跨國公司組織結構本土化打造

組織職能是管理的基本職能之一。組織管理就是組織結構的設計與實踐。國際企業組織管理的實質是要使企業的組織結構設置有利于提高企業的國際競爭力。然而，由于國際企業面臨國內與國外不同的經營環境，因此其管理更加復雜。所以，國際企業需要根據本企業的具體情況構建最佳的組織結構。

組織結構的國際化

組織工作是一個組織結構的創設過程。組織工作非常重要，其主要目的是將任務劃分為可由各個部門和職位完成的工作，從而建立起科學有效的職權、責任落實工作線。然而，如何設計出一個組織結構，使員工能夠更加有效地開展工作呢？

所謂組織結構，就是組織中正式確定的使工作任務得以分析、組合和協調的框架體系。

管理者在規劃或變革一個組織的結構時，就在開展組織設計工作。組織結構的決定必須根據企業已有的規模、所處的環境以及目前的主要目標為基礎。

而國際企業組織結構是在國內企業組織結構的基礎上發展起來的，他們與國內企業組織結構有許多相似之處，但是在國際化經營的條件下，特別是當今在經濟全球化的條件下，國際企業組織結構呈現出許多新特點。

國際企業組織結構類型大體可以分為兩類：傳統組織結構和全球組織結構。其中，傳統組織結構按照其企業的發展順序又分為出口部結構、自制子公司結構、國際部結構。全球組織結構是目前國際企業組織結構的最高形式。

根據跨國公司聯想集團組織結構的運營情況，僅以其2005年的組織結構為例，可看出其設置在國內與國外的一定差異。

聯想集團發展背景

聯想集團成立于1984年，由中科院計算機所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，目前擁有員工12 000余人，于1994年在香港上市（股份編號992），是香港恒生指數成分股。至2002年，聯想電腦的市場份額達27.3％，從1996年以來連續7年位居國內市場銷量第一，并首次進入全球前五。到2003年3月底，聯想集團已連續12個季度獲得亞太市場（除日本外）第一。

聯想集團很早就把目光投向了國際市場。早在1988年，“中關村電子一條街”的競爭達到白熱化，導致價格下跌、利潤下降，很多公司都面臨著蕭條的局面，這時的柳傳志總裁，卻把眼光投向了海外，率先在香港合資開辦一家公司，一方面把它當作國內產品的一個窗口，使國內產品走向國際市場，另一方面則希望利用代理銷售微機所取得的優勢，繞開當時計劃經濟體制的限制，利用自身的技術條件在海外研制開發自己的計算機品牌。而此時的聯想集團組織結構為自治子公司結構。

斗轉星移，而今聯想集團已坐穩了我國電腦行業的頭把交椅，并在世界電腦市場占有了不可動搖的一席之地。作為一個產品多元化的成功企業，其合理有效的組織結構為企業的迅猛發展帶來了強大動力。

聯想集團組織構成

集團總部組織結構

高管團隊成員即是企業各個部門的負責人（如圖一所示），代表企業內部職能的一定劃分。從圖一可看出，聯想集團將其國際運營和銷售分別單列為一個部門，將其和國內業務分割開來，并沒有把兩者視為一個整體。因此，如今的聯想集團開展國際業務采用的是國際部結構，還沒有達到全球組織結構。

聯想集團在2004年并購了IBM的PC機業務，同年和國際奧組委簽訂了合作合同，正式成為國際奧委會全球合作伙伴，為其提供計算技術設備；今年又花了過億的廣告費邀請巴西足球巨星羅納爾迪尼奧作為其品牌代言人，以提高聯想的品牌知名度。由此可以看出，聯想集團希望通過以上方式提高其產品的知名度，占有更多的市場份額。聯想集團之所以能夠在十幾年的時間里得到快速增長，一個重要原因就是成功地根據企業的發展戰略和要求構造了適合自己的組織結構。聯想集團將國外業務與國內業務分開，實行國際部結構，有以下優點：1、有利于企業對國外業務進行集中管理和協調，加強對國外子公司的控制，有效協調國外各子公司之間的關系，便于實施企業總的發展戰略。2、有利于企業匯集國外子公司國際商務知識和經驗，更好地開展國際業務和對國外企業活動的管理。3、有利于利用專業化分工原則，開拓國際市場。4、有利于培養國際型管理人才。5、有利于避免國內部和國外部之間的權限之爭。6、有利于滿足國外市場對標準化產品和服務的需求。

1994年，聯想換上了一個當時只有29歲的年輕人來擔任PC部門的負責人。1996年聯想電腦一躍成為與國外著名品牌齊名的上乘產品。這位年輕人便是如今的聯想集團總裁楊元慶。這就是實施國際部結構的優勢所在。目前，面對戴爾、惠普、華碩等多家電腦廠家的競爭，聯想集團采用國際部結構發展國外業務，從容有效地面對競爭，任憑風吹浪打，勝似閑庭信步。

聯想集團中國地區組織結構

從圖二可以看出，聯想中國在2005年的組織結構可以細分為企劃部、PC集團、客戶集團、全球種子業務、銷售系統、運作系統、客服系統七個基本部門，即屬于全球職能結構。聯想集團對于國內業務又將其劃分為中南區和北方區兩個大區域，并且分別對兩個大區域進行了進一步的細分，即屬于地區結構。

從以上兩張表可看出，聯想集團的總體組織結構與在中國地區的組織結構是不一樣的，這是由于國際業務所面臨的情況與國內不同。國際業務的開展比國內業務面對更加復雜和困難，在國內企業可以得到一定的政策性放寬，而在國外則會面臨不同的文化、政策等影響，因此制定不同的組織結構確是明智之舉。

企業組織結構優化

企業組織結構的構建，除了應依據所處經營環境進行本土化設置以外，還應該優化組織內部結構。縱觀全球經濟，國際不少著名公司都努力在內部結構上進行必要整合，以保證企業組織結構發揮最大的優勢與作用。

扁平化。組織構建中一種可靠的結構應是具有最少的層次。信息技術的迅猛發展使社會各層面的活動量顯著增加，時間的壓力要求組織作出快速反應和決策以保持企業的競爭力。正是企業互聯網技術的應用，使企業內外的信息傳遞更為方便、直接。企業實施扁平化管理，就能發揮這方面的有效作用。

網絡化。網絡化組織的中心有個由關鍵人物組成的小規模內核，他們為組織提供著持久的核心能力。網絡經濟條件下可以充分利用互聯網強大的整合資源能力，進行網絡化管理。通過互聯網的開發，將企業所面臨的眾多分散的信息資源加以整合利用，通過一個界面觀察到很多不同的系統，從而實現迅速而準確的決策。

無邊界化。企業組織邊界是隨環境變化而變化的，并且越來越趨向于無形。企業再也不會用許多界限將人員、任務、工藝及地點分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方。

多元化。企業不再被認為只有一種合適的組織結構，企業內部不同部門、不同地域的組織結構不再是統一的模式，而是根據具體環境及組織目標來構建不同的組織結構。管理者要學會利用每一種組織工具，了解并且有能力根據某項任務的業績要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉向另一種組織。

組織結構上的自由走勢必將產生巨大的創造力，保證企業戰略的有效實施，從而創造出生產力更高、贏利能力更強的新型企業。

（責任編輯：李萬全）