深潛模式：奔騰的暗河

當(dāng)一些企業(yè)憑借“空軍模式”的威力和優(yōu)勢成功地攻城略地之時，另一些企業(yè)卻埋頭“地面”，深耕精育，“悄然”取得不欲的業(yè)績——有的“深耕”出固若金湯的戰(zhàn)略性市場，像三鹿(奶品)在河南等；有的在某一特定細(xì)分渠道獨(dú)享“果實(shí)”，像茹夢在餐飲等；有的如地頭蛇般固守一方如濟(jì)南的普利斯桶裝水、南京的衛(wèi)崗乳業(yè)等；有的則是渠道全面下沉，如通過深耕成為行業(yè)老大者的九陽。無數(shù)企業(yè)在“默不作聲”中“悄然”成名，成為行業(yè)的新星或領(lǐng)大羊。

憑借自己在市場上扎實(shí)的一招一式或苦練的管理內(nèi)功，他們成就了自己的品牌和市場，并以不同的方式途徑成功地深耕通路，從而為人稱道。

我們統(tǒng)一把具有這些特點(diǎn)面走向成功的企業(yè)運(yùn)作模式之為通路“深潛模式”。

“深潛模式”經(jīng)典再現(xiàn) 劉德良

“深潛模式”的不同方式

通路“深潛模式”下的企業(yè)有一個共同的特點(diǎn)：對渠道特殊敏感和高度重視。對于銷售渠道建設(shè)，它們有著遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般企業(yè)的思維理念和管理體系。

1．渠道上下聯(lián)盟

娃哈哈聯(lián)銷體——娃哈哈非常可樂的優(yōu)異表現(xiàn)，讓人們看到“娃哈哈聯(lián)銷體”的能量。“娃哈哈聯(lián)銷體”模式由2000多家一級批發(fā)商和20000多家特約二級批發(fā)商組成，保證了娃哈哈的飲料在三四級市場的平均鋪貨率高達(dá)80％以上。非常可樂的渠道“深潛”精髓在于，選擇差異化、低端化的次級消費(fèi)市場和最低級消費(fèi)市場，建立龐大的、高效的渠道利益聯(lián)盟。

2．渠道下沉

三四級市場的巨大潛能吸引了無論跨國巨頭還是本土企業(yè)掀起了風(fēng)起云涌的“上山下鄉(xiāng)”營銷奇觀。典型的“下鄉(xiāng)運(yùn)動”中有：可口可樂發(fā)起“紅色風(fēng)暴”活動，惠普推行“靈動商務(wù)”計劃，IBM在中國推出“騰越計劃”，SAP在中國推出“燈塔計劃”，甲骨文與聯(lián)想合作的“鯤鵬計劃”，康佳推行“培育核心零售，打造縣城形象”計劃，聯(lián)想家用電腦在全國五六級市場啟動“百萬工程”計劃，上海家化與縣級經(jīng)銷商合作，幫其分銷到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，以大篷車模式“下鄉(xiāng)”，直接將六神的貨車開到村口等。

3．成為地頭蛇

在一些企業(yè)大規(guī)模開展全國渠道攻略戰(zhàn)時，依靠牢牢占據(jù)一方的諸侯型企業(yè)也在進(jìn)一步鞏固自己的戰(zhàn)略成果。河南雪洋食品就是區(qū)域市場的英雄代表，在河南的很多市場，雪洋食品都是當(dāng)?shù)氐牡谝黄放啤?jì)南的普利斯也屬于此種類型。

4．區(qū)域市場飽和占領(lǐng)

一些全國性的企業(yè)在部分區(qū)域市場牢牢占據(jù)了渠道的制高點(diǎn)，樹立起了強(qiáng)大的競爭壁壘。三鹿在河南、光明在上海、蒙牛在內(nèi)蒙古和東北等都是這樣的案例。

5．獨(dú)占性渠道

還有一些企業(yè)則依靠獨(dú)特的市場渠道戰(zhàn)術(shù)對消費(fèi)群體和消費(fèi)渠道的細(xì)分，在不同的消費(fèi)場所占據(jù)了領(lǐng)先地位。食品飲料的交通渠道、娛樂渠道、運(yùn)動渠道、餐飲渠道、網(wǎng)吧渠道等細(xì)分消費(fèi)場所成為一些企業(yè)的領(lǐng)先法寶。匯源、茹夢、太子奶、王老吉等企業(yè)在餐飲渠道“深潛”得以獲得銷售量和利潤提高；可口可樂通過與網(wǎng)絡(luò)游戲公司、網(wǎng)吧合作將產(chǎn)品和品牌出現(xiàn)在數(shù)千個網(wǎng)吧；體飲和寶礦力攻入城市的各個運(yùn)動場、體育館；紅牛在夜店中大力促銷……

獨(dú)占性細(xì)分消費(fèi)渠道為企業(yè)提供了高利潤的同時，也提供了足夠的戰(zhàn)略空間以參與傳統(tǒng)的市場競爭。

6．新“深潛”路徑

新型的渠道“深潛”在激烈的市場競爭中被廣為開發(fā)著。異業(yè)渠道合作、目錄郵購、電子商務(wù)等模式不斷涌現(xiàn)。不放過任何一個與消費(fèi)者接觸的機(jī)會，不放過任何一個提高銷量的機(jī)會，是一些企業(yè)的核心理念。

2006年，可口可樂嘗試在部分國美電器中開設(shè)其專賣店，并進(jìn)一步計劃與全國性的其他行業(yè)零售店建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。金絲猴奶糖擺進(jìn)藥店、好記星進(jìn)駐新華書店的意圖同樣如此。

新興渠道的開發(fā)包括了直郵、電子商務(wù)等形式。在淘寶網(wǎng)站的“品牌”商城頻道下，三星、BENO、華碩、博朗、李寧、JASONWOOD、摩托羅拉、SONY、愛國者等眾多著名品牌的產(chǎn)品都在其中，有的是生產(chǎn)企業(yè)直接銷售，有的是經(jīng)銷商自己開設(shè)店鋪。

目錄直郵也是新型的渠道深潛模式，在化妝品、母嬰用品等行業(yè)使用廣泛。目前，紅孩子、麗家寶貝等母嬰用品銷售企業(yè)已經(jīng)采取了目錄直郵和倉儲銷售相結(jié)合的模式并獲得了初步的成功。

“深潛模式”的特點(diǎn)

無論是采取渠道下沉、終端延伸，還是區(qū)域市場飽和性占領(lǐng)，無論是差異化細(xì)分消費(fèi)場所的密布，還是新型銷售渠道的開發(fā)，不論表現(xiàn)形式如何，“深潛模式”具有以下共同點(diǎn)：

第一，緊緊抓住消費(fèi)增長趨勢，主動深入不同細(xì)分市場。仔細(xì)分析“深潛模式”的不同表現(xiàn)方式，其實(shí)都是圍繞著消費(fèi)群體細(xì)分、渠道細(xì)分進(jìn)行的，是渠道創(chuàng)新和尋找渠道的藍(lán)海。

第二，創(chuàng)造企業(yè)占據(jù)優(yōu)勢和領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略空間以對抗激烈的市場競爭。開辟擁有足夠市場規(guī)模的根據(jù)地或者掌握有著足夠空間的戰(zhàn)略市場無一例外是“深潛模式”的關(guān)鍵。可口可樂在網(wǎng)吧和交通渠道，娃哈哈在農(nóng)村龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，茹夢、王老吉、紅牛開辟餐飲、夜店渠道，三鹿和雪洋食品擁有河南，這些企業(yè)都為自己的生存和發(fā)展建立了牢固的根據(jù)地，擁有了足夠的戰(zhàn)略空間。戰(zhàn)略空間就好比是戰(zhàn)爭中的縱深緩沖地帶，使得企業(yè)可以在激烈的市場競爭中擁有足夠的力量。

第三，在銷售終端中加強(qiáng)產(chǎn)品和品牌展示陳列，突出銷售終端銷售力。銷售終端是直接銷售和購買的場所，加強(qiáng)銷售終端是企業(yè)普遍重視的環(huán)節(jié)。終端制勝論在這里得到顯現(xiàn)，企業(yè)在銷售終端中的投入獲得了良好的回報。

第四，結(jié)合渠道變革進(jìn)行組織體系和管理流程的再造。提高效率、降低成本是營銷渠道的核心，通過對組織體系和管理流程的改造以適應(yīng)銷售渠道的變革，從而形成持續(xù)的市場競爭力。

由以上分析，可以得出渠道“深潛模式”的實(shí)質(zhì)：通過對于渠道模式的再造和渠道體系的重組以及渠道體系的擴(kuò)充，實(shí)現(xiàn)渠道的多元化、多樣性、精細(xì)化、差異化，從而樹立渠道的優(yōu)勢地位，建立競爭壁壘，阻擋競爭對手的進(jìn)入。“深潛模式”的戰(zhàn)術(shù)體系在渠道深度、廣度等方面展開，最終實(shí)現(xiàn)渠道營銷的歸位，將渠道營銷力把握在企業(yè)手中，實(shí)現(xiàn)營銷一盤棋。

“深潛模式”的成功因素 劉德良

“深潛模式”成就了很多企業(yè)，與此同時，也有一些“功名未成者”死于“深潛模式”的推進(jìn)道路上。同樣走“深潛模式”之路，何以差異如此?“深潛模式”下企業(yè)成功的本質(zhì)原因在哪兒?

先進(jìn)的營銷理念

“深潛”型企業(yè)有鮮明的營銷理念，追求與消費(fèi)群體最廣、最深、最多的接觸，追求產(chǎn)品和品牌盡可能的終端展示和促銷，是它們市場營銷觀念的最底層。

中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化，引發(fā)消費(fèi)市場的巨大變化，加上新興技術(shù)的出現(xiàn)，消費(fèi)群體的購買方式和購買特征發(fā)生了重大的變化，渠道變革在短短十?dāng)?shù)年歷經(jīng)多次深刻的變化。能夠引導(dǎo)或主動適應(yīng)來自消費(fèi)群體的變化是“深潛模式”成功的核心。

“深潛模式”下成功的企業(yè)，有以下共同理念：

第一，以消費(fèi)者為導(dǎo)向的渠道建設(shè)觀念。在中國消費(fèi)市場快速變化情況下，時刻以消費(fèi)者為導(dǎo)向的理念使得優(yōu)秀企業(yè)不斷將產(chǎn)品和品牌向著消費(fèi)者的方向推動。細(xì)分消費(fèi)場所如餐飲渠道、校園渠道、娛樂渠道、交通渠道、網(wǎng)吧渠道的出現(xiàn)，也是消費(fèi)行為變化的結(jié)果。茹夢、王老吉等都是抓住了消費(fèi)場所和行為的特征，開展了有針對性的渠道深潛。

第二，良好的渠道創(chuàng)新意識和差異化細(xì)分市場的理念。沒有渠道創(chuàng)新和渠道細(xì)分的意識和理念，企業(yè)必定龜縮于原有的渠道體系之中，而無法適應(yīng)新的渠道競爭環(huán)境，甚至衰敗。當(dāng)年如日中天的旭日升的消亡、中國最后一個化妝品名牌大寶的沒落等案例都是事實(shí)，九陽控制全國核心的經(jīng)銷體系、茹夢在餐飲渠道都是來自于差異化細(xì)分市場的絕對領(lǐng)先理念。占據(jù)戰(zhàn)略渠道，是“深潛模式”的核心策略之一。

第三，不斷優(yōu)化渠道。渠道因時而再造，而非一成不變。這是“深潛模式”的另一核心。

隨需而變的組織和管理

主動改變自身的組織結(jié)構(gòu)和管理體系去完成渠道再造，是企業(yè)必須面對的問題。

“深潛模式”下需要有著相適應(yīng)的組織體系和管理體系。可口可樂、娃哈哈、格力、聯(lián)想等企業(yè)在渠道“深潛”中其組織和管理體系都進(jìn)行著變革。變革表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，組織機(jī)構(gòu)和管理體系的扁平化。更高效、更暢通的信息交流和指令下達(dá)以及市場反饋是“深潛模式”的基礎(chǔ)，因此，這些企業(yè)紛紛采取將組織和管理體系層次縮短、給予一線銷售團(tuán)隊更多權(quán)限、管理機(jī)構(gòu)與業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)分離等方式進(jìn)行組織扁平化的改造。

第二，針對不同渠道制定不同的政策，設(shè)立多樣化的渠道組織和管理體系。對于多元化的渠道體系，針對不同的區(qū)域細(xì)分市場或消費(fèi)場所細(xì)分采取不同的組織和管理體系是一個趨勢。在一些“上山下鄉(xiāng)”的企業(yè)中，專門設(shè)立了”農(nóng)村工作部”，直接歸屬于最高營銷決策人；而另一些企業(yè)設(shè)立了專為大型商超渠道服務(wù)的部門，并制訂了有針對性的物流、資金流、信息流的方案；還有一些企業(yè)為了發(fā)展郵購和電子商務(wù)而設(shè)立了特別的部門和管理制度。

第三，企業(yè)內(nèi)部職能部門之間高度配合、資源共享、目標(biāo)統(tǒng)一。企業(yè)渠道組織和管理體系的多元化必然帶來溝通和交流的交叉，如何使企業(yè)內(nèi)部資源良好共享從而提高配合協(xié)調(diào)性和資源價值最大化是一個管理的核心，也是執(zhí)行力的關(guān)鍵。想當(dāng)年，“神舟五號”上天的第二天，全國各大城市全部出現(xiàn)了蒙牛“航天員特供奶品”的廣告牌，就是高度協(xié)調(diào)下執(zhí)行力的經(jīng)典案例。

打造經(jīng)銷價值鏈

理順與經(jīng)銷商的價值關(guān)系，營造出與經(jīng)銷商、零售店、批發(fā)商、消費(fèi)群體多贏的渠道體系，維持經(jīng)銷渠道的忠誠度。這是渠道深潛中的核心要素。渠道再造，就是渠道內(nèi)產(chǎn)品流通中創(chuàng)造出來的價值的再分配，而分配是否能夠滿足各方認(rèn)同是渠道“深潛”戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵。

娃哈哈、華龍、格力、資生堂等，這些企業(yè)都打造成功了一條優(yōu)秀的經(jīng)銷價值鏈，從而鑄就了企業(yè)市場競爭的輝煌。

典型的如格力與各地主要經(jīng)銷商組建股份制銷售公司，把區(qū)域內(nèi)大經(jīng)銷商捆在自己船上，共同經(jīng)營，共擔(dān)風(fēng)險。改變依靠賺取批發(fā)零售差價，與終端爭奪利潤的傳統(tǒng)方式，而是通過提供供應(yīng)鏈增值服務(wù)獲得利潤。此種運(yùn)作的優(yōu)勢在于極大地降低了銷售管理成本，并且可以最大限度地利用當(dāng)?shù)氐那蕾Y源強(qiáng)化自己的銷售。

華龍、娃哈哈也是處理經(jīng)銷價值鏈的經(jīng)典行為的企業(yè)，他們完善的營銷體系很好地保證了各級商戶利益的合理和有序分配。

一句話，不斷依照市場發(fā)展趨勢將渠道價值鏈的整體利益最大化和分配均衡化，是實(shí)現(xiàn)渠道“深潛”戰(zhàn)略的關(guān)鍵，是持續(xù)成功的關(guān)鍵。

“深潛模式”成就品牌的4條大道 翁向東

8期本專欄研究是的“空軍模式”，對比“空軍模式”對塑造品牌的特點(diǎn)，將能更清晰地明白“深潛模式”下品牌塑造的特點(diǎn)。

“空軍模式”對塑造品牌的影響

“空軍模式”的大面積、高頻次持續(xù)傳播，在短時間內(nèi)會產(chǎn)生較高的品牌知名度，積累起初級的品牌資產(chǎn)，企業(yè)品牌先獲取的是強(qiáng)大的知名度；但對于品牌美譽(yù)度和忠誠度等高級品牌資產(chǎn)的創(chuàng)建助益無多，這正是諸如愛多、紅桃K，巨人集團(tuán)等以“空軍模式”起家后大起大落的重要原因。單純的“空軍模式”更容易打造一個“大眾知名品牌”，在品牌成長初期，效果不錯，但這種品牌的生命力是很脆弱的。

“深潛模式”下的品牌塑造之路

“深潛模式”下大多數(shù)企業(yè)資源緊缺，但都非常重視渠道，在市場“深潛”過程中，企業(yè)對消費(fèi)者需求的及時把握和反饋信息的及時處理，使之建立了品牌美譽(yù)度和忠誠度。對比“空軍模式”，“深潛模式”先獲得的是品牌美譽(yù)度和忠誠度。這與傳統(tǒng)的品牌塑造中先有知名度，后有美譽(yù)度、忠誠度是截然相反的，“深潛模式”下的品牌根系更加牢固。

“深潛模式”下的企業(yè)品牌塑造相對“軍空模式”成本較低，其品牌塑造過程中呈現(xiàn)4大特點(diǎn)：

1．在終端導(dǎo)購、直復(fù)營銷等重要的深潛行動中傳遞品牌核心價值。典型的企業(yè)如三鹿、王老吉等。

三鹿集團(tuán)策劃的河南市場營銷活動共收到了河南消費(fèi)者4萬多人熱情洋溢的回信響應(yīng)，400多萬人間接參與和關(guān)注。整個活動猶如一場轟轟烈烈的運(yùn)動，在河南很多地方，成了大家茶余飯后的談資，并最終定格在對三鹿品牌美譽(yù)的口碑效應(yīng)上，同時，結(jié)合三鹿在終端的不斷深入，三鹿液態(tài)奶在河南市場取得了增長600％的好成績，一舉成為河南市場液態(tài)奶的老大。

為更好地喚起消費(fèi)者的需求，王老吉電視廣告選用了消費(fèi)者認(rèn)為日常生活中最易導(dǎo)致上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯?xiàng)l、燒烤和夏日陽光浴。

為了配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設(shè)計布置了大量的終端物料，如設(shè)計制作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂于接受的實(shí)用物品，免費(fèi)贈送。在傳播內(nèi)容選擇上，充分考慮終端廣告應(yīng)直接刺激消費(fèi)者的購買欲望，將產(chǎn)品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：“怕上火，喝王老吉。”餐飲場所的現(xiàn)場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費(fèi)者對紅色王老吉“是什么”，“有什么用”有了更強(qiáng)、更直觀的認(rèn)知。目前餐飲渠道業(yè)已成為紅色王老吉的重要銷售、傳播渠道之一。

“深潛模式”下的企業(yè)針對的往往是一個地區(qū)市場、小眾市場，企業(yè)往往有能力通過全面科學(xué)的品牌調(diào)研與診斷，充分研究市場環(huán)境、目標(biāo)消費(fèi)群與競爭者，為品牌戰(zhàn)略決策提供翔實(shí)、準(zhǔn)確的信息導(dǎo)向，在此基礎(chǔ)上，提煉更具區(qū)域特點(diǎn)的、高度差異化、清晰明確、易感知、有包容性和能觸動消費(fèi)者內(nèi)心世界的品牌核心價值，并且在終端導(dǎo)購、直復(fù)營銷、服務(wù)中徹底堅持核心價值。如除了終端物料的文案和平面要體現(xiàn)品牌核心價值外，導(dǎo)購說服詞、服務(wù)的細(xì)節(jié)中也要體現(xiàn)品牌的核心價值。

品牌的生命力來自核心價值和品牌識別在消費(fèi)者心智的占位，深潛中的每一個細(xì)節(jié)要盡量體現(xiàn)出品牌的核心價值。

2．通過貼心的服務(wù)提升顧客讓渡價值。典型的企業(yè)如光明牛奶、清華同方等。

為能掌握訂奶奶站的主動權(quán)和控制權(quán)，更好地服務(wù)訂戶光明牛奶自建奶站，自建送奶團(tuán)隊。在上海，光明乳業(yè)把這一塊通道分8個區(qū)域，每個區(qū)域下設(shè)2～5個站長，每名站長一般負(fù)責(zé)6～10個奶站，由站長管理牛奶送到戶。目前整個上海地區(qū)每天50多萬戶的保鮮奶訂戶主要是由他們做出來的。

聯(lián)想和清華同方廉價電腦開始時在農(nóng)村遭受挫折，兩家廠商都沒能做到讓農(nóng)民在最短的時間內(nèi)熟練操作電腦，農(nóng)民花上數(shù)千元，只買回來一個不會駕馭的工具。而在首次失利之后，同方電腦子半年之后推出長風(fēng)農(nóng)村版電腦，就更為強(qiáng)調(diào)“關(guān)注農(nóng)村、貼近農(nóng)民”的設(shè)計理念，采用了大功能鈕的頁面設(shè)計，并包含了8套專為農(nóng)民制定的專有應(yīng)用軟件，如農(nóng)業(yè)專家系統(tǒng)、農(nóng)民技能培訓(xùn)系統(tǒng)等。

“深潛模式”不講究高舉高打，立即收獲，但非常講究通過細(xì)致的溝通和卓越的服務(wù)，從心底打動顧客。這也是采取“深潛模式”的企業(yè)的競爭優(yōu)勢，因?yàn)椤吧顫摗逼髽I(yè)往往有貼近市場與顧客的營銷軍團(tuán)。產(chǎn)品的外在形象可以通過大規(guī)模的廣告投放來獲得廣泛的認(rèn)知，然而服務(wù)的及時性和全面性卻很難在短時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)。毫無疑問，在區(qū)域市場深潛細(xì)作的企業(yè)對本地消費(fèi)者服務(wù)需求的了解程度和滿足能力與空軍品牌相比有著先天的優(yōu)勢，服務(wù)也是深潛中提供給顧客的重要價值。當(dāng)空軍品牌在大講特講產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)時，深潛品牌通過服務(wù)為顧客提供更高的讓渡價值而獲得了顧客的忠誠。

3．制造轉(zhuǎn)移成本，提高顧客的忠誠度。

首先是降低競爭品牌客戶的轉(zhuǎn)移成本，上海聯(lián)通曾發(fā)起一個活動，該活動主要針對中國移動的客戶。活動內(nèi)容是：如果你在中國移動的手機(jī)號是13983989966，只要你愿意購買中國聯(lián)通的CDMA，那么你只需要將139變成133就是你的CDMA號碼，也就是說換成了13383989966，這顯然降低了中國移動用戶向中國聯(lián)通CDMA轉(zhuǎn)移的成本。上海聯(lián)通此次促銷行動沒有大規(guī)模的媒體投放，但仍然取得了非常好的效果。其次是提高本品牌客戶的轉(zhuǎn)移成本，通過業(yè)務(wù)組合的捆綁銷售、個性化的客戶關(guān)懷、集團(tuán)與個人積分、俱樂部等形式提高轉(zhuǎn)移成本。

4．強(qiáng)調(diào)對渠道的管控力，讓通路成員從做交易上升到做品牌。

品牌在市場上的表現(xiàn)很多是由通路成員決定的。采用“深潛模式”的企業(yè)只要加強(qiáng)對區(qū)域內(nèi)渠道的管控力，確保渠道成員的動作也符合品牌戰(zhàn)略的要求，才能塑造強(qiáng)勢品牌。

首先，企業(yè)對通路成員中的一批、二批、終端進(jìn)行溝通和教育，確保通路成員意識到做品牌是通路成員之間的多贏的策略，不再以簡單做交易的理念來做市場，而是切實(shí)把品牌建設(shè)作為工作重點(diǎn)；其次，企業(yè)對通路成員如何做品牌制定規(guī)范動作并進(jìn)行有效的培訓(xùn)；再次，制定激勵政策引導(dǎo)通路成員的行動符合品牌戰(zhàn)略的要求。典型的企業(yè)如九陽公司、資生堂。

資生堂會為各簽約專賣店提供PM商品陳列臺、非形象柜等宣傳陳列物品；會根據(jù)季節(jié)發(fā)布《品牌綜合施策手冊》，一年分春、夏、秋、冬四冊，包括施策活動綱要、新品介紹、季節(jié)產(chǎn)品的推薦重點(diǎn)介紹和注意點(diǎn)、具體施策方案一覽、化妝品節(jié)活動、柜臺陳列介紹、門店銷售進(jìn)度管理表等，對市場策略的終端執(zhí)行明確指導(dǎo)，使得經(jīng)營者在執(zhí)行品牌策略的過程中更有針對性；努力提升一線美容顧問素質(zhì)，并且派遣日本的資深BC(美容顧問)到各專賣店現(xiàn)場施教，保障終端導(dǎo)購的專業(yè)、職業(yè)與科學(xué)等。

互聯(lián)網(wǎng)時代：“深潛模式”之變 金錯刀

借助互聯(lián)網(wǎng)，越來越多的公司在“深潛”之路上越走越深。

看看惠普如何借助“深潛”讓自己兇猛起來。2007年上半年，惠普PSG中國位列PSG全球第三名，業(yè)績增長了64％，利潤增長60％，筆記本的增長更快，達(dá)到118％。其中，消費(fèi)類的增長是69％，商用類的增長是60％。要知道，惠普在個人消費(fèi)級產(chǎn)品的動作在6年前才開始。

進(jìn)攻路徑之一是區(qū)域拓展。自2006年惠普PSG把中國分為8個區(qū)后，就開始了深潛行動。從城市拓展數(shù)量上看，2003年是20個，2007年是410個，從網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量上看，2003年是330個，2007年是2000個。

進(jìn)攻路徑之二是為中國用戶量身定制。從數(shù)據(jù)上看，惠普本地開發(fā)的臺式機(jī)銷售占50％，15％的筆記本來自本地研發(fā)。

在當(dāng)今這個扁平化、速度化的互聯(lián)網(wǎng)時代，“深潛模式”也在發(fā)生著變革。特別是一些跨國公司，正在利用先進(jìn)的技術(shù)工具以強(qiáng)化“深潛模式”。IBM商業(yè)價值研究院的報告顯示，銷售和分銷渠道，正從多層體系到扁平和協(xié)作。在產(chǎn)品分銷方面，公司高管面臨的最大挑戰(zhàn)是如何使渠道扁平化，從而降低成本，提高透明度。IBM的分析顯示，42％的受訪公司中，其收入要流經(jīng)三個或三個以上的分銷層。此外，只有10％的公司能夠了解到店鋪層面的情況，而33％的公司只能了解到全國分銷商的情況。

靠人海戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行通路“深潛”的方式已經(jīng)一去不返，現(xiàn)在，越來越多的經(jīng)理人開始瞄準(zhǔn)這樣的目標(biāo)進(jìn)行“深潛”：層級少，透明度高，成本低。

以下幾種“深潛”模式正在被那些先行者所嘗試：

嘗試一：在線銷售和電話銷售。在過去，在線銷售和電話銷售只是一個可有可無的補(bǔ)充，現(xiàn)在，它已經(jīng)成為一個主要的銷售模式。以蓬勃興起的電視購物為例，它采取的就是網(wǎng)絡(luò)營銷的模式，雖然頗有爭議，但是，不少知名的品牌也開始嘗試這一模式，比如長虹手機(jī)。

IBM的報告則認(rèn)為，中國在線市場的規(guī)模相對較小(年收入了億美元，僅相當(dāng)于美國最高日銷售量)，但它正以每年34％的速度增長。雖然許多中國消費(fèi)者仍然不愿網(wǎng)上購物，渠道伙伴也更喜歡傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，但互聯(lián)網(wǎng)和電話營銷成本低，效率高，適合面向1～2線和3～5線城市的潛在消費(fèi)者和商業(yè)客戶，開展市場教育、信息交流和售后服務(wù)等業(yè)務(wù)。通過這些渠道產(chǎn)生的銷售機(jī)會，可以轉(zhuǎn)給渠道伙伴或鄰近的店鋪。

嘗試二：直銷。直銷在某些行業(yè)，已經(jīng)成為一種主要的銷售方式，比如消費(fèi)品領(lǐng)域。安利已經(jīng)在180個城市中，建立了包含20萬個獨(dú)立代理商的網(wǎng)絡(luò)。安利公司和其他類似公司運(yùn)用直銷模式，克服大眾市場的獨(dú)特挑戰(zhàn)，即借助社會網(wǎng)絡(luò)的口碑效應(yīng)，通過基層培訓(xùn)來促進(jìn)銷售，并運(yùn)用零售網(wǎng)點(diǎn)來處理收付款。

嘗試三：向3線到5線城市的“大眾市場”進(jìn)攻。對于中國的“大眾市場”，IBM的定義是年收入在1萬元到2萬元人民幣的個人，以及305個3線到5線的城市(一線和二線城市為25個)。

看看寶潔如何在中國的鄉(xiāng)村進(jìn)行“深潛”。依靠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理體系，寶潔在中國建立了十分廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)，其產(chǎn)品占據(jù)了國內(nèi)幾乎所有城市和大部分城鎮(zhèn)的50萬個零售店。數(shù)據(jù)顯示，寶潔在中國的銷售額中，只有1/3來自國內(nèi)24座大城市。而來自農(nóng)村地區(qū)的零售增長則正以迅猛的速度趕超北京和上海這樣的大城市。

事實(shí)上，在“大眾市場”上，相對于本土企業(yè)，跨國公司是滯后的。但是，越來越多的跨國公司也開始紛紛“下鄉(xiāng)”進(jìn)行“深潛”，像惠普這樣的企業(yè)，雖然在3線～5線城市的品牌知名度不夠，也面臨更殘酷的競爭，但是，這是一塊巨大的蛋糕。現(xiàn)在，跨國公司在中國正面臨新一輪轉(zhuǎn)型，從早期的市場入門期，到上世紀(jì)90年代的市場初涉期，現(xiàn)在則進(jìn)入市場滲透期。換句話說，決定惠普這類公司未來的，不是以前的一線、二線城市，而是中國更為廣闊的“大眾市場”。對中國企業(yè)來講，如果說以前跨國公司更集中于高端領(lǐng)域，制造了品牌區(qū)隔，那么，現(xiàn)在直至未來，這種區(qū)隔將不復(fù)存在，競爭將更為殘酷。

對跨國公司而言，要想開辟“大眾市場”，一個巨大的難題是品牌。由于地域差異性、文化差異性等原因，對于跨國公司這種以標(biāo)準(zhǔn)化操作的公司而言，如何在3～5線城市打品牌，將成為一個令人困擾的課題。比如，有人曾跟惠普的市場經(jīng)理聊起，惠普是否會在中國的城鎮(zhèn)采取刷墻標(biāo)語式的廣告，惠普說可能不會。

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