997）等學者認為：戰略聯盟是一種對企業交易時契約不完備性的一種治理結構，是管理企業能力結構的一種特殊系統。John Child也認為：戰略聯盟指企業之間為了提高合作雙方的能力以達到其戰略目標而進行的合作。相對于動態的市場和產業變化，企業之間市場交易關系的契約因為本質上的信息不完全而呈現不完備性，不完全契約蘊含著對企業交易的產權效率的重新優化配置，戰略聯盟被視為在這種狀態下的一種治理結構，因而它是企業市場交易行為的一種補充[7]6。

邁克爾·波特認為：“聯盟是指企業之間進行長期合作，它超越了正常的市場交易但又未達到合并的程度，聯盟的方式包括技術許可生產、供應協定、營銷協定和合資企業”；美國學者阿·薩拉福丁認為：“戰略聯盟是企業保持自身獨立性的同時，為追求共同的戰略目標而走在一起合作創造更大價值的特殊關系”；庫爾盼將戰略聯盟看作為跨國企業之間為追求共同的戰略目標而簽訂的多種合作安排協議，包括許可證、合資、合作營銷和雙方貿易協定等[8]4。

這些戰略聯盟的概念都反映了戰略聯盟是涉及兩個或兩個以上的企業都是出于戰略上的考慮，為了實現資源共享、風險或成本共擔、優勢互補等特定戰略目標，在保持自身獨立性的同時通過某種方式建成的一種較為穩固的戰略合作關系，并在某些領域采取協作行動，從而提高企業競爭力。

3物流行業實施戰略聯盟的利益

戰略聯盟作為一個日益重要的企業發展引擎，其價值不容忽視。企業的伙伴關系和聯盟關系的思想為物流業的進一步發展奠定了理論和實踐的基礎。從供應鏈管理的角度來說，“戰略聯盟就是物流渠道中兩個獨立實體為實現特殊的目標和利益確立的契約關系。”[9]6我國物流企業應該適應市場需求，不斷提高自己的服務能力和服務品質，改善企業的管理和技術，提高核心競爭力，逐步走向現代化、規模化、專業化，做大做強，加快成長。根據以上物流行業的特點與戰略聯盟的理論，本文提出了物流行業實施戰略聯盟可以獲得的利益如下：

3.1適應企業外部環境的變化，應對競爭者的挑戰

美國勒海大學亞科卡學院1991年底向美國國會提交的《21世紀工業企業研究報告》中提出了一種新的生產模式，即以戰略聯盟為基礎的靈捷生產制造，其目的是為了適應日益激烈的全球競爭新形式。企業與其他企業建立戰略聯盟，整合每個企業的資源，不斷提高企業核心競爭力，達到“雙贏”目的。對一個公司（或企業）而言，靈捷意味著在連續且不可預測的顧客需求變化的競爭環境下，贏利運作的能力；對公司中個人而言，靈捷則意味著在公司不斷重組其人力及技術資源，以響應不可預測的顧客需求變化環境的狀況下，給公司做出貢獻的能力。故靈捷企業就是能完整地響應市場挑戰的企業。它是具備在快速變化的全球市場上，對于高質量、高性能、用戶滿意的產品和服務的贏利能力。“美國機械工程師學會”（ASME）主辦的《機械工程》雜志1994年期刊中，對靈捷制造做了如下定義：“靈捷制造就是指制造系統在滿足低成本和高質量的同時，對變幻莫測的市場需求的快速反應。”因此，靈捷制造的企業，其靈捷能力應表現在：對市場的快速反應能力，判斷和預見市場變化并對其快速地做出反應的能力。競爭力，企業獲得一定生產力、效率和有效參與競爭所需的技能。柔性，以同樣的設備與人員生產不同產品或實現不同目標的能力。快速，以最短的時間執行任務（如產品開發、制造、供貨等）的能力。

隨著中國經濟的持續增長以及全球化程度的提高，我國物流市場規模不斷增加。與此同時，由于石油價格的上漲和在設施、設備和技術上投入的增加，物流企業的運營成本大幅提高。行業競爭加劇導致物流服務收費普遍降低，物流市場的利潤率普遍下降。外資物流企業在中國頻頻動作，通過兼并收購加快網絡布局，通過提升服務能力和水平來搶占市場，并通過廣告宣傳提升品牌影響，為逐步實現在華獨資開展業務打下較為堅實的基礎。物流企業雖然不是制造業，但是也可以借助“靈捷”的思想，在滿足低成本和高質量的同時，對變幻莫測的市場需求作出快速反應。物流企業間的聯盟關系逐漸代替了競爭和對抗。聯盟組織的松散性使聯盟企業在履行“共享價值活動”的義務和職責時，仍保持著較強的靈活性和應變能力，這也將有效避免共享過程中僵化成本的產生。為提高盈利水平和競爭能力，物流企業的服務日趨專業化，第三方物流市場按照行業、地域、產品不斷細分。在這種情況下，物流企業更應該尋找戰略合作伙伴，增強適應外部環境的能力，最終獲取更多的“凈競爭優勢”。

3.2滿足供應鏈管理的內部機制的要求

美國俄亥俄州立大學的伯納德J.LaLonde博士在1998年的《供應鏈管理評論》中概述了“形成牢固的供應鏈關系的五項基礎，即：信息的共享、利益風險的共擔、經濟實體之間的廣泛聯系、跨職能的管理流程和面向長遠的合作流程。并強調如果缺少其中任一項，長期持續的關系就會面臨風險。”[10]841在21世紀，供應鏈不得不重新定義。除了和他們的供應鏈伙伴交換預測和存貨數據外，更多的是伙伴間將共享消費調研與顧客數據。只有這樣，每個實體才能提供整條鏈獲益所需的有關產品設計、營銷、包裝和分銷戰略方面的反饋。

約翰遜（詹森）和勞倫斯（Lawrence）（1988）在其“增值伙伴關系”（VAP）的概念中提出了其戰略聯盟思想。他們認為，企業戰略聯盟的意義在于通過形成一種合作伙伴關系獲取競爭優勢[7]7。供應鏈實質上是圍繞著一個核心企業，對生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、資金流、信息流進行整合，將供應商、制造商、分銷商和有關中間商等各方鏈接成一個具有整體功能的網絡。因此，供應鏈是一條連接供應商到用戶的增值鏈，是一個復雜系統。供應鏈的內部機制的重要功能就是要在戰略聯盟的基礎上，更有效的開發、組織和利用資源。從總體上說，供應鏈的管理要保證供應鏈的價值創造和提高，那么供應鏈管理也就是對供應鏈增值的管理，就要采用集成化的管理思想和方法，表現為建立戰略聯盟，執行從供應商到最終用戶總體過程中的計劃、組織、指揮、協調和控制職能。供應鏈管理要把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體來實施網絡化管理，將各個節點成員分別承擔的職能協調起來，形成一個能快速適應市場的、有效地滿足顧客需要的功能系統，實現總體上的高效益和低成本。因此從供應鏈管理的角度出發，物流行業只有通過戰略聯盟，才能真正實現價值增值。

3.3彌補戰略缺口

20世紀80年代以來，國際競爭環境的深刻變化對公司的績效目標造成了巨大壓力。因而，當國際企業審視競爭環境并評價自身競爭力和資源時，經常發現在競爭環境客觀要求它們取得的績效目標與它們依靠自身資源和能力所能達到的目標之間存在一個缺口，這個缺口被稱為戰略缺口（戰略的缺口），根據這個發現，泰吉（T.T.Tyebjee）和奧斯蘭德（C.E.Osland）提出了戰略缺口假說[11]53，以解釋企業實施戰略聯盟的動機。他們認為，國際企業戰略聯盟的發展是其對國際經濟、技術及競爭環境變化的一種戰略反應，是國際總體競爭環境變化的產物。戰略缺口在不同程度上限制了國際企業一切依靠自身資源和能力而求得自我發展，在客觀上要求它們走合作與戰略聯盟的道路。因此，戰略缺口是推動國際企業在全球競爭中結成戰略聯盟的重要動力。企業的戰略缺口越大，企業參與戰略聯盟的動力就越強烈。對于物流企業來說，其境況是符合這種戰略缺口理論的。技術進步的加快和市場范圍的擴大促使社會分工不斷深化，許多產品或服務的價值增值過程被分解為更長更細的鏈條，同時價值鏈環節的整合形成市場空間朝著價值鏈一體化的方向發展。一個物流企業不可能承受整個供應鏈上的所有業務壓力，因此，物流行業中的各種企業，特別是我國的物流企業只有通過戰略聯盟，來擴大企業原有的業務范圍，形成供應鏈網絡體系，統一承攬全國性的商品分銷的物流配送業務，構筑為大型企業服務的競爭能力。戰略聯盟成為產品空間的分化和市場空間的價值鏈一體化有效對接的紐帶。而且，通過建立戰略聯盟，可大幅度降低協調成本，聯盟伙伴間的戰略協同使雙方在更多的領域保持較強的一致性，從而有效地減少共享價值活動中的妥協性。從這個意義上說，戰略聯盟是順應價值鏈一體化的時代需要。

3.4尋求戰略優勢，提升客戶價值

戰略優勢將決定于企業的市場地位。物流聯盟是戰略聯盟的一種具體形式，指兩個或兩個以上的物流組織為實現特定的物流目標而采取的長期聯合與合作。物流聯盟是通過實現企業供應鏈物流戰略目標的協同、資源的互補、組織的擴展等為尋求供應鏈領域制勝而建立的戰略優勢。戰略聯盟關系企業之間的資源、能力和核心競爭力都能結合在一起，并達到共享，從而獲得兩者在設計、制造、產品、運營和服務上的共同利益。美國三大汽車商巨頭通用、福特、戴姆勒－克萊斯勒彼此競爭相當激烈，但是，他們為了應對歐洲、日本汽車廠商的競爭壓力，提升客戶價值，2000年3月通用汽車的BtoB電子商務平臺最終與福特、戴姆勒－克萊斯勒聯手建立了電子商務聯盟網站，通過采購平臺的合并實現了規模效應、互補效應和協同運作的效應，使這三大公司都能從中獲益，取得規模優勢和成本優勢。同時，物流聯盟還可以為顧客提供一整套的解決方案，以滿足顧客的售前、售中、售后的需要，形成企業的競爭優勢。通過物流聯盟合作，可以創造出價值使合作者共同受益，這種價值是任何一方單獨所無法達到的。通過合作努力創建的網絡可以以較低的費用擴大市場。

3.5降低交易成本利益

以整合交通運輸、倉儲、配送等環節而成為一體，實現企業與社會成本最低、效益最大的物流業與互聯網經濟一起被人們當成“新經濟”的重要內容，被廣泛地稱作“第三利潤源泉”。交易成本概念由諾貝爾經濟學獎得主科斯（R.Coase）教授提出，經威廉姆森（Oliver.E.Williamson）教授等人發展成為現代經濟學的一個分支——交易成本經濟學。交易成本經濟學是當前解釋戰略聯盟現象最重要的經典經濟理論。因此，自20世紀80年代以來，交易成本經濟學逐步建立起了解釋戰略聯盟的系統方法。根據交易成本理論，戰略聯盟的建立應是為了獲得一種成本最低的制度安排。企業之間通過組建戰略聯盟，可在共享或互補價值增值活動的過程中，削減各種相關業務成本，并在密切合作的同時增加收益。聯盟伙伴間的戰略協同使雙方在更多地領域保持較強的一致性，可大幅度降低其中的協調成本；聯盟組織的松散性使聯盟企業在履行“共享價值活動”的義務和職責時，保持著較強的靈活性和應變能力，這也將有效地避免共享過程中僵化成本的產生。

物流企業通過戰略聯盟的模式，不僅降低了交易成本，同時還能夠提高物流企業的增值服務。即：滿足客戶的特定需要，通過實現客戶滿意，創造企業獨特的競爭優勢的服務。它可以由業務關系參與者承擔，也可由服務專業人員來承擔。重要的是它針對特定客戶或特定物流活動的定制化服務，是超出基本服務范圍之外的附加服務涉及到大量刺激性的業務活動，包括以客戶為核心的服務、以促銷為核心的服務、以制造為核心的服務、以時間為核心的服務等等。

3.6資源依附利益

對于大多數企業而言，它們都不可能擁有所有企業發展的資源和能力，與其他企業之間的積極合作，尋求互補將極大地增加企業獲得資源的可能性。資源依附理論出現于70年代末關于企業理論的研究。該理論從資源需求的角度出發，認為聯盟形成的原因在于伙伴企業間的資源互補性；并且，這種互補性越強烈及越不可替代，聯盟就越具有“戰略性”[12]6-7。后來，有研究者把資源依附理論解釋戰略聯盟的思想和方法系統地總結為“基于資源的戰略聯盟理論”（A Resource-Based Theory of Strategic Alliances）。在這一理論中，資源是個廣義的概念，包括：營銷、技術、資金、信息、人力資源、原材料等。當企業所需要的某種稀缺資源被其它企業所獨占，資源的可獲得性就較差，或者由于企業的過度經營而將資源消耗殆盡時，企業往往要求與擁有這一資源的其它企業建立合作關系，借助戰略聯盟，獲得所需的經營資源。也可這樣說，企業為了發展競爭優勢，資源的收集和交易成為一種戰略需要，為了獲得資源就是聯盟形成的一個主要原因。那么，戰略聯盟就是企業間資源一體化的結果，建立組織間關系的過程可以視為資源在組織間的流動過程。美國劍橋戰略咨詢公司董事長兼總裁詹姆斯·穆爾（1996年）提出了企業競爭管理不是擊敗競爭對手而是要建立與發展商業生態系統的最新競爭管理理論。他認為，企業開拓新市場必須與相關企業運用戰略聯盟形式以集中有限資源，更好地滿足顧客需求[7]5。

4結束語

作為一種合作戰略，物流企業間的戰略聯盟，是物流行業發展的一種必然趨勢，它代表了物流行業中較為理想的企業發展模式。這種戰略聯盟不僅存在于國內企業與國內企業間的聯盟，而且還存在于國內企業與跨國企業間的聯盟。戰略聯盟理論強調合作競爭，競爭優勢是建立在物流企業自身優勢與其他供應鏈上的企業的競爭優勢相結合的基礎上的。隨著物流行業的環境的不斷變化，競爭的全球化，顧客需求的日益多樣化和個性化，物流企業必須認識到，無論怎樣增強自己的能力，怎樣開拓新市場，是無法實現企業價值和顧客價值最大化的。只有走合作競爭之路，共同打造行業發展的事業，才有長久發展的生命力。

注：①美國物流管理協會（CLM）于2005年已經更名為美國供應鏈管理專業協會（CSCMP），這標志著全球物流管理進入供應鏈時代。

②中央九部委《關于促進我國現代物流業的意見》（2004年8月5日）。

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