管理與營銷的加減法

中國的企業多是敗在管理層面，而非營銷。無論是引起爭論的德隆倒塌，春都的馬失前蹄，抑或奧地利的曇花一現都是明證。我們必須面對的現實是，許多企業在管理上毫無章法，要么盲從大企業流程化的僵硬的條條，要么是隨意性很強的拍腦袋式的決策。

市面上管理方面的書籍可謂汗牛充棟，管理學也是派別林立，各立山頭，這些多是來自西方大企業的舶來品。中國的管理者按照它們固有的文化結構和組織流程，對企業進行管理改造，很容易形成管理意識的錯位，造成管理者與被管理者不知所措，理論與執行隔離。

在管理上尚未探索出中國企業的普適模式之前，中國企業在營銷方面反而卯足了勁，從產品包裝，到賣點宣傳，噱頭炒作，從專家領銜再到環保概念，可謂是無所不用其極?？匆豢丛浕鸬靡凰康谋＝∑?，跨國企業與本土企業交鋒多年的洗化行業，再到花樣不斷翻新的國產手機。很多時候，我們不得不佩服中國企業的營銷智慧?？墒抢硇缘乃伎寂c歷史經驗告訴我們，中國的市場化進程還處在起步階段。當我們的許多企業還處于做貼牌生產這樣原始競爭階段時，很多跨國公司已經把全球最先進的營銷模式引入中國。因此，中國市場是從最原始的營銷活動到最先進的營銷活動并存的集合體。

在這樣一種狀態下，中國企業陷入了這樣的境地——隨風而動，聞雞起舞，各種具有參考價值的“巧點妙招”讓企業領導在策劃人的慫恿下拼湊著使用，在一定程度上導致了過度營銷。而過度營銷的結果是：保健品行業已經日薄西山，除了腦白金死里逃生后依靠廣告苦苦支撐外，其他品牌大多折戟沉沙。洗化行業，在經歷了幾個會合的交鋒后，除上海家化固守低端市場外，高附加值的品牌基本上被跨國公司全盤接收。

國產手機，從會跳舞的廈新，到鑲鉆石的TCL，國產手機的市場占有率一度超過了50％。可當諾基亞、摩托羅拉用技術攻堅和低價策略一發力，國產手機頓時哀鴻遍野，全線縮水。

管理的核心是如何將人高效率地組織在一起，中西文化的差異決定了跨國公司與本土企業管理模式的不同。中國企業在管理過程中不但要像西方企業那樣在組織流程上對管理對象進行利益上的分配與協調，還要面對更為復雜的人情世故和管理手段的多重性，即管理上的加法。

這使得中國企業在管理上關隘重重，即使本土桿標企業也不能幸免。華為的內部風波，蒙牛的發起過程，TCL高管的人事動蕩以及聯想的一波三折都是被管理的加法所累。

2001年至今，華訊集團在全國設置了20多個辦事處，很多經銷商和公司同舟共濟，沒有一家易主的。這些經銷商早已開上寶馬、奔馳了，他們不僅能夠賺到錢，更重要的是能夠感受到企業的尊重，找到歸屬感。華訊堅持價值鏈共贏的理念，將經銷商視為戰略合作伙伴，不僅確保他們的利潤空間，還在人情、共同價值觀上使雙方的合作增值。

中國營銷做得好的企業，多是做一些減法，無論是一帆風順的格蘭仕，或是風馳電掣的廣本、豐田，風行世界的摩托羅拉、諾基亞，抑或中國競爭最為慘烈的家電行業，風起云涌的乳品行業，他們的營銷策略多是凝聚核心競爭力，提高產品性價比。

華訊集團也堅持在營銷上做減法，堅持走國際化之路。在歐美，華訊的產品價格僅相當于競爭對手的1/8，引爆了市場。事實上，在營銷上多做減法，這不僅是市場競爭的需要，也是推動技術進步和社會發展的需要。

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(編輯：趙曉萌 myhouse02＠163.com)